SIPOC: Mapeo de Procesos de Alto Nivel

En publicaciones anteriores hablamos sobre la importancia de contar con toda la información necesaria para un determinado análisis en un único lugar. La posibilidad de tener todo lo que precisamos al alcance de la vista nos da una idea integral del asunto, obligándonos a ser sintéticos y concretos.

Existen diversas maneras de describir un proceso, de representarlo o «mapearlo». Una de las más utilizadas es la denominada SIPOC. Esta sigla proviene de las letras iniciales en inglés de las componentes principales de todo proceso (sea cual fuere):

• Supplier (Proveedor): ¿Quién provee las entradas al proceso?. Puede tratarse de un proveedor externo o, simplemente, el proceso anterior.
• Input (Entrada): ¿Qué precisa el proceso? Es todo lo que utiliza el proceso para desarrollarse. Puede tratarse de información, material o documentación.
• Process (Proceso): ¿Cuáles son las actividades que se realizan sobre las entradas, que añaden valor y las convierten en salidas?.
• Output (Salida): ¿Qué entrega el proceso? Dependiendo del caso, puede ser un producto, información o documentación, entre otras posibilidades.
• Customer (Cliente): ¿Quién precisa las salidas del proceso? En este caso también puede ser un cliente externo, o el proceso siguiente.

Quizás suene algo básico, pero es esencial que definamos de qué hablamos cuando hablamos de un proceso. Vayamos a la definición estandarizada de mayor aceptación en la actualidad, al menos en el mundo de la gestión de la calidad: la que nos brinda ISO 9000:2015. Dicha norma define a un proceso como el «conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto». El tipo de resultado depende del contexto en el que nos encontremos, pero puede tratarse de un producto, un servicio o simplemente una salida. Generalmente los procesos están concatenados entre sí, por lo que la entrada de un proceso es la salida del proceso anterior y la salida de éste es la entrada del posterior. Un conjunto de dos o más procesos que interactúan puede considerarse también como un único proceso.

El objetivo de SIPOC es representar en un único diagrama al proceso que se está analizando teniendo en cuenta todas las componentes mencionadas y responder a las preguntas planteadas. Deben quedar bien claros todos los aspectos que conforman al proceso lo que permite, entre otras ventajas, definir métricas para evaluar el desempeño e identificar las actividades que agregan valor. Ayuda a la identificación de desperdicios y a la detección de oportunidades de mejora y cuellos de botella. Por estas razones, esta técnicas es muy utilizada durante la implementación de metodologías como Lean o Six Sigma.

Como buena herramienta de control visual, toda la información puede volcarse en una única hoja. El formato más habitual es el de una tabla, en la que se lista de manera detallada cada componente, y en la columna central se representa mediante un diagrama de flujo al proceso en sí.

SIPOC resulta una herramienta de suma utilidad cuando hay que describir un proceso de una forma sintética y clara. Se puede utilizar, por ejemplo, a la hora de definir los procesos en la implementación de la metodología DMAIC en Six Sigma, o en cualquier proyecto de mejora o evento kaizen.

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10 KPIs indispensables para medir nuestro desempeño operativo

Continuando con la temática de publicaciones anteriores, analizaremos en esta oportunidad 10 KPIs relacionados al funcionamiento operativo de los procesos, a su desempeño. Los mismos están incluidos en el listado de 75 KPIs sugeridos por el autor Bernard Marr en su «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know» del cual ya hemos extraído otros indicadores. Hemos seleccionado 10 indicadores que consideramos fundamentales y representativos para medir el desempeño operativo de los procesos. Como venimos haciendo, trataremos de clarificar su finalidad y su aplicación a través de simples ejemplos. Los KPIs seleccionados en esta ocasión son los siguientes:

1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)
3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time)
4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time)
5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)
6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)
7. Nivel de Retrabajo (Rework Level)
8. Índice de Calidad (Quality Index)
9. Efectividad Global de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)
10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level)

1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Quality Level): aquí el autor habla en realidad de nivel Six Sigma (Seis Sigma), aunque lo correcto sería generalizar y calcular el nivel de sigma que tienen nuestros procesos. El nivel de sigma de un proceso tiene que ver con su eficiencia. Es una medida cuantitativa de la cantidad de defectos que producimos. En general, se tiene en cuenta el número de productos defectuosos por cada millón de unidades producido (DPMO, Defects Per Million Opportunities). Sin entrar con profundidad en el concepto estadístico, el nivel de sigma está relacionado con el número de desvíos estándar (σ, de ahí el nombre) dentro de los cuales se encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de manufactura suelen tener una distribución normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de un proceso no es exactamente su desvío estándar.

En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en función del número de «sigmas». A mayor número, mejor rendimiento tendremos. Por convención, se adoptan los  siguientes valores.

El número de DPMO es sencillo de calcular. Se realiza de la siguiente manera:

DPMO = (Número de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Número de Oportunidades)

Se producen tantas unidades (Unidades Producidas). Se obtienen tantos defectos (Número de Defectos) de tantos tipos de defectos posibles (Número de Oportunidades). El Número de Oportunidades nos dice cuántos tipos de defecto podemos tener. 

