Los 7 tipos de desperdicios (muda) y cómo eliminarlos

El concepto de muda, que ya hemos discutido en publicaciones anteriores, fue acuñado por Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés y fundador del Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno observó que gran parte del tiempo que los trabajadores utilizaban a diario no agregaba valor alguno al producto. Este término que de manera literal significa “desperdicio” (aunque posee una connotación algo más compleja) se extendió a todas las organizaciones japonesas en un principio, convirtiéndose en parte de su cultura empresarial. Luego se difundiría por todo el mundo, sentando las bases del pensamiento Lean. Existen siete categorías bien definidas de muda que podemos encontrar:

1. Muda de sobreproducción
2. Muda de existencias
3. Muda de artículos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte

 

1. Muda de sobreproducción

La sobreproducción aparece generalmente cuando producimos más de lo necesario por temor a que suceda algo que impida cumplir con plazos de fabricación. Esto puede incluir ausentismo laboral imprevisto, alto número de productos no conformes, fallos en máquinas, demoras de proveedores y cualquier otro aspecto que ponga en riesgo los tiempos de entrega. En otros casos, se desea aprovechar al máximo la capacidad de una línea, cuando la demanda no es lo suficientemente alta.

Esto se agrava si estamos trabajando en un sistema Just In Time (JIT), con una lógica de producción pull, en donde sobreproducir es más perjudicial que estar retrasados.  Debemos encontrar un equilibrio entre la previsión necesaria para no quedarnos sin recursos para producir y cumplir solo con la demanda, a través de una planificación adecuada.

 

2. Muda de existencias

Una de las consecuencias directas de sobreproducir es contar con elevadas existencias de productos terminados o semielaborados, así como excedente de materia prima, repuestos, consumibles y cualquier otro tipo de suministro que no agrega valor actual al proceso. Esto eleva los costos de almacenamiento, transporte o inventario (entre otros), innecesariamente. Por otro lado, corremos el riesgo de obsolescencia, rotura o caducidad de los productos o materiales, así como aumentamos su exposición a riesgos tales como incendios, desastres naturales o robos. Es importante que definamos existencias mínimas y máximas como indicadores, sobre los cuales se deberán encontrar siempre las existencias reales.

 

3. Muda de artículos defectuosos

Los artículos no conformes que aparezcan en la línea solo generan demoras y complicaciones. En líneas con altas tasas de producción, un problema en algún artículo puede traer consecuencias desastrosas en el costo que representa la detención de la fabricación hasta que se detecte y solucione el problema. En algunos casos estos artículos se pierden por completo, y en otros casos se precisa de un retrabajo, lo cual insume mayor tiempo y recursos. Para minimizar esta fuente de desperdicio, se pueden utilizar técnicas como jidōka, que aceleren la detención de la línea apenas aparezcan los primeros artículos defectuosos. También se deben llevar al mínimo los cambios de diseño.

 

4. Muda de movimiento

Una mala organización de los espacios y de las tareas del personal pueden llevar a movimientos innecesarios que impactan en los tiempos y costos de producción. Esto incluye desplazamientos excesivos o inútiles, esfuerzos que podrían reducirse o pasos intermedios que pueden eliminarse u optimizarse. Cualquier movimiento que no aporte valor es muda. La manera de eliminar esta fuente de muda es mejorando los estándares de trabajo, buscando una minimización y optimización de los movimientos y una distribución adecuada del espacio de trabajo.

 

5. Muda de procesamiento

Aquí procesamiento se refiere al tratamiento que se le va dando al producto (o servicio) en etapas intermedias. Muchas veces, para protegerlos de alguna manera de posibles inconvenientes. Este procesamiento en sí no agrega valor al producto final y debe minimizarse o eliminarse.

También se considera exceso de procesamiento a cualquier característica que se le agregue al producto que luego el cliente no reconozca. Es decir, no agrega valor real. Debemos identificar cuáles son los requisitos mínimos del producto o servicio y eliminar aquellos que no aporten valor.

 

6. Muda de espera

Otro tipo muy habitual de muda que podemos encontrar se debe a los tiempos muertos que se originan cuando una etapa del proceso finalizó, y la otra no está lista aún para comenzar. Aquí, el personal suele estar ocioso. Esto se debe a una falta de sincronización de la línea o falta de piezas necesarias. También hay muda de espera cuando un operario simplemente observa lo que está haciendo una máquina que sí aporta valor. Es uno de los tipos de muda más sencillos de detectar (si prestamos la debida atención), por lo que puede identificarse y tratarse para evitar su recurrencia. La falta de sincronización puede evitarse con técnicas como heijunka.

