La Mejora Continua ¿sigue funcionando como concepto?

En un mundo empresarial cada vez más competitivo y dinámico, la mejora continua se ha convertido en un elemento crucial para el éxito y la supervivencia de las organizaciones. La capacidad de adaptarse, innovar y optimizar constantemente los procesos y productos es fundamental para mantenerse a la vanguardia. Pero, ¿qué importancia tiene la mejora continua en la actualidad y cómo las organizaciones pueden aprovecharla para impulsar su éxito empresarial? Veamos algunas de las ventajas que que poseen las organizaciones con enfoque en la mejora continua:

1- Adaptación al cambio

En la actualidad, los mercados y las tecnologías están en constante evolución. Quizás, más que en ninguna otra época de la humanidad. La mejora continua permite a las organizaciones adaptarse de manera ágil y efectiva a estos cambios. Mediante la recopilación de información, la retroalimentación y la implementación de acciones correctivas, las empresas pueden ajustar rápidamente su enfoque y estrategia para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y las demandas del mercado. La adaptación continua es esencial para mantener la relevancia y la competitividad en un entorno empresarial en constante cambio.

2 - Innovación constante

La mejora continua fomenta la cultura de la innovación en las organizaciones. Al buscar formas de optimizar los procesos existentes, se generan ideas y soluciones creativas que pueden llevar a mejoras significativas en productos, servicios y métodos de trabajo. La innovación constante permite a las empresas diferenciarse en el mercado, ofrecer propuestas de valor únicas y responder a las necesidades emergentes de los clientes. Aquellas organizaciones que abrazan la mejora continua como una filosofía central están más preparadas para innovar y mantenerse a la vanguardia de su industria.

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3 - Eficiencia y productividad

La mejora continua también tiene un impacto directo en la eficiencia y la productividad de las organizaciones. Al identificar y eliminar desperdicios, reducir los tiempos de producción, mejorar la calidad y optimizar los flujos de trabajo, se logra una mayor eficiencia operativa. Esto se traduce en una reducción de costos, una mejora en la rentabilidad y una capacidad para ofrecer productos y servicios de mayor calidad en menor tiempo. La mejora continua permite a las organizaciones maximizar sus recursos y lograr un rendimiento óptimo.

4 - Cultura de aprendizaje y empoderamiento

La mejora continua no solo se trata de mejorar los procesos y resultados, sino también de fomentar una cultura de aprendizaje y empoderamiento en toda la organización. Al alentar a los empleados a buscar constantemente formas de mejorar, se crea un entorno en el que se valora el aprendizaje, la creatividad y la toma de decisiones informada. Los empleados se sienten involucrados y empoderados para proponer mejoras y contribuir al éxito de la empresa. Una cultura de mejora continua fortalece el compromiso de los empleados y fomenta una mentalidad de crecimiento y excelencia. 

5 - Ventaja competitiva sostenible

La mejora continua no es un esfuerzo puntual, sino un proceso continuo. Aquellas organizaciones que hacen de la mejora continua una práctica habitual y arraigada en su cultura empresarial obtienen una ventaja competitiva sostenible. Al mejorar constantemente, pueden adaptarse a los cambios del mercado, innovar, ser más eficientes y ofrecer productos y servicios superiores. Esta capacidad de evolucionar y superarse a sí mismas les permite mantenerse por delante de la competencia y construir relaciones duraderas con los clientes.

En resumen... la mejora continua es un pilar fundamental en el entorno empresarial actual. Permite a las organizaciones adaptarse al cambio, innovar, mejorar su eficiencia y productividad, promover una cultura de aprendizaje y obtener una ventaja competitiva sostenible. Aquellas empresas que abrazan la mejora continua como una filosofía central están mejor preparadas para enfrentar los desafíos del mercado y aprovechar las oportunidades emergentes. La mejora continua no solo es una estrategia empresarial, sino una mentalidad que impulsa el éxito a largo plazo.

Implementando 5S en tu Organización - Sexta Parte: Recomendaciones Finales y 9S

En esta última publicación de la serie daremos recomendaciones finales, y compartiremos algunas experiencias para que tengan como referencia al momento de realizar la implementación. Luego, hablaremos sobre la versión ampliada conocida como 9S, con una breve descripción sobre cada una de estas 4 etapas de apoyo a la metodología original. 