Por ejemplo, supongamos que producimos 7.200 unidades, de las cuales 435 de ellas fueron defectuosas, o no conformes. La no conformidad, según nuestro criterio para este caso tiene en cuenta que:

• El producto se encuentre dentro de especificaciones técnicas.
• El producto se entregue en el plazo previsto.

Es decir, el «Número de Oportunidades» (el número de criterios posibles de no conformidad) es de 2. De las 435 unidades consideradas defectuosas, 210 son consideradas no conformes por no cumplir especificaciones y las otras 225 por entrega fuera de término. Por lo tanto, el valor de DPMO del proceso estará dado por:

DPMO = [(210 + 225) x 1.000.000] / (7.200 x 2) = 30.208,33

Si vemos en la tabla anterior, podemos afirmar que nuestro proceso se encuentra entre 3σ y 4σ.

Como podemos apreciar, no es necesario producir un millón de unidades para obtener nuestro nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y extrapolar. Existen maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con decimales), el cual nos da una noción más acabada de mejora ya que saltar de un valor de sigma a otro requiere de mucho esfuerzo. Pero esto será objeto de una publicación específica.

Hoy en boga se encuentra la aplicación de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir, procesos que logren DPMOs menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utópico para otros, aunque siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros esfuerzos. 

2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate): es una de las mejores medidas sobre cómo estamos aprovechando la capacidad de nuestro proceso, lo cual nos da una idea del nivel de desperdicio (muda, para la filosofía Lean). Es sencillo, nos dice porcentualmente cuánto de la capacidad máxima de una máquina/línea/proceso estamos utilizando en la actualidad. Es decir:

CUR (%) = (Capacidad actual en un período de tiempo determinado) / (Capacidad máxima en dicho período)

Si, por ejemplo, fabricamos botellas de cerveza. Nuestra máquina se encuentra en buenas condiciones y está diseñada para entregar 180.000 botellas en un mes (6.000 por día). En el mes actual se produjeron 134.542 botellas. La Tasa de Uso de la Capacidad estará dada por:

CUR (%) = [(134.542 botellas/hora)] / [(180.000 botellas/hora)] = 74,75%

Estamos aprovechando prácticamente ¾ de la capacidad máxima. Aquí debemos analizar por qué se reduce la capacidad y qué oportunidades de mejora tenemos. 

3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time): como sabemos, la satisfacción del cliente no sólo depende del cumplimiento de especificaciones técnicas sino también de otros factores (plazo de entrega, costos, etc). En este caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide concretamente cuánto tiempo transcurre entre que el cliente emite el pedido y recibe el producto o servicio que solicitó. El OFCT estará dado por:

OFCT = Tiempo de Recepción de Materiales + Tiempo de Fabricación + Tiempo de Entrega (logística)

Supongamos que recibimos una orden de pedido de un cliente por un lote de productos. Una vez confirmado, procedemos a solicitar materia prima a un proveedor, lo cual demora 5 días. Al recibir la materia prima nos disponemos a fabricar el lote, lo cual nos lleva 8 días. El cliente se encuentra a 1.000 kilómetros, lo que implica 1 día adicional en transporte. Es decir, desde que el cliente emitió el pedido pasaron:

OFCT = 5 días + 8 días + 1 día = 14 días

4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time): Relacionado con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de cumplimiento de los pedidos en tiempo y en forma (completos), según lo que espera y lo que pactamos con nuestro cliente. Es una métrica porcentual que nos muestra cuánto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:

DIFOT (%) = (Número de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de Unidades Entregadas)

Si, por ejemplo, nuestro cliente nos pide 560 unidades con un plazo máximo de 20 días pero nosotros entregamos:

• 400 unidades completas en 18 días 
• 160 unidades completas en 24 días

Nuestra DIFOT estará dada por:

DIFOT (%) = 400 unidades / 560 unidades = 71,43%

Si las unidades entregadas se realizan a tiempo, pero no están completas también afectarán al porcentaje.

5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una medida representativa de cómo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos permite conocer cuánto se está contrayendo, reduciendo, ya sea por daño, obsolescencia o vencimiento de los materiales contenidos en él. Sabemos que para operar con normalidad debemos contar con un inventario determinado. La Tasa de Contracción del Inventario estará dada por:

ISR (%) = (Inventario que deberíamos tener – Inventario que tenemos realmente) / (Inventario que deberíamos tener)

Supongamos que para abastecer una demanda habitual, debemos contar con 850 unidades de determinado material en inventario. Pero parte del inventario se daña por mal almacenamiento, por lo que tenemos que dar de baja 25 unidades. Tenemos específicamente 825 unidades disponibles. La Tasa de Contracción del Inventario en este caso es de:

ISR (%) = (850 unidades – 825 unidades) / (850 unidades) = 2,94%

Cuanto mayor es el valor de ISR, mayor nuestra incapacidad de conservar el inventario en condiciones.