 

7. Muda de transporte

Un exceso en el transporte de materiales puede llevar a este tipo de desperdicio, en donde se sobreutilizan recursos tales como cintas transportadoras, carretillas o cualquier vehículo. Esto, además, aumenta el riesgo de daño al producto o material que se está transportando y el riesgo de accidentes. Aquí debemos trabajar sobre el layout de la planta, minimizando la necesidad de transporte de materiales o piezas.

 

Un octavo tipo de muda: el tiempo

Masaaki Imai, pionero y difusor del concepto de kaizen, identificó un tipo de muda adicional a los siete planteados por Ohno: el tiempo. El desperdicio de tiempo tiene un impacto negativo en cualquier proceso. Pueden ser materiales o papeles necesarios, pero que están esperando alguna decisión para avanzar. Esto produce estancamiento y debe evitarse. 

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5 Principios Lean: del pensamiento a la acción

El pensamiento lean (lean thinking) se basa en cinco principios fundamentales. Para que podamos obtener los beneficios de esta metodología, es importante que estos principios se apliquen adecuadamente, y que actúen en conjunto. Tal como mencionamos en un artículo anterior, el objetivo principal de lean es siempre "hacer más con menos", eliminando el despilfarro (muda), llevando al mínimo posible todo lo que no agregue valor al producto en cuestión.

El primer principio es identificar qué consideramos valor para el producto específico que estamos analizando. En segundo lugar, debemos identificar claramente cuál es el flujo de valor de dicho producto. Es decir, cómo se va agregando valor en la cadena de fabricación. El tercer principio tiene que ver con garantizar que este flujo de valor no posea interrupciones. Como cuarto punto, debemos generar la necesidad en el cliente, y que sea él quien tire (jale) de la producción (producción pull, la base de Just In Time). Esto agrega valor al proceso de fabricación. Por último, como quinto principio, se encuentra la búsqueda de la perfección. Aunque sea utópica, debemos trabajar para aproximarnos todo lo posible a ella (cero defectos, cero desperdicios, procesos eficientes y eficaces).

Antes de dar una breve descripción de cada uno de estos conceptos, recordemos la definición del término japonés muda (無駄). Literalmente, puede traducirse como "basura" o "desperdicio". A efectos de su aplicación en la metodología lean, es una definición bastante acertada. Muda es todo lo que no me agrega valor al producto y puede ser eliminado o llevado al menor valor posible. Puede incluir tiempos inútiles (espera, demora, tiempos muertos), excesos (inventario, materia prima, procesamiento innecesario o redundante), defectos (material no conforme, retrabajo). Para evitar el muda, lean thinking propone trabajar minuciosamente en determinar la mejor secuencia para cada proceso, optimizando tiempos, espacios, métodos y materiales, evitando así la generación de desperdicios de cualquier tipo. Muchos desperdicios quizás no puedan evitarse, pero puedan ser convertidos a algo que genere valor.

Principio 1: Generar valor

El primer punto es el más crítico. ¿Qué agrega valor a mi producto? Esto sólo puede definirlo el cliente final, que es quien determina la necesidad real. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones. El cliente define su concepto de valor para ese producto y nosotros lo creamos, desde el diseño mismo del producto y los procesos involucrados. Cualquier error en este punto, perjudicará al resto, condenando al fracaso al proceso de producción bajo el pensamiento lean.

Principio 2: Identificar el flujo de valor

Debemos tener en claro cuál es la serie de pasos consecutivos que debemos llevar a cabo para generar un flujo de valor acorde. Existen diversas técnicas para analizar correctamente un flujo de valor. El más conocido es el VSM (Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping). Esto nos permite identificar con claridad posibles fuentes de muda, analizar y resolver problemas, conocer canales de comunicación e información y determinar los procesos en los cuales se produce alguna transformación útil a los fines productivos.

Principio 3: Flujo de valor sin interrupciones

Una vez definido el flujo de valor, debemos garantizar que este se desarrolle sin interrupciones, de manera (valga la redundancia) fluida. Debemos sacarnos la idea estructurada de una organización funcionando de manera jerárquica o con departamentos independientes, entendiéndola como un sistema  interdependiente (visión sistémica). Esto nos obliga a re-pensar funciones y procesos. Inclusive, nos permite adaptarnos de manera dinámica a los cambios en la demanda.