Recomendaciones y Comentarios sobre 5S en algunas aplicaciones

Compartiremos algunas experiencias, en distintos tipos de organizaciones, a través de recomendaciones.

Los enemigos de las 5S

Ya lo hemos mencionado, pero existen dos grandes 'enemigos' de la implementación de 5S (y de la mayoría de las iniciativas de mejora conocidas). Por un lado deberemos enfrentarnos, en mayor o menor medida, a una resistencia al cambio. Esta puede aparecer en cualquier etapa. Depende de muchísimos factores, entre los que podemos destacar:

• la cultura de la organización.
• la idiosincrasia del país o región en donde se quiera aplicar.
• la personalidad y las creencias de los integrantes de la organización. Aquí hablamos de creencias personales, no religiosas. De paradigmas, de las diferentes maneras que tienen las personas de ver una misma realidad.
• el liderazgo de quien lleva adelante el proyecto, y de la Dirección (por supuesto).
• la formación impartida.

Por el otro, es fundamental mantener la motivación en todo el equipo. Esto es más difícil de medir y de sostener. En una primera etapa, los resultados son claros y notorios. Luego se vuelven más imperceptibles. El resultado de nuestras acciones de mejora o de mantenimiento del sistema no se ven a simple vista o en el corto plazo, lo que lleva a que el ímpetu inicial con el que hacíamos las cosas se vaya apagando. S1, S2 y S3 suelen funcionar relativamente bien en un principio, pero con el tiempo nos parecerá que no hay nada por mejorar. Y en la realidad, esto no es así. Sólo que la vara es más alta, y la técnica se vuelve más puntillosa y estricta. Sino, ¡no habría mejora continua!.

No complicarse más de lo necesario

Volvamos al punto de partida por un momento. Si aplicamos 5S es porque queremos ser más productivos. La implementación de 5S debe lograr eso, no convertirse en un obstáculo. Muchas ideas planteadas aquí y en otros sitios, nos hablan de técnicas o casos de éxito o fracaso que no necesariamente apliquen o tengan el mismo resultado en nuestra organización. Moraleja: utilicen los conceptos básicos, los lineamientos de la técnica, pero adáptenlos a su realidad. No se compliquen. Nadie puede obligarlos a seguir una receta determinada, porque quizás funcionó en alguna empresa, o en algún otro momento. Esto puede no andar en nuestro caso. El nivel de detalle con el que desean aplicar 5S, la severidad del control y los objetivos, los deben plantear ustedes. Sean versátiles, agreguen lo que consideren necesario y desháganse de lo que no. Siempre hay oportunidad de replantear las cosas, de innovar.

5S: el mejor ejercicio para la excelencia

Como ya dijimos anteriormente, 5S es (sin duda) la puerta de entrada a algo más grande. No podemos pensar en algo más complejo si 5S no nos funciona. Hoy el mundo habla de Lean, de Six Sigma, de World Class Manufacturing, de ISO 9001.  ¿Cómo piensan que nos irá si no hay orden y limpieza, si no hay estandarización, compromiso o disciplina? 

En la diversidad está la riqueza

Está claro que podemos aplicar 5S a cualquier ámbito que se nos ocurra, incluyendo nuestra vida personal. También existen tantas realidades como organizaciones diferentes hayan. No es lo mismo aplicar 5S en una empresa de servicios, en un organismo público, en un hospital o en la industria manufacturera. Cuando hablamos de S2, principalmente, dimos algunos tips para aplicar orden en talleres u oficinas. Quizás no sea lo que ustedes precisan exactamente, pero la idea era hacerles ver que con creatividad y pocos recursos podemos resolver la mayor parte de las cuestiones. Pueden trasladar ideas como la del shadowboard de herramientas de un taller para otras necesidades (limpieza, elementos de un restaurant, de una escuela, de una oficina, un hotel, un vehículo, de lo que sea). Los elementos de control visual que parecen más triviales y básicos, son los que mejor funcionan. ¡Háganlos a medida!. No olviden la esencia del poka-yoke a la hora de ordenar y definir la disposición de las cosas.

Romper las barreras entre áreas

Una de las características más maravillosas de 5S es que borra los límites entre áreas, y las jerarquías quedan en un segundo plano. Todos, por igual, deben hacer lo mismo con la misma exigencia y compromiso. Poco importa, también, si hablamos de una empresa unipersonal, una Pyme, una mega-corporación o una empresa familiar. Aunque este último caso sí que merece una publicación aparte... ya que tiene algunos ingredientes a analizar que escapan al objetivo de esta serie de publicaciones.  