6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente medida de la eficiencia operacional. Nos dice qué porcentaje de productos están circulando por el proceso sin problemas, subdividiendo su análisis en pasos. Se calcula como:

FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x … x FPY del paso n (%)

Si tenemos un proceso que está compuesto por 3 pasos consecutivos, de los cuales:

• En el paso A se están produciendo 8 unidades sin problemas, sobre 10 procesadas.
• En el paso B se están produciendo 10 unidades sin problemas, sobre 11 procesadas.
• En el paso C se están produciendo 9 unidades sin problemas, sobre 9 procesadas.

Tendremos:

• FPY del paso A (%) = 8 unidades / 10 unidades = 0,8 = 80%
• FPY del paso B (%) = 10 unidades / 11 unidades = 0,9091 = 90,91%
• FPY del paso C (%) = 9 unidades / 9 unidades = 1 = 100%

El FPY del proceso estará dado por:

FPY del Proceso (%) = 0,8 x 0,9091 x 1 = 0,7273 = 72,73%

7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuántas unidades de las producidas en un período determinado debieron ser retrabajadas o reprocesadas. Es decir:

Nivel de Retrabajo = (Número de Unidades que Requieren Retrabajo en un período de tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo período de tiempo)

Si fabricamos este mes 1.400 unidades, de las cuales 120 requieren ser reprocesadas, el Nivel de Retrabajo estará dado por:

Nivel de Retrabajo (%) = 120 unidades / 1.400 unidades = 8,57 %

Por supuesto, cuanto menor sea ese número, mejor y más eficiente nuestro proceso.

8. Índice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida. Depende en gran medida de cómo es nuestro proceso. La idea es establecer un indicador que represente cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente, en función de cómo nuestro producto/servicio se ajusta al propósito, al uso previsto. Este indicador puede ser calculado como una combinación de otros indicadores, tomados con igual peso o ponderados en función de su importancia sobre el índice final.

9. Efectividad Global de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness): este indicador es uno de los más importantes y utilizados para medir la eficiencia de las máquinas y/o procesos. Fue tratado en detalle en una publicación anterior que sugerimos visitar, y que incluye una plantilla de Excel para calcularlo. Está relacionado con tres parámetros fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Pueden acceder a dicha publicación en el siguiente enlace:

¿Qué es la OEE y cómo se calcula?  + Ejemplo en Excel (para descargar)

10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level): es una medida de cuánto tiempo está disponible realmente una máquina o un proceso de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se suele calcular de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razón) entre dos parámetros:

• PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una máquina (o un proceso) en un período determinado.
• TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese período. 

En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:

• Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT
• Tiempo de Inactividad (%) = 1 – PTT/TA

Supongamos que en determinado mes esperábamos tener operativa una máquina específica durante 200 horas pero funcionó durante 165 horas, ya que sufrió paradas por problemas mecánicos. Tendremos:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT = 165 horas / 200 horas = 82,5%

O, lo que representa lo mismo:

Tiempo de Inactividad (%) = 1- TA / PTT = 1 - (165 horas / 200 horas) = 17,5%

Está claro que el tiempo de actividad debe ser lo más alto posible, para cumplir con lo planificado.

La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el tiempo previsto de actividad y  el tiempo real activo. 

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA 

En en ejemplo anterior:

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA = 200 horas - 165 horas = 35 horas

NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores. 

Para mayor información, sugerimos consultar (previo registro) la librería de KPIs online del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx

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QFD y la Casa de la Calidad

Como vimos en publicaciones anteriores, la etapa del diseño es una de las más críticas en todo el proceso productivo. Diseñar un producto teniendo bien claras las necesidades del cliente es condición necesaria para el éxito de un producto.

Dentro de las numerosas herramientas que se conocen para la mejora de los procesos de diseño, se destaca un método en particular: el Despliegue de la Función Calidad (más conocida como QFD por las siglas en inglés de Quality Function Deployment). QFD es un método poderoso e integral de gestión de la calidad en la etapa de diseño de un producto (servicio). Hoy es una de las herramientas más utilizadas dentro de sistemas de gestión complejos que operan bajo Six Sigma o Sistema de Producción Toyota, sólo por citar ejemplos. Combina técnicas de priorización, estrategia competitiva, estudio de mercado y definición de aspectos técnicos.

¿En qué consiste? QFD es una metodología que tiene como objetivo principal el captar lo que el cliente quiere y traducirlo a soluciones técnicas de diseño. El término «despliegue» aparece ya que QFD identifica la necesidad del cliente y nos dice en dónde debemos «desplegar» los esfuerzos de diseño.