Principio 4: Producción pull

Basándonos en la filosofía del JIT, debemos generar una demanda por parte del cliente y que este tire de la producción. Esto nos permitirá evitar producir innecesariamente, o con tiempos de entrega fuera de lo acordado con él. Los procesos productivos, basados en el flujo de valor del producto, funcionarán así de manera armónica y versátil, adaptándose a cualquier cambio introducido en cuando a cantidades, tiempos o especificaciones.

Principio 5: Búsqueda de la perfección

Los cuatro puntos anteriores deberían funcionar como una especie de círculo virtuoso. A través de su aplicación sistemática, deberíamos ir perfeccionando la creación de valor. Al aplicarlos, naturalmente surgirán aspectos que no habían sido tenidos en cuenta, problemas, imprevistos, etc. Identificando estos aspectos y trabajando activamente sobre ellos, podemos garantizar que mejoramos de manera continua. La perfección es un norte, inalcanzable como concepto, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si hacemos bien las cosas. Es cuestión de estar atentos a los detalles y a nuestras experiencias previas.

Como un buen punto de partida, recomendamos siempre la lectura de "Lean Thinking", de James P. Womach & Daniel T. Jones (2003).

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Shojinka y Soifuku: polivalencia del personal y nuevas ideas

La versatilidad de muchos sistemas productivos, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota que vimos en varias publicaciones anteriores, exige que muchos de sus recursos se adapten a la demanda variable de una gran diversidad de productos. El recurso humano no es una excepción. De nada sirve tener roles y actividades estrictamente definidos para cada integrante de la organización, si los procesos cambian dinámicamente, adaptándose a una necesidad puntual. Si el personal tiene una tarea definida, quizás en algunas situaciones tenga que estar ocioso, o en otras no pueda dar abasto. Para esto, aparece el concepto de shojinka (諸人家), o la «polivalencia del personal».

¿En qué consiste? Los operarios son capaces de realizar diversas funciones, dependiendo de la necesidad. Se forma al personal para que sea competente en diversos puestos, los cuales irá ocupando de manera dinámica a medida que se lo precise. Que una persona posea capacidad para cubrir diferentes puestos, no quiere decir que lo realice de manera simultánea. Es por esto, que debe diferenciarse del concepto de multi-tasking, que significa realizar diferentes actividades al mismo tiempo. Este no es el caso, ya que el shojinka busca que la persona esté formada en diferentes actividades, pero sólo realice la que corresponda en el momento adecuado. Podríamos decir que se trata de un multi-skill (múltiples habilidades).

Las ventajas del uso de shojinka son muchas. Por ejemplo, el empleado tiene una visión global y acabada de todos los procesos, ya que es partícipe activo de muchos de ellos. Al poseer formación permanente la persona se siente valorada, haciendo que se sienta orgullosa de su trabajo y de sus resultados. También se fomenta el trabajo en equipo, el aporte de ideas, la detección de oportunidades de mejora y la resolución de problemas. Al variar de puesto y de ubicación, el trabajador reduce la probabilidad de saturación o aburrimiento, situación que lo podría llevar a la desmotivación y la mediocridad. Todo esto permite una alta flexibilidad y una excelente respuesta a los cambios en la demanda.

Para el éxito del shojinka como metodología, es importante que estén bien definidas las capacidades de cada empleado, que se conozcan claramente las rutas operacionales y el layout de la planta (la distribución de los procesos y las personas físicamente dentro de ella). Se suelen utilizar flujogramas representando las diferentes posibilidades, los cuales deben estar accesibles a todos y utilizarse en función de la necesidad. Si todo esto se encuentra definido correctamente, con seguridad se reducirá la muda (el desperdicio), tanto en tiempos muertos, como en inventario inmovilizado. El mayor conocimiento de los procesos por parte del personal hará que también se reduzcan los accidentes. En general, los procesos se disponen en células de fabricación, en forma de «U», conocidas como chaku-chaku. Trataremos este tema más adelante, en otra publicación.

Como complemento de shojinka aparece el concepto de soifuku que consiste en que los empleados propongan nuevas ideas. El grado de involucramiento y compromiso que genera el shojinka, permite que los empleados aporten ideas con el fin de mejorar el desempeño de los procesos.

Uno de los objetivos principales de shojinka es utilizar el menor número de empleados posible, es decir, lograr un nivel de productividad determinado con la menor cantidad de personal involucrado, el óptimo. A esta reducción al mínimo del personal se la conoce como shoninka y es uno de los pilares de shojinka, junto a una maximización de las habilidades de cada persona.

