Takt Time, Lead Time y Cycle Time ... ¿Qué representa cada uno?

Sin duda, una de las mejoras maneras de conocer nuestro proceso es mediante el análisis de los tiempos involucrados. Para esto, dentro de la metodología lean están definidos tres tiempos cruciales para su correspondiente funcionamiento:

• Takt Time (que puede traducirse como 'Tiempo de Ritmo')
• Lead Time (también conocido como 'Tiempo de Punta')
• Cycle Time (el 'Tiempo de Ciclo')

Ahora describiremos brevemente qué representa cada uno y su utilización. 

Takt Time (TT)

Analizando un poco el origen de su nombre se puede comprender la esencia de su significado. Proviene del término alemán taktzeit utilizado en música, el cual se refiere al ritmo en el cual una orquesta funciona sincronizadamente. Para lean el TT representa el tiempo que debe tardar el proceso en entregar un producto terminado, completo, para cumplir la demanda del cliente. La correcta determinación del TT es de suma importancia para la mejora de los procesos ya que permite una identificación más clara de los desperdicios (muda), los tiempos muertos y los cuellos de botella. En función de la demanda del cliente y de nuestra disponibilidad de tiempo obtenemos el dato de cuánto tiempo tenemos para fabricar una unidad de producto. 

Tiempo por unidad = (Tiempo total disponible) / (Demanda del cliente en unidades) 

Si, por ejemplo, tenemos 850 minutos disponibles y debemos fabricar 150 unidades, tendremos 5 min y 40 segundos por unidad. Ese es nuestro Takt Time. Quizás suene obvio, pero es fundamental que analicemos antes de comenzar con el proceso de fabricación si nuestra capacidad permite cumplir con el TT antes de asumir un compromiso con el cliente. Si la capacidad es mayor a lo necesario, debemos ir regulándolo para no tener excesos de producción. Si es menor, se deben revisar los procesos y ver si se puede mejorar algo. El TT nos permite trabajar con cierta anticipación, organizarnos mejor y administrar los recursos adecuadamente.

Lead Time (LT)

Básicamente, el LT es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción, al generarse una orden, hasta que se completa (incluyendo el tiempo de entrega al cliente). Es decir, representa el tiempo que existe entre el primer y el último paso de la fabricación de un producto, desde la confirmación del cliente hasta su entrega, pasando por todos los pasos y requisitos intermedios (procesamiento de pedido, acopio de materiales, aprobación financiera, fabricación propiamente dicha, empaque, etc).

Cycle Time (CT)

El CT representa el tiempo que transcurre desde que comenzamos a trabajar en un producto hasta que estamos preparados para comenzar con el siguiente dentro de un proceso o estación de trabajo. Este tiempo es una métrica de cada proceso individual, y por supuesto existen numerosos CT dentro de un proceso general de producción. Dado que debemos llevar un 'ritmo' de producción determinado por el TT, este ritmo estará condicionado por los CT mayores. Los procesos que tengan CT alto regularán el funcionamiento general del sistema y se convertirán en los cuellos de botella sobre los que hay que trabajar con mayor dedicación. En el análisis para la mejora de los CT se tienen en cuenta dos aspectos fundamentales: los tiempos muertos y las actividades que no agregan valor.

En este ejemplo, el CT de los Procesos B y E superan al TT, por lo que deben analizarse dichos procesos para reducir los tiempos correspondientes y así poder satisfacer la demanda.

¿Por dónde comenzamos?

La manera más recomendable para analizar los tiempos mencionados es través de la realización de un Mapa de Flujo de Valor (VSM o Value Stream Map) tal como desarrollamos en otras publicaciones. Esta herramienta permite ver en qué estado se encuentran actualmente nuestros procesos y planificar cómo queremos que se encuentren en el futuro, a través de la identificación y eliminación de actividades, materiales y tiempos que no agregan valor. Lo ideal es conformar un equipo de trabajo orientado hacia la mejora continua como filosofía de trabajo: un equipo kaizen. Un análisis exhaustivo permitirá determinar en donde se encuentran los cuellos de botella y cuál es la capacidad real de producción con la que contamos.

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Los 4 pecados capitales y las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, por Feigenbaum

"La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización."  Armand V. Feigenbaum

Dentro del invaluable legado que dejó Armand V. Feigenbaum, se encuentra su definición de cuatro 'pecados capitales' que afectan a la calidad. Para Feigenbaum, la calidad funciona siempre y cuando la organización (y principalmente los directivos) se encuentran realmente convencidos de su importancia y la adoptan como una filosofía de vida, no para cumplir mandatos externos.