Sin duda, la Casa de la Calidad (HOQ, por las iniciales de House of Quality) es la herramienta de implementación más utilizada en QFD. No deben confundirse entre sí. HOQ es sólo una manera de implementar QFD, de llevarlo a la práctica, pero no es QFD. Su creador es el japonés Yoji Akao, quien lo desarrolló a principio de los años setenta junto a su colega Shigeru Mizuno. Es un método gráfico, que integra información de diversos aspectos, tal como lo exige la definición de QDF: especificaciones del cliente ponderadas, atributos técnicos y evaluación competitiva. La gráfica final se asemeja a una casa con techo a dos aguas, de ahí su nombre.

Construcción del gráfico de la Casa de la Calidad

Vamos a analizar cómo se realiza el armado lógico del gráfico a través de un ejemplo, en donde identificaremos cada una de las partes que componen la HOQ y cómo deben interpretarse y volcarse los datos. Antes de avanzar en este sentido, planteamos los siete pasos básicos para el armado del gráfico (1):

1. Identificar lo que el cliente desea.
2. Identificar cómo el producto satisfará los deseos del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia.
6. Evaluar los productos de la competencia.
7. Determinar los atributos técnicos deseables.

Veamos ahora cómo es la estructura general del gráfico:

Partes que componen la Casa de la Calidad, identificadas 
con colores y números diferentes

Para comprenderlo mejor, iremos identificando las zonas de una manera más intuitiva:

• En la zona 3 se encuentran listadas las necesidades del cliente (lo que el cliente quiere de nuestro producto), las cuales se encuentran ponderadas por nivel de importancia en la columna que conforma la zona 4.
• En la zona 2 aparece todo lo que nosotros podemos hacer en términos de atributos del producto para satisfacer al cliente.
• En la zona 5 se encuentran relacionadas las necesidades del cliente (de la zona 3) con los atributos que podemos conseguir (de la zona 5). Aquí se establecen generalmente tres niveles de correlación: relación alta, media o baja, identificándose de igual manera que en otros diagramas de matriz (pueden utilizarse otros símbolos, nosotros elegimos mantener el mismo criterio). Ver símbolos más abajo.
• En la zona 1 (el «techo» de la casa) se vinculan entre sí los atributos posibles, también mediante grados de correlación.
• En función de los grados de relación que aparecen en la zona 5 y la ponderación de las necesidades del cliente se obtienen los resultados de importancia de cada atributo en función de las necesidades del cliente. Esto aparece en la zona 7. Esto quedará más claro en el ejemplo.
• La zona 6 se utiliza para compararnos con la competencia: en qué grado la competencia cumple con las necesidades del cliente.



Con estos símbolos suele representarse el grado de vinculación entre aspectos.
De izquierda a derecha: relación fuerte o alta, relación media y relación débil o baja

• Las zonas 8 y 9 son utilizadas para definir y evaluar los atributos técnicos que corresponden a la implementación real de la solución.

Nada mejor que un ejemplo para comprender mejor el funcionamiento de un método.

Ejemplo: nuestra fábrica de bebidas gaseosas quiere entrar en el mercado de las aguas minerales, en donde ya existen dos competidores bien definidos (llamémoslos A y B por practicidad). La idea es comenzar con formato pequeño (500ml). A través de un estudio de mercado se logró determinar qué espera el cliente de un agua mineral.

Necesidades del cliente:

• Que sea fácil de asir
• Que la tapa sea sencilla de abrir y cerrar (para ser consumida durante la realización de una actividad física)
• Que la botella sea ligera y fácil de comprimir y ser desechada
• Que sea reciclable
• Que pueda ser consumida por cualquier persona

¿Qué atributos podemos lograr nosotros?

• Diseño ergonómico
• Sistema de apertura mediante pico
• Peso reducido
• Fabricación íntegra en material PET
• Bajo sodio y libre de azúcares
• Etiqueta impresa sobre el cuerpo de la botella 

Volquemos los datos en el gráfico:

Aquí podemos apreciar cómo se vinculan las necesidades del cliente (a la izquierda) con los atributos que podemos otorgarle nosotros a nuestro producto (arriba). La relación estará expresada por los símbolos antes mencionados. Tener en cuenta que cada necesidad se encuentra ponderada por importancia (según lo determinado en el estudio de mercado). Lo que más pide el cliente es que la tapa sea sencilla de abrir (peso 5). Lo menos importante, es que el agua sea apta para todo tipo de consumidor (es decir, personas con enfermedades crónicas tales como diabetes o hipertensión arterial). 

Otro dato importante que aparece es cómo los competidores responden ante la necesidad del cliente. Se tienen en cuenta tres clasificaciones posibles:

B = Respuesta buena

R = Respuesta regular

D = Respuesta deficiente

Esta información es volcada en las columnas de la derecha del gráfico. 

Además de la relación existente entre necesidad del cliente y atributos, es importante conocer qué grado de dependencia existe entre los atributos. Esto nos permitirá conocer el nivel de compatibilidad de la solución técnica. Veamos en el ejemplo:

Por ejemplo, aquí podemos apreciar que existe una relación entre la posibilidad de diseñar la botella con un formato ergonómico con el material de fabricación (PET). O también, que el peso reducido de la botella completa se ve afectado de alguna manera con el tipo de tapa de apertura rápida.