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10 KPIs indispensables para medir nuestro desempeño operativo

Continuando con la temática de publicaciones anteriores, analizaremos en esta oportunidad 10 KPIs relacionados al funcionamiento operativo de los procesos, a su desempeño. Los mismos están incluidos en el listado de 75 KPIs sugeridos por el autor Bernard Marr en su «Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every Manager Needs to Know» del cual ya hemos extraído otros indicadores. Hemos seleccionado 10 indicadores que consideramos fundamentales y representativos para medir el desempeño operativo de los procesos. Como venimos haciendo, trataremos de clarificar su finalidad y su aplicación a través de simples ejemplos. Los KPIs seleccionados en esta ocasión son los siguientes:

1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Level)
2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate)
3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time)
4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time)
5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate)
6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield)
7. Nivel de Retrabajo (Rework Level)
8. Índice de Calidad (Quality Index)
9. Efectividad Global de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness)
10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level)

1. Nivel de Calidad Sigma (Sigma Quality Level): aquí el autor habla en realidad de nivel Six Sigma (Seis Sigma), aunque lo correcto sería generalizar y calcular el nivel de sigma que tienen nuestros procesos. El nivel de sigma de un proceso tiene que ver con su eficiencia. Es una medida cuantitativa de la cantidad de defectos que producimos. En general, se tiene en cuenta el número de productos defectuosos por cada millón de unidades producido (DPMO, Defects Per Million Opportunities). Sin entrar con profundidad en el concepto estadístico, el nivel de sigma está relacionado con el número de desvíos estándar (σ, de ahí el nombre) dentro de los cuales se encuentra nuestro proceso. Por naturaleza, los procesos de manufactura suelen tener una distribución normal. Pero, cuidado, el nivel de sigma de un proceso no es exactamente su desvío estándar.

En la siguiente tabla podemos apreciar el DPMO aceptable en función del número de «sigmas». A mayor número, mejor rendimiento tendremos. Por convención, se adoptan los  siguientes valores.

El número de DPMO es sencillo de calcular. Se realiza de la siguiente manera:

DPMO = (Número de Defectos x 1.000.000) / (Unidades Producidas x Número de Oportunidades)

Se producen tantas unidades (Unidades Producidas). Se obtienen tantos defectos (Número de Defectos) de tantos tipos de defectos posibles (Número de Oportunidades). El Número de Oportunidades nos dice cuántos tipos de defecto podemos tener. 

Por ejemplo, supongamos que producimos 7.200 unidades, de las cuales 435 de ellas fueron defectuosas, o no conformes. La no conformidad, según nuestro criterio para este caso tiene en cuenta que:

• El producto se encuentre dentro de especificaciones técnicas.
• El producto se entregue en el plazo previsto.

Es decir, el «Número de Oportunidades» (el número de criterios posibles de no conformidad) es de 2. De las 435 unidades consideradas defectuosas, 210 son consideradas no conformes por no cumplir especificaciones y las otras 225 por entrega fuera de término. Por lo tanto, el valor de DPMO del proceso estará dado por:

DPMO = [(210 + 225) x 1.000.000] / (7.200 x 2) = 30.208,33

Si vemos en la tabla anterior, podemos afirmar que nuestro proceso se encuentra entre 3σ y 4σ.

Como podemos apreciar, no es necesario producir un millón de unidades para obtener nuestro nivel de sigma. Es suficiente con producir una cantidad considerable, y extrapolar. Existen maneras de calcular el valor exacto de nivel de sigma (con decimales), el cual nos da una noción más acabada de mejora ya que saltar de un valor de sigma a otro requiere de mucho esfuerzo. Pero esto será objeto de una publicación específica.

Hoy en boga se encuentra la aplicación de Six Sigma (Seis Sigma). Es decir, procesos que logren DPMOs menores a 3,4. Algo alcanzable para algunos y utópico para otros, aunque siempre un excelente norte hacia donde apuntar nuestros esfuerzos. 