9S: ¿Una versión mejorada?

Hasta ahora hemos hablado de la técnica original de las 5S, que ya lleva unas décadas dando vueltas. En los últimos años, viene creciendo la tendencia de otra técnica que se supone superadora, agregando características de estandarización y coordinación adicionales. Esto fortalece los hábitos ya desarrollados y afianza los vínculos interpersonales. 9S es en realidad 5S con 4 'S' más de apoyo. Con 5S funcionando adecuadamente, podemos apuntar a la excelencia a través del agregado de estas características. Son algo más abstractas que las ya vistas, por lo que son más complejas de llevar a la práctica y de medir.

Describiremos brevemente qué aporta cada una de ellas, y daremos una opinión global.

¿Cuáles son las 9S?

Vamos a seguir con la codificación anterior, por lo que las llamaremos:

S6: Shikari

S7: Shitsukoku

S8: Seishoo

S9: Seido

Veamos brevemente de qué se ocupa cada una de ellas. 

(S6) - Shikari: Constancia

Siguiendo un poco con la línea de S5, shikari busca desarrollar la constancia individual de cada integrante de la organización, así como una actitud positiva ante sus tareas. Ya hablamos de hábitos anteriormente. S6 es el perfeccionamiento de esos hábitos. Tener en cuenta que estamos hablando sólo de constancia, del cumplimiento sistemático de las tareas bajo los lineamientos ya mencionados. Hay una característica más personal e interna que tiene que ver con el nivel real de compromiso del individuo. Para esto, tenemos a S7.

(S7) - Shitsukoku: Compromiso

Shitsukoku es, literalmente, perseverancia. Es la real convicción del individuo de que lo que hace tiene un sentido concreto. No sólo lo hace, sino que lo cree útil y necesario. Está sinceramente convencido. Estamos hablando de niveles superiores en donde la ética y la moral juegan un papel crucial.

(S8) - Seishoo: Coordinación

S6 y S7 cubren aspectos del desarrollo de las personas como individuos aislados. S8 y S9, por el contrario, buscan que el equipo de trabajo completo funcione de manera armónica. Seishoo hace foco en el desarrollo de métodos de trabajo que aprovechen las capacidades individuales y las combinen, obteniendo un grupo de trabajo que funcione sinérgicamente. El logro grupal es superior a la suma de los esfuerzos individuales. Para que esto funcione, estos esfuerzos deben estar sincronizados. Que todo fluya y que el esfuerzo de uno no anule el de otro. 

(S9) - Seido: Estandarización

Se suele utilizar aquí la analogía con una orquesta, en donde cada músico aporta cierta tarea, pero para que la orquesta (organización) funcione bien como un todo, debe haber una coordinación lógica. Los métodos de trabajo funcionarán entonces como la 'partitura'. Al igual que S4 se busca la estandarización. Todo debe estar normalizado y predefinido. Incluso esta coordinación entre partes.

¿Qué hay de 6S?

Otra versión que se suele ver como superadora de 5S es la de la técnica de las 6S, que nada tiene que ver con las 9S. Aquí la sexta 'S' agrega aspectos de seguridad. Se la conoce como Anzen (安全, 'seguridad'). Esta claro que no incluye ninguna 'S' (sólo encaja en otros idiomas, incluidos el inglés y el español). Aquí se agregan a las 5S originales métodos que contemplen con mayor profundidad temas relacionados a la seguridad, a través de la prevención de accidentes.

Conclusiones Finales

5S, y sus variantes, son una poderosa herramienta cuyos resultados son realmente determinantes para las organizaciones que las apliquen correcta y sistemáticamente. Hay tanta diversidad en campos de aplicación y tipos de organización, que no terminaríamos nunca de conocer su potencial. Hemos tratado de dar una orientación a través de esta serie de artículos. Pero el trabajo, a partir de ahora, es de ustedes. Sería muy enriquecedor que nos comenten qué experiencias han tenido en su aplicación. En lo posible, aclarando país y tipo de organización. ¡Los leemos!

En una próxima publicación, veremos un modelo, de tantos que se pueden diseñar, para la realización de auditorías 5S.

• Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte: Seiri
• Implementando 5S en tu Organización - Segunda Parte: Seiton
• Implementando 5S en tu Organización - Tercera Parte: Seisō
• Implementando 5S en tu Organización - Cuarta Parte: Seiketsu
• Implementando 5S en tu Organización - Quinta Parte: Shitsuke
• El Método de las '5S', una sencilla y excelente manera de comenzar a trabajar en la mejora continua
• La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar
• Kaizen como filosofía de trabajo y de vida
• Psicología y Calidad (Parte I)
• La Cultura y el Fracaso de la Calidad

Implementando 5S en tu Organización - Quinta Parte: Shitsuke

En esta oportunidad veremos la última etapa de la metodología de 5S. Shitsuke es literalmente "disciplina" en español. Aunque este concepto es más amplio de lo que podemos intuir. Durante la implementación sistemática de 5S, la disciplina pasa por dos fases. En una primera fase, es necesaria la disciplina para que las personas comiencen a aplicar la metodología siguiendo normas preestablecidas. Es decir, que existe una cierta imposición de lo que "hay que hacer". A medida que la aplicación de la técnica va madurando, y las personas comienzan a internalizarla, todo se vuelve más natural. Es aquí donde aparece la autodisciplina como la mejor manera de sostenerla en el tiempo. Y cuesta. Es un hábito que precisa de un cambio profundo de pensamiento. Debemos romper con varios paradigmas. El éxito de 5S requiere de una constancia que muchas empresas no están dispuestas a tener. Son procesos generalmente largos. Los tiempos dependerán en gran parte de la cultura de la organización. Los resultados inmediatos de la primera aplicación de las 3"S" iniciales suelen ser motivadores, porque son realmente evidentes. Pero luego, cuando 5S está funcionando de manera aceptable, los cambios ya son más graduales e imperceptibles. La iniciativa inicial suele apagarse. Allí es donde habrá que realizar el mayor esfuerzo para no abandonar la metodología. El compromiso de la Dirección, y un equipo 5S con marcado liderazgo, serán fundamentales para seguir adelante. 

Como mencionamos antes, la autodisciplina es un hábito a desarrollar. Se basa en el respeto hacia las normas y hacia las demás personas, así como en el cuidado de los recursos de la organización. Shitsuke es una etapa de sensibilización, lo que la distingue de la rigidez anterior, llevándonos de lo que tenemos que hacer a lo que deseamos hacer para que nuestro puesto de trabajo sea agradable y productivo .

(S5) - Shitsuke: Disciplina

Hasta ahora todo parece bastante abstracto y subjetivo. Pero.. ¿cómo aplicamos esto en la realidad?. Existen herramientas que nos permitirán lograr que la metodología nos brinde resultados positivos, y se mantenga en el tiempo de manera sistemática. 

Nuevamente la formación permanente del personal cumple un rol preponderante. Debemos lograr que todos se sientan igualmente comprometidos e involucrados en el cambio.

En primer lugar, deben estar bien establecidos y claros todos los canales de comunicaciones necesarios. Por ejemplo, los paneles informativos con estadísticas y novedades, deben estar actualizados y ser claros en la información contenida.

Por otro lado, se debe mantener la realización de reuniones sobre el estado de la implementación, de manera periódica. Se deben identificar oportunidades de mejora y se debe establecer la asignación de recursos. También se debe incluir el análisis de casos de éxito y fracaso, para definir las próximas acciones y optimizar los resultados. Todo esto nos permitirá trabajar sobre las bases de la mejora continua. Shitsuke es, sin duda, la conexión que existe entre 5S como método y la mejora continua.

"El éxito es simplemente la aplicación diaria de la disciplina."

(Jim Rohn)

Por último, tenemos a la principal herramienta de control de la eficacia del sistema: la auditoría. Las auditorías 5S son las que, finalmente, nos dirán si la metodología funciona de manera eficiente y sistemática. Nos dará una visión integral de diversos aspectos, lo que nos permitirá:

• Identificar anomalías.
• Identificar oportunidades de mejora.
• Tener una noción global del progreso de la implementación.
• Escuchar a las personas y conocer sus experiencias, sus fortalezas y debilidades, sus miedos y sus obstáculos.

En una publicación posterior compartiremos un formato para realización de auditorías 5S, para que lo puedan descargar y adaptar a la necesidad de cada organización.

"Disciplina es pagar el precio para traer esa visión a la realidad. Es abordar los hechos duros, pragmáticos y brutales de la realidad y hacer lo que haga falta para que ocurran las cosas. La disciplina surge cuando la visión se une al compromiso."