Hasta ahora hemos visto relaciones cruzadas, pero no sabemos aún qué atributo es más importante de cumplir. Para esto utilizamos la ponderación de las necesidades y su grado de relación con los atributos. A efectos prácticos, a las relaciones altas las cuantificaremos con un 5, a las medias con un 3 y a las bajas con un 1.

Si analizamos el atributo «Fabricación en PET» tenemos relación alta (valor 5) con la necesidad que sea reciclable (ponderación 2) y media (valor 3) con que sea apta para todo consumidor (ponderación 1). Calculemos el valor de este atributo = (5x2) + (3x1) = 13

En el presente ejemplo, el atributo del diseño ergonómico es el más importante.

Luego pasamos a la etapa de la implementación técnica, nuestro grado de cumplimiento de los atributos y cómo los cumple también la competencia:

Ya tenemos toda la información necesaria para armar el gráfico completo:

En resumen ...

QFD es un poderoso método que vincula integralmente diversos aspectos que deben ser tenidos en el diseño de un nuevo producto o servicio. Qué espera el cliente, qué podemos dar nosotros, cómo lo implementamos y cómo lo maneja la competencia. Nos permite determinar en dónde poner (desplegar) las fuerzas para obtener lo que deseamos con los mínimos recursos y con un alto nivel de satisfacción del cliente. Se utiliza habitualmente en aplicaciones en donde se requiera planificación estratégica: hoshin kanri o Six Sigma.

HOQ es una de las maneras más prácticas y representativas para realizar un QFD. Es sencilla de comprender, contiene toda la información en una sola gráfica y puede adaptarse a, prácticamente, cualquier necesidad.

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(1) Heizer J., Render B. (2009) - "Principios de Administración de Operaciones" (7a.Ed.)

Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota

Una resolución adecuada de los problemas es la clave para el éxito de un Sistema de Producción Toyota (TPS). Hemos visto en publicaciones anteriores herramientas y metodologías que Toyota utiliza para el análisis y resolución de los problemas. La técnica de los 5 ¿por qué? es sólo una parte del proceso. Antes de su utilización y para determinar las posibles causas, se debe contar ya con una visión completa del problema en si.

Dada su importancia, el proceso de resolución de problemas en Toyota se encuentra completamente estandarizado. Se pueden identificar claramente tres etapas principales:

• 1ª etapa: Comprender ("agarrar") la situación. Entender plena y objetivamente cuál es el problema. Qué ocurre, en dónde ocurre y cuándo ocurre.
• 2ª etapa: Investigar las causas. Identificar y entender todas las relaciones causa-efecto que están en juego.
• 3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar. Una vez identificadas las causas, es hora de aplicar medidas. Si son efectivas, se deben estandarizar y deben formar parte del proceso de resolución de problemas similares.

Dentro de estas tres etapas, durante todo el proceso se pueden definir siete pasos bien identificables, los que pasaremos a analizar brevemente.

Proceso práctico de resolución de problemas de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

1ª etapa: Comprender la situación

Paso #1: Percepción inicial del problema. En un principio, todo problema parece sumamente complejo, está cargado de subjetividades y no está acotado lo suficiente. Si tuviésemos que explicarlo quizás lo sobredimensionemos o tengamos que utilizar demasiadas palabras. Las definiciones en esta primera instancia suelen ser vagas y confusas. 

Paso #2: Clarificar el problema. Observemos la situación con una mente abierta. ¿En qué difiere lo que está sucediendo con lo que esperamos? Aquí existe una única opción: ir al lugar real en donde está ocurriendo el problema (al gemba). Es decir, hacer genchi genbutsu. Aquí es habitual que se utilice el Diagrama de Pareto para enumerar y priorizar los problemas en función de diversos criterios, tales como: naturaleza, criticidad, ocurrencia.

Paso #3: Definir el POC. A esta altura del análisis necesitamos identificar las causas principales que dieron origen al problema. La primera medida, antes de analizarlas en detalle es determinar lo que se conoce como Punto de Causa (POC, por Point of Cause). Es decir, definir exactamente en dónde ocurre el problema (físicamente) y cuál es la causa más probable hasta el momento (sin demasiado análisis). Esto permite orientarnos bastante hacia la solución definitiva y sentar las bases para comenzar con el análisis del siguiente paso.

2ª etapa: Investigar las causas

Paso #4: Investigar. Realizar una investigación a través de la técnica de los 5 ¿por qué? (5 Whys). Establecer un problema inicial y preguntarnos y respondernos de manera iterativa cinco veces ¿por qué?. No ahondaremos más en esta técnica, ya que se encuentra explicada en más detalle en otra publicación.

3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar

Paso #5: Establecer medidas. En función de los resultados obtenidos en el paso/etapa anterior, definimos una o más acciones para contrarrestarlos.

Paso #6: Evaluar. Una vez implementadas las acciones se debe contar con un método para su evaluación, que nos brinde información sobre su efectividad.