2. Tasa de Uso de la Capacidad (CUR, Capacity Utilisation Rate): es una de las mejores medidas sobre cómo estamos aprovechando la capacidad de nuestro proceso, lo cual nos da una idea del nivel de desperdicio (muda, para la filosofía Lean). Es sencillo, nos dice porcentualmente cuánto de la capacidad máxima de una máquina/línea/proceso estamos utilizando en la actualidad. Es decir:

CUR (%) = (Capacidad actual en un período de tiempo determinado) / (Capacidad máxima en dicho período)

Si, por ejemplo, fabricamos botellas de cerveza. Nuestra máquina se encuentra en buenas condiciones y está diseñada para entregar 180.000 botellas en un mes (6.000 por día). En el mes actual se produjeron 134.542 botellas. La Tasa de Uso de la Capacidad estará dada por:

CUR (%) = [(134.542 botellas/hora)] / [(180.000 botellas/hora)] = 74,75%

Estamos aprovechando prácticamente ¾ de la capacidad máxima. Aquí debemos analizar por qué se reduce la capacidad y qué oportunidades de mejora tenemos. 

3. Tiempo de Ciclo de Cumplimiento de los Pedidos (OFCT, Order Fulfilment Cycle Time): como sabemos, la satisfacción del cliente no sólo depende del cumplimiento de especificaciones técnicas sino también de otros factores (plazo de entrega, costos, etc). En este caso, el OFCT es un indicador de importancia que mide concretamente cuánto tiempo transcurre entre que el cliente emite el pedido y recibe el producto o servicio que solicitó. El OFCT estará dado por:

OFCT = Tiempo de Recepción de Materiales + Tiempo de Fabricación + Tiempo de Entrega (logística)

Supongamos que recibimos una orden de pedido de un cliente por un lote de productos. Una vez confirmado, procedemos a solicitar materia prima a un proveedor, lo cual demora 5 días. Al recibir la materia prima nos disponemos a fabricar el lote, lo cual nos lleva 8 días. El cliente se encuentra a 1.000 kilómetros, lo que implica 1 día adicional en transporte. Es decir, desde que el cliente emitió el pedido pasaron:

OFCT = 5 días + 8 días + 1 día = 14 días

4. Tasa de Entrega Completa y A Tiempo (DIFOT, Delivery In Full – On Time): Relacionado con el indicador anterior, la DIFOT nos da una idea del grado de cumplimiento de los pedidos en tiempo y en forma (completos), según lo que espera y lo que pactamos con nuestro cliente. Es una métrica porcentual que nos muestra cuánto de todo lo entregado fue hecho a tiempo:

DIFOT (%) = (Número de Unidades Entregadas Completas y a Tiempo) / (Total de Unidades Entregadas)

Si, por ejemplo, nuestro cliente nos pide 560 unidades con un plazo máximo de 20 días pero nosotros entregamos:

• 400 unidades completas en 18 días 
• 160 unidades completas en 24 días

Nuestra DIFOT estará dada por:

DIFOT (%) = 400 unidades / 560 unidades = 71,43%

Si las unidades entregadas se realizan a tiempo, pero no están completas también afectarán al porcentaje.

5. Tasa de Contracción del Inventario (ISR, Inventory Shrinkage Rate): es una medida representativa de cómo se comporta nuestro inventario en el tiempo. Nos permite conocer cuánto se está contrayendo, reduciendo, ya sea por daño, obsolescencia o vencimiento de los materiales contenidos en él. Sabemos que para operar con normalidad debemos contar con un inventario determinado. La Tasa de Contracción del Inventario estará dada por:

ISR (%) = (Inventario que deberíamos tener – Inventario que tenemos realmente) / (Inventario que deberíamos tener)

Supongamos que para abastecer una demanda habitual, debemos contar con 850 unidades de determinado material en inventario. Pero parte del inventario se daña por mal almacenamiento, por lo que tenemos que dar de baja 25 unidades. Tenemos específicamente 825 unidades disponibles. La Tasa de Contracción del Inventario en este caso es de:

ISR (%) = (850 unidades – 825 unidades) / (850 unidades) = 2,94%

Cuanto mayor es el valor de ISR, mayor nuestra incapacidad de conservar el inventario en condiciones.

6. Rendimiento en la Primera Pasada (FPY, First Pass Yield): es una excelente medida de la eficiencia operacional. Nos dice qué porcentaje de productos están circulando por el proceso sin problemas, subdividiendo su análisis en pasos. Se calcula como:

FPY del Proceso (%) = FPY del paso A (%) x FPY del paso B (%) x … x FPY del paso n (%)

Si tenemos un proceso que está compuesto por 3 pasos consecutivos, de los cuales:

• En el paso A se están produciendo 8 unidades sin problemas, sobre 10 procesadas.
• En el paso B se están produciendo 10 unidades sin problemas, sobre 11 procesadas.
• En el paso C se están produciendo 9 unidades sin problemas, sobre 9 procesadas.