(Stephen R. Covey)

¿Qué avance tendremos?

S5 es la garantía de sostenimiento de la metodología de 5S en el tiempo. Se basa en el concepto de mejora continua, permitiéndonos aprender de los errores, para hacer las cosas de mejor manera día a día. Si está bien implementado, el cambio en la actitud de las personas con respecto a su compromiso con la técnica será evidente. Esto incluye a la Dirección, quien tendrá que involucrarse de lleno, así como fomentar y promover la continuidad del método.

Recursos necesarios

Aquí, otra vez, la formación es muy importante. La Dirección deberá comprometerse a sostener en el tiempo la metodología, con todo lo que ello implica. Seguramente se deberán realizar inversiones, o destinar recursos a determinados procesos. Se deberán mejorar la tecnología, las instalaciones y los procesos.

En la próxima publicación...

Habiendo visto ya las cinco etapas de manera separada, en la siguiente y última publicación de esta serie, haremos un resumen final sobre la metodología. También hablaremos de algunas experiencias en distintos tipos de organización. Por último veremos, de manera sintética, otras versiones ampliadas de la técnica de 5S: las 6S y las 9S, hoy muy en boga.

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¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

Dentro del contexto de las organizaciones, el concepto de gestión del conocimiento (knowledge management) abarca todas las actividades relacionadas con la administración del conocimiento desde su generación hasta su utilización. Cuando hablamos de "conocimiento" nos referimos al capital intelectual de la organización. El conocimiento se crea, se transmite, se transforma, se utiliza. La sistematización del uso de este activo intangible (el activo intelectual) es el principal objetivo de la gestión del conocimiento. Existen numerosas definiciones y alcances sobre este concepto, aunque todos giran sobre lo mismo. En general, se describen metodologías para la adquisición del conocimiento, y el posterior uso del mismo.

Cómo se administra la información, de manera efectiva y confiable, es uno de los puntos principales. Hay aspectos del conocimiento que son difíciles de gestionar, como la experiencia y factores propios de la cultura organizacional.

Podríamos decir que existen diferentes fases en la gestión del conocimiento. La primera es la de identificar claramente cuál es el conocimiento actual con el que cuenta la organización: conocer su activo intelectual. Esta es quizás la fase más compleja, ya que hay que recabar mucha información y organizarla de manera práctica para que pueda ser utilizada o transformada. Otra fase abarcaría la generación de nuevo conocimiento. Para esto, debería estar definida la metodología mediante la cual ese nuevo conocimiento se incorporará al capital intelectual de la organización. Por otro lado, debemos promover la innovación. Es decir, a partir del conocimiento actual, transformarlo para su utilización. Quizás alguna experiencia previa tenga que ser modificada de alguna manera para adaptarse al contexto actual.  

Gracias a los avances en la tecnología, hoy es más sencillo gestionar la información, ya que existen numerosas alternativas para el almacenaje y transmisión. Los sistemas de conectividad y el software siguen evolucionando. Aunque, paralelamente, las organizaciones y su contexto se han vuelto más complejos, al estar inmersos en un mundo dinámico e impredecible. Existen procesos en los que se debe manejar un volumen grande de información (big data). Para estos casos existen técnicas específicas basadas en la estadística y en la identificación de patrones, como sucede con la minería de datos (data mining) .

La norma más importante sobre gestión de la calidad, en su última versión, ISO 9001:2015 tiene como uno de sus requisitos la implementación de un sistema de gestión del conocimiento dentro de la organización. En su punto 7.1.6 establece (textual):

"La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos o servicios. Se mantendrán estos conocimientos, y serán puestos a disposición en la medida necesaria. Al abordar las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios." 

Aquí se considera que el conocimiento se adquiere con la experiencia, y que esta información es vital para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Además, establece dos fuentes de información diferentes: las fuentes internas (experiencia, resultados anteriores, casos de éxito y fracaso) y las fuentes externas (investigaciones académicas, casos de competidores, clientes o proveedores).

El conocimiento es, hoy en día, una de las principales ventajas competitivas. Saber aprovecharlo y administrarlo, es una de las tareas más importantes de una organización. Hablaremos en detalle de técnicas y más conceptos relacionados a la gestión del conocimiento en futuras publicaciones.

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La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.

Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?


Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.

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