Paso #7: Estandarizar. Si las medidas fueron efectivas, a partir de ahora pasarán a ser parte del proceso de resolución de futuros problemas. Este punto es muy importante para Toyota. Estandarizar permite tener el camino allanado en casos similares en el futuro, previniendo la reocurrencia de errores y ahorrando tiempo y dinero de análisis. Un punto a favor, en pro de la mejora continua.

Un dato interesante, que nos brinda Jeffrey Liker: en Toyota la resolución de problemas se logra con un 20% de herramientas y un 80% de pensamiento. Esto lo hace sumamente eficiente. En cambio, en muchas empresas con sistemas como Six Sigma (que se jactan de utilizar complejas herramientas de análisis) este porcentaje se invierte. Esto lleva a un sistema ineficiente en general.

Durante la explicación de las etapas y los pasos, hemos mencionado diversos conceptos que ya han sido vistos en publicaciones anteriores. Para mayor comodidad, colocamos los enlaces correspondientes.

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• Glosario Japonés de la Calidad (para descargar)

10 herramientas "blandas" que necesitarás para tu equipo Six Sigma

En una publicación anterior conocimos de qué se trata DMAIC, una herramienta técnica poderosísima y fundamental para el éxito en la implementación de Six Sigma en nuestra organización. Más allá de ésta y otras herramientas de carácter técnico, existen las denominadas herramientas "blandas" (soft tools). Reciben esta denominación porque prescinden del uso de herramientas estadísticas y matemáticas. Su aplicación permite lograr resultados considerablemente superiores a los que sólo obtendríamos mediante herramientas técnicas convencionales. ¿Por qué? Sencillamente, porque Six Sigma no es sólo un cambio técnico de los procesos  y los métodos, sino que es un cambio cultural que involucra de lleno a las personas.

El estadounidense George Eckes es uno de los referentes de la literatura relacionada con Six Sigma. En su libro "Six Sigma for Everyone" de 2003 (cuya versión en español "El Six Sigma para todos"  de 2006 se dejó de editar y es algo complicada de conseguir), Eckes dedica un capítulo entero a sugerir diez técnicas, diez herramientas blandas que todo equipo de trabajo Six Sigma debería utilizar para lograr el éxito de la metodología. 

El autor divide las diez herramientas en dos grupos. Cinco de las herramientas se basan en el concepto de aceptación, que definiremos enseguida, y las otras cinco que se enfocan en cómo el grupo conduce su trabajo.

Primero veamos a qué llama Eckes "aceptación". Para esto, se plantea la siguiente ecuación:

Q × A = E

En donde Q es la calidad de los elementos técnicos de Six Sigma (SS, de aquí en adelante). Esta incluye elementos estratégicos de la Alta Dirección y elementos tácticos de los miembros del equipo SS. La variable A es la aceptación de Q y E es la excelencia de los resultados. Es decir, la excelencia es producto de la calidad de los elementos técnicos y la aceptación que ésta posee en todas las partes interesadas (los stakeholders, de aquí en adelante). Ambas se suelen calificar con valores del 1 al 10, en donde 10 es excelente. Para que un proyecto SS sea exitoso, su excelencia debe ser superior a 60 (E > 60). Volviendo a la diferenciación planteada anteriormente, las herramientas técnicas (como DMAIC) ayudan a lograr un alto Q, pero no modifican el A. Las herramientas blandas apuntan a elevar el A. Ambos tipos de herramientas, de aplicarse en conjunto, conducen a un E alto (léase, un proyecto exitoso). 

Pasemos ahora a describir cada una de las diez herramientas blandas que plantea George Eckes.

Herramienta #1: La tabla de análisis de los stakeholders

Sabemos que un stakeholder es cualquiera de las partes interesadas en que el proyecto sea llevado adelante con éxito. El grado de involucramiento de cada uno de ellos difiere, por su puesto, su responsabilidad o su ingerencia. La tabla de análisis de los stakeholders es una herramienta en la que se describe cómo se ve afectado cada uno con la implementación de SS. Para esto, se debe tener claro en qué lugar se encuentra cada stakeholder actualmente en términos de aceptación de las soluciones y en qué lugar debería encontrarse en el futuro. El estado actual se suele representar con un círculo (O) y el proyectado con una cruz (X).

Algunas consideraciones importantes que da el autor:

• Sólo se deben listar los stakeholders clave, no todos.
• Se deben indicar los nombres puntuales, no funciones o áreas genéricas.
• La lista debe ser confidencial.
• Se deben recolectar los datos suficientes para determinar la situación de cada stakeholder.