Tendremos:

• FPY del paso A (%) = 8 unidades / 10 unidades = 0,8 = 80%
• FPY del paso B (%) = 10 unidades / 11 unidades = 0,9091 = 90,91%
• FPY del paso C (%) = 9 unidades / 9 unidades = 1 = 100%

El FPY del proceso estará dado por:

FPY del Proceso (%) = 0,8 x 0,9091 x 1 = 0,7273 = 72,73%

7. Nivel de Retrabajo (Rework Level): es un indicador sencillo que nos dice cuántas unidades de las producidas en un período determinado debieron ser retrabajadas o reprocesadas. Es decir:

Nivel de Retrabajo = (Número de Unidades que Requieren Retrabajo en un período de tiempo) / (Total de Unidades Producidas en el mismo período de tiempo)

Si fabricamos este mes 1.400 unidades, de las cuales 120 requieren ser reprocesadas, el Nivel de Retrabajo estará dado por:

Nivel de Retrabajo (%) = 120 unidades / 1.400 unidades = 8,57 %

Por supuesto, cuanto menor sea ese número, mejor y más eficiente nuestro proceso.

8. Índice de Calidad (Quality Index): este indicador no tiene una forma predefinida. Depende en gran medida de cómo es nuestro proceso. La idea es establecer un indicador que represente cuantitativamente el nivel de cumplimiento de las expectativas del cliente, en función de cómo nuestro producto/servicio se ajusta al propósito, al uso previsto. Este indicador puede ser calculado como una combinación de otros indicadores, tomados con igual peso o ponderados en función de su importancia sobre el índice final.

9. Efectividad Global de los Equipos (OEE, Overall Equipment Effectiveness): este indicador es uno de los más importantes y utilizados para medir la eficiencia de las máquinas y/o procesos. Fue tratado en detalle en una publicación anterior que sugerimos visitar, y que incluye una plantilla de Excel para calcularlo. Está relacionado con tres parámetros fundamentales de un proceso: la disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Pueden acceder a dicha publicación en el siguiente enlace:

¿Qué es la OEE y cómo se calcula?  + Ejemplo en Excel (para descargar)

10. Tiempo de Inactividad de Máquina o Proceso (Process or Machine Downtime Level): es una medida de cuánto tiempo está disponible realmente una máquina o un proceso de manera operativa, con referencia a un tiempo estimado de operatividad. Se suele calcular de dos maneras. La primera, como un porcentaje (una razón) entre dos parámetros:

• PPT que es el tiempo que nosotros planificamos que debe estar operativa una máquina (o un proceso) en un período determinado.
• TA que es el tiempo que realmente estuvo disponible en ese período. 

En este caso, una forma de medir la Actividad (o Inactividad) es:

• Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT
• Tiempo de Inactividad (%) = 1 – PTT/TA

Supongamos que en determinado mes esperábamos tener operativa una máquina específica durante 200 horas pero funcionó durante 165 horas, ya que sufrió paradas por problemas mecánicos. Tendremos:

Tiempo de Actividad (%) = TA / PTT = 165 horas / 200 horas = 82,5%

O, lo que representa lo mismo:

Tiempo de Inactividad (%) = 1- TA / PTT = 1 - (165 horas / 200 horas) = 17,5%

Está claro que el tiempo de actividad debe ser lo más alto posible, para cumplir con lo planificado.

La otra manera de calcular el Tiempo de Inactividad es como una simple resta entre el tiempo previsto de actividad y  el tiempo real activo. 

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA 

En en ejemplo anterior:

Tiempo de Inactividad (dif) =  PTT - TA = 200 horas - 165 horas = 35 horas

NOTA: Estos KPIs, al igual que el resto de los propuestos por el autor no necesariamente apliquen a su organización, o resulten claves para su actividad. Pero pueden ser un muy buen punto de partida o una referencia para crear nuevos indicadores. 

Para mayor información, sugerimos consultar (previo registro) la librería de KPIs online del Advanced Performance Institute, dirigido por el propio Marr: http://www.ap-institute.com/kpi-library.aspx

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Heijunka: el arte de nivelar la producción

Uno de los principales desafíos que presenta el sistema Just In Time (JIT) es el de lograr un equilibrio en  la producción, permitiendo un funcionamiento armónico en función de la demanda del cliente. Aquí aparece el concepto de sistema pull, en donde el cliente «tira» desde su extremo para indicar la necesidad de entrega, haciendo que el sistema produzca sólo lo que el cliente pide. Esto se opone al tradicional sistema push en donde se fabrican lotes de productos independientemente de la demanda externa, «empujando» la producción hacia el cliente. 

El análisis de las variaciones de la demanda del cliente, propias de un sistema pull, deben ir acompañadas siempre de una correcta adaptación del sistema productivo para que pueda funcionar de manera armónica. Para esto, se deben conocer a la perfección los procesos y los efectos que las variaciones de la demanda poseen sobre ellos. El método heijunka (平準化) cuya traducción literal podría ser «nivelación» busca comprender de manera inteligente la demanda del cliente y adaptar los procesos para poder cumplir con ella evitando excesos de inventario de materia prima, de producto en proceso y producto terminado. Sólo lo necesario para que cada etapa entregue a la siguiente la cantidad justa. No menos, ya que existirían tiempos muertos y no más, ya que existiría inventario excedente, lo cual representa dinero inmovilizado. 

El sistema tradicional push se caracteriza por producir grandes lotes de productos iguales de manera planificada independientemente de las pequeñas variaciones en la demanda que puedan existir, tanto en cantidad como en modelo. Esto no sólo ocasiona exceso de inventario, sino que produce tiempos de entrega mayores. Si, por ejemplo estamos produciendo según planificación un gran lote del producto A, y el cliente requiere una cantidad determinada del producto B tenemos dos opciones: esperar a terminar de producir el lote de A (tiempo innecesario y exceso de producto A), o parar la producción de A de manera no planificada, lo cual representa un tiempo y un costo importante no previsto. Dentro de la filosofía lean, todo exceso en tiempo o en inventario es desperdicio (muda) y debe ser evitado.

Supongamos que nuestra planta fabrica tres productos diferentes: A, B y C. Basándonos en una demanda promedio, planificamos fabricar este mes:

• 100 unidades de A
• 150 unidades de B
• 50 unidades de C

Según el pensamiento push, produciríamos en primer lugar las 100 unidades de A, lo cual nos puede llevar varios días (en promedio, podemos producir 10 unidades diarias, que nos alcanza para cumplir con las 300 unidades en total de productos planificadas del mes). De manera aproximada, los primeros diez días los utilizaríamos para fabricar 100 unidades de A, los siguientes quince días para las 150 de B y los cinco días restantes en las 50 unidades de C. Veamos una distribución típica:

Pero, ¿qué pasa si el día 15, en plena fabricación de B nos piden de urgencia algunas unidades de C? O esperamos hasta el día 20, es decir, 5 días de demora innecesaria o paramos la producción de B, lo que arruina lo planificado y seguramente impacte en el cumplimiento y produzca costos adicionales. 

¿O qué sucede si del día 18 al 24 tenemos una máquina parada?. Perderemos seguramente la posibilidad de producir 70 unidades de B o retrasaremos o impediremos la fabricación de C para terminar con B.

Aplicando heijunka, lo que hacemos es reducir el tamaño de los lotes e ir intercalando diferentes tipos de productos de manera ordenada, permitiéndonos cumplir con urgencias y reducir el impacto de paradas de línea o imprevistos. Al menos, siempre tenemos una cantidad suficiente de cada producto para suplir cualquier necesidad inesperada.

Si el 15 de mes nos piden algunas unidades de C, al final del día ya tendremos 50 unidades listas para entregar, es decir, todas las previstas para el mes. Si del 18 al se produce una avería, perderemos un porcentaje de A y otro de B, pero el impacto será mucho menor en el cumplimiento general.

Como se puede apreciar, los lotes tienen un tamaño considerablemente menor, lo que permite no sólo reducir el impacto de algún imprevisto sino que nos da flexibilidad para realizar algún cambio «sobre la marcha» si fuera necesario. De más está decir que todos los productos se fabrican en la la misma línea de producción, la cual se va adaptando a la necesidad puntual.

El secreto de un buen funcionamiento del heijunka, y del sistema JIT en general, es lograr lo que se conoce como flujo continuo: producción de pequeños lotes a un ritmo específico. Cada producto pasa de una etapa a otra sin quedar inmovilizado o acumulado como inventario. Cada etapa produce sólo lo que la siguiente le exige, ni más ni menos, concepto fundamental de los sistemas pull. La sincronización del funcionamiento del sistema se rige por lo que se conoce como takt time, el cual fue analizado en una publicación anterior. Es indispensable que trabajemos sobre los cambios de modelo, proceso que debe realizarse de manera estandarizada rápida y sencillamente (por ejemplo, con métodos como SMED).