Herramienta #2: La tabla de planificación de la influencia

Esta herramienta se utiliza para dejar registro de la diferencia que pueda existir en algún stakeholder del proyecto entre dónde se encuentra actualmente y dónde deberia encontrarse. Esta diferencia suele deberse a una cierta resistencia de esta parte interesada. Eckes identificó cuatro tipos de resistencia u oposición al cambio que la persona puede sufrir:

• La resistencia técnica: el oponerse a obtener nuevas habilidades y conocimientos.
• La resistencia política: que tiene que ver con el miedo a que las soluciones no surtan efecto con una sensación de derrota segura.
• La resistencia organizacional: la parte interesada sólo conoce (o le importa) si la solución la beneficia a ella en particular. No conoce (o no le importa) si beneficia a la organización y al proyecto común.
• La resistencia individual: generalmente tiene que ver con una desmotivación personal de carácter emocional de algùn integrante, debida a problemas de índole personal (problemas de familia, económicos, etc).

Todas estas resistencias deben ser registradas, en una tabla en la que se debe aclarar quién es el afectado, con qué tipo de resistencia, cuál es el problema de fondo, y qué estrategia se definirá para revertirlo. La idea no es estigmatizar a nadie, sólo se busca ayudar a que desaparezcan aspectos que resten al equipo.

Un ejemplo de planificación de la influencia sería el siguiente:

Herramienta #3: La matriz de amenazas/oportunidades

Los proyectos de SS suelen llevar mucho tiempo, habitualmente meses o años. Es importante, entonces, mantener la motivación y el entusiasmo de todos en todo el trayecto. Para esto, debemos reconocer abiertamente cómo se encuentra nuestro proyecto, qué aspectos positivos podemos destacar, qué nos amenaza o pone en riesgo el avance del mismo y cómo lo resolvemos. Para esto, se utiliza una matriz que apunta a resolver dos cuestiones fundamentales del equipo:

• ¿Qué sucederá si el equipo no implementa soluciones a las amenazas existentes?
• ¿Qué sucederá si las implementa exitosamente? (las oportunidades)

El equipo debe determinar aspectos que puedan ser considerados amenazas u oportunidades, siempre y cuando puedan ser demostradas y justificadas. La matriz de amenazas/oportunidades (que nos hará recordar seguramente a una matriz FODA/DAFO/SWOT) deberá contener cuatro cuadrantes en donde se registrarán:

• Las amenazas de corto plazo
• Las oportunidades de corto plazo
• Las amenazas de largo plazo
• Las oportunidades de largo plazo

El siguiente ejemplo ayudará a comprender mejor su aplicación:

Herramienta #4: La matriz de recompensa (pay-off)

El implementar sistemáticamente Six Sigma a través de herramientas técnicas, como DMAIC, lleva a la necesidad de mejorar continuamente. Esta búsqueda de la mejora continua se logra mediante el análisis de situaciones en las que surgieron problemas, en las que se determinen sus causas raíces, y se busquen soluciones. Esta búsqueda permanente puede hacer que tengamos un sinnúmero de soluciones para implementar. Pero, ¿por dónde comenzamos? Para esto surge la matriz de pay-off, en la que se vincula el impacto real de la solución y su facilidad de implementación. Esta matriz posee cuatro cuadrantes. En el eje x, el impacto en el negocio y en el eje y, la facilidad de implementación. 

Esta matriz nos permite priorizar soluciones y descartar las que no son tan importantes para la causa. Las primeras que suelen descartarse son las que aparecen en el cuadrante inferior a la izquierda, porque no tienen tanto impacto y son difíciles de implementar. Por el contrario, las ubicadas en el cuadrante superior a la derecha son las primeras en implementarse ya que no requieren grandes esfuerzos y poseen un impacto importante.

Herramienta #5: La declaración de visión de la solución

Una excelente herramienta para convencer a todos los stakeholders de contar con un conjunto de soluciones. Se trata de una tabla de tres columnas en las que se busca representar con anticipación cuál será  un comportamiento ante la solución, para que cada stakeholder se involucre y se convenza de cada solución nueva que se plantea.

Un ejemplo, para que quede más claro:

Para comprender mejor las cinco herramientas restantes, es importante que conozcamos el concepto de dinámica de equipo. La dinámica de equipo es, simplemente, cómo se comporta el equipo cuando se reúne. Es normal que exista una tendencia a la formalidad, lo que impide el desarrollo de ideas y la motivación, haciendo fracasar al equipo ya sea por falta e motivación como por malos resultados. El secreto principal para lograr un excelente desempeño es mantener siempre la mente abierta.

Herramienta #6: La agenda de reuniones del equipo

Es probable, y recomendable, que el equipo SS deba reunirse 50 ó 60 veces en el año. Para garantizar que esta frecuencia sea la correcta y que las reuniones sean eficientes y efectivas, se debe trabajar sobre una agenda. Una agenda es un plan de trabajo utilizado cada vez que el equipo se reune y que establece qué se espera de la reunión y qué métodos se utilizarán para lograrlo. Se suele utilizar una tabla, en donde se define qué tema se va a tratar/analizar, qué se espera obtener, con qué método, quién será el responsable o la parte interesada y cuál es el tiempo estimado. Esto debe ser previamente acordado por todo el equipo. Es importante no subestimar el tiempo asignado a un tema, algo que es muy habitual.