El flujo continuo no sólo es un flujo de materiales, sino que en paralelo se producen dos flujos importantes: el de información y el del personal. La información debe circular por la planta de manera estandarizada. Esto permite fluidez y versatilidad para la toma de decisiones, ayudando a la flexibilidad del sistema en general. La técnica más utilizada para el flujo de información en JIT es el de las tarjetas kanban, tema que será analizado en otra publicación. Por otro lado, el personal debe poder adaptarse a las necesidades específicas del momento. Esto se logra con un equipo de trabajo preparado para desempeñar diferentes funciones (polivalencia del personal, o shojinka), con estaciones de trabajo versátiles y sencillas de modificar. Profundizaremos más sobre cada uno de estos aspectos en otras publicaciones.

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Hansei: aprendiendo a aprender de los errores

"Sin hansei es imposible tener kaizen. En el hansei japonés, cuando haces algo mal, al principio te sientes realmente triste. Luego debes crear un plan para el futuro para resolver ese problema y creer sinceramente que nunca cometerás ese tipo de errores nuevamente. Hansei es una mentalidad, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano." George Yamashina (responsable durante los años noventa del Toyota Technical Center en Estados Unidos)

Uno de los legados más importantes de la cultura japonesa ancestral es, sin duda, el concepto de hansei. Alineado con la necesidad de mejorar todos los días un poco que plantea el kaizen (recordemos, "hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy"), surge esta filosofía tan poderosa. Aprender de los errores a través de la autoreflexión y la autocrítica, sin culpa, aunque con la firme convicción que no volveremos a cometerlos. Los errores son sencillamente oportunidades para aprender.

Hansei (反省) significa precisamente eso: reflexión, introspección. Mirar hacia adentro con el sólo objeto de reconocer que nos equivocamos, por qué y actuar en consecuencia para evitar que vuelva a ocurrir. Este concepto fue el más difícil de asimilar por las organizaciones occidentales. Hasta el mismo Toyota, que desde sus inicios practicaba el hansei en sus plantas japonesas, tardó décadas en incorporarlo en sus filiales del mercado norteamericano.

El aprendizaje de los errores no es sólo una forma de actuar del individuo. Puede ser aplicada a organizaciones enteras. Organizaciones que aprenden, u organizaciones inteligentes tal como las definiera el genial Peter Senge en "La Quinta Disciplina" a principios de los años noventa:

"(...) organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto."

En un contexto que cambia velozmente, cada vez más, es fundamental que estemos preparados para adaptarnos. Ésta es hoy la única manera de sobrevivir. Desarrollarnos y crecer sólo es posible si aprendemos a aprender, a desarrollar nuevos patrones de pensamiento. Toyota es una organización que aprende. Ha logrado implementarlo con éxito mediante un pensamiento basado en el ciclo PDCA para la eliminación de los desperdicios (muda).

Hansei forma junto a kaizen uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), que estableciera Jeffrey Liker en su afamado libro 'The Toyota Way' (2004). Recordemos este punto:

"Principio Nº 14: Convertirse en una organización que aprende a través de reflexiones constantes (hansei) y mejora continua (kaizen)."

En Toyota, el concepto de hansei está firmemente arraigado en su gente. Un concepto simple, pero a veces difícil de implementar. En Occidente, la tendencia a la culpa o la estigmatización suele ser la consecuencia natural de los errores. Los japoneses, en cambio, sacan provecho de ellos a través de una serie de pasos sencillos:

• Reconocer el error
• Determinar la causa raíz del problema subyacente
• Proveer medidas efectivas, acciones correctivas
• Empoderar a la gente para implementar esas acciones
• Contar con un proceso que permita transferir el conocimiento adquirido a las personas correctas, para que pase a formar parte del repertorio de entendimiento y comportamiento de la compañía.

Uno de los pasos fundamentales para el éxito de un evento hansei es la correcta determinación de la causa raíz de los problemas que originaron el error. Para esto se suele utilizar con mayor frecuencia la técnica de los 5 ¿por qué? que explicamos en una publicación anterior. También existen otras metodologías, como la realización de Diagramas de Ishikawa, o la Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos como veremos en la próxima publicación.

Recomendamos leer...

'La Quinta Disciplina' - Peter Senge (1990)

'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2003), versión original
'Las claves del éxito de Toyota' - Jeffrey Liker (2004), versión en español

'Toyota. Principios y fortalezas de un
 modelo de empresa' - María Daniela Pascual (2012)

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