Herramienta #7: Las reglas básicas

Todo equipo SS debe establecer una serie de reglas básicas sobre cómo debe comportarse cuando se encuentra reunido trabajando en el proyecto. Estas ideas fundamentales son, generalmente, determinadas mediante un brainstorming y listadas de manera que todos los integrantes puedan recordarla en cada reunión. Deben ser concretas y sencillas de comprender, sin ambigüedades o imprecisiones. El autor sugiere algunas reglas interesantes que pueden establecerse:

• Comenzar y finalizar la reunión a tiempo.
• No utilizar teléfonos celulares (móviles).
• Mantener al mínimo las conversaciones con las personas sentadas al lado.
• Las decisiones de todos tienen igual importancia, sin importar la jerarquía.
• Mantener una mente abierta, libre de preconceptos.

Es importante que durante esta selección participe todo el equipo por igual, y que todas las opciones sean consideradas y discutidas. El listado no debe ser muy extenso. No debería tener más de siete u ocho puntos.

Herramienta #8: El estacionamiento

Toda reunión se vuelve improductiva cuando el equipo comienza a discutir sobre alguna cuestión que está fuera de la agenda. Esto puede surgir inintencionalmente, porque alguien se desvía sin querer del foco o puede ser provocado por alguien que intenta distraer al grupo, ya que se resiste a trabajar en equipo. Para evitar esto se utiliza la técnica del estacionamiento (parking lot). Esta consiste en colocar un rotafolio o pizarra en la sala de reunión. Cuando surge un tema que parece no estar relacionado con la agenda, el equipo lo discute. Si no lo está, se lo escibe en la pizarra. Cuando concluye la reunión, el líder del equipo debe revisar el listado y asignar acciones para determinar por qué surgieron estos temas y evitar su recurrencia.

No se debe abusar de la herramienta. No debe ser utilizada para volcar todo lo que se quiera descartar de la reunión. Se debe tener en cuenta que luego debe realizarse una acción que implica tiempo y dinero por cada cuestión fuera de agenda. Su único objetivo es que la reunión retome su curso normal ante un desvío. De todas maneras, cuando una persona en el equipo se expresa debemos escucharlo sin el prejuicio de que se está desviando.

Herramienta #9: La revisión plus/delta de cada reunión del equipo

Una muy buena manera de finalizar una reunión SS es analizando qué nos dejó de positivo y qué de negativo. Seguramente existirán cosas que nos darán la sensación qué salieron bien (a los que el autor denomina los plus, porque "suman") y también cosas que podrían haberse realizado de manera diferente (los delta, porque se diferencian en algún grado con lo esperado). Estas percepciones deben ser transmitidas al resto durante un brainstorming. Los datos obtenidos son volcados en una tabla. Esta tabla tendrá cuatro áreas, dos para los plus y dos para los delta. Esto se debe a que cada plus o delta puede originarse por dos aspectos diferentes: por el contenido en sí, o por el método utilizado. Es decir, habrán:

• Plus de contenido
• Plus de método
• Delta de contenido
• Delta de método

Eckes sugiere que siempre se comience seleccionando los plus, lo positivo que dejó la reunión, ya que si así no lo hiciéramos la tendencia humana a la negatividad haría que nos cueste más reconocerlo, luego de hablar de aspectos que no nos gustaron. Es importante notar que los delta no son aspectos negativos que nos puedan desmotivar, son asuntos que podrían haberse hecho de diferente manera. Reconocer esta distinción sutil es fundamental para el éxito de la herramienta. Vamos con un ejemplo, para clarificar:

Herramienta #10: Los reportes de actividades

Los reportes de actividades son una manera organizada de planificar y controlar el trabajo del equipo. Es un listado de las actividades en donde se plasma todo lo concerniente al trabajo del equipo. Se asignan responsabilidades, fechas de comienzo y fin de cada actividad, y se actualiza la fecha actual. Algunas recomendaciones del autor:

• Se debe lograr un buen nivel de detalle. No debe faltar información, pero tampoco debe ser excesiva.
• El responsable de cada actividad no es necesariamente quien la realiza, pero sí el encargado de asegurar que se realiza.
• Una actividad puede tener igual fecha de comienzo y fin, si es sencilla y puede resolverse en una reunión.

En resumen...

Hemos visto 10 poderosas herramientas que pueden ser utilizadas por su equipo Six Sigma y que pueden llevarlo a una mejora sustancial en los resultados obtenidos. Lo interesante de éstas es que no se precisa de una formación técnica tan alta, ni requiere conocer complejos conceptos estadísticos o matemáticos, facilitando su comprensión por parte de todas las partes involucradas de el proyecto, sin distinción. Muchas de estas herramientas pueden ser utilizadas en aplicaciones que no necesariamente tengan que ver con Six Sigma; son suficientemente estándar como para ser aplicadas en infinidad de casos y sistemas.

Recomendamos leer...

'Six Sigma for Everyone'
George Eckes (2003)

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