Los 4 pecados capitales de la calidad son los siguientes:

• Calidad de invernadero: La calidad despierta el interés de la alta dirección al nivel de 'exhibición de fuegos artificiales'. El problema es que se la descuida cuando aparecen otras prioridades e intereses, como por ejemplo una necesidad de aumentar la producción. 
• Actitud anhelante: El gobierno nacional no debe tener poder absoluto sobre todas las operaciones. El proteccionismo es un ejemplo de ello.
• Producción en el exterior: Resulta imposible obtener una ventaja competitiva si hay otro tratando de obtenerla.
• Confinar la calidad a la fábrica: La mejora de la calidad es responsabilidad de todos dentro de la organización.

Asimismo, Feigenbaum planteó 19 pautas (o propuestas) para el mejoramiento de la calidad:

1. Definición del Control de la Calidad Total (TQC o CCT).

2. Calidad versus calidad. Con 'C' mayúscula se indica calidad lujosa; con 'c' minúscula alta calidad, sin necesidad de lujo.

3. Control. El control es una poderosa herramienta de administración que contempla cuatro etapas:

• Establecer estándares de calidad.
• Evaluar la conformidad de dichos estándares.
• Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
• Planificar para mejorar los estándares de calidad.

4. Integración. Para que funcione el TQC se deben integrar muchas de las actividades que aparentemente no poseen relación o dependencia.

5. La calidad incrementa las ganancias. Sin duda, un sistema de calidad bien implementado genera mejoras sustanciales en los costos, sin perjuicio de la satisfacción del cliente.

6. Se espera calidad, no se la desea. Buscar la calidad hará que el entorno (competidores, proveedores, clientes) apunte hacia el mismo lugar, dando como resultado una mejora general.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. ¿Existe alguna duda?

8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Hoy el límite entre producto y servicio se vuelve cada vez más difuso. Actualmente se utilizan indistintamente ambos términos en muchos casos. 

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. Desde el propio diseño hasta la posventa, pasando por todos los procesos y servicios intermedios, interviene la calidad.

10. El control del proceso. El cual está compuesto por cuatro tipos de control:

• Control de nuevos diseños.
• Control de material recibido.
• Control del producto.
• Estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de TQC puede ser definido como: 'la estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz'.

12. Beneficios. Son numerosos los beneficios que se obtienen al implementar un sistema de TQC: mejora en los costos, mejora en los diseños, aumento de la satisfacción del cliente, menor cantidad de problemas de producción, etc.

13. El costo de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Tal como mencionamos en una publicación anterior, los costos pueden discriminarse en varias clases diferentes:

• Costos de evaluación
• Costos de prevención
• Costos por fallas internas
• Costos por fallas externas

14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. Controlar la calidad es mediar y permitir que los procesos mejoren, no es simple supervisión.

16. Compromiso permanente. Cuando hablamos de 'compromiso' hablamos de todos y cada uno de los que forman la organización y, principalmente, de la alta dirección.

17. Utilización de herramientas estadísticas. Las herramientas estadísticas son la mejor manera de modelar los procesos, detectar desvíos y aplicar acciones correctivas.

18. La automatización no es una panacea. No es un remedio milagroso. Requiere de un desarrollo complejo, que debe estar acompañado siempre de un desarrollo paralelo en la formación del recurso humano.

19. El control de calidad en las fuentes. Quien crea el producto (o presta el servicio) debe ser responsable del control de calidad correspondiente.

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Jidoka: automatización con un toque humano

Antes que los Toyoda se conviertesen en líderes indiscutidos del mercado automotriz mundial a través de lo que hoy conocemos como Grupo Toyota, su actividad se desarrollaba en el campo de la industria textil. Sakichi Toyoda inventó en 1896 el primer telar autoalimentado. Poco a poco fue perfeccionándolo con el agregado de dispositivos que detectaban situaciones anormales, como por ejemplo la rotura del hilo, lo que hacía detener automáticamente la máquina. En 1924, Toyoda creó el primer telar completamente automatizado del mundo: el telar Tipo G. Este salto tecnológico aumentó notablemente la productividad con una ventaja adicional: dado que la máquina se detenía ante una situación anormal, no se producían productos defectuosos. Aquí comenzó a utilizarse el término jidoka (自動 o jidōka) aplicable a máquinas que pueden tomar decisiones sin intervención del operador, que 'se mueven por sí solas'. Esto requiere de un mínimo número de operarios que realicen las maniobras iniciales. Del resto se encarga la máquina.

Jidōka no es más que un proceso de control de calidad que funciona a través de una serie de pasos, lo que puede representarse mediante un ciclo como el que se muestra en la siguiente gráfica:

El concepto de jidoka se aplica actualmente en los Sistemas de Producción Toyota (TPS) y Lean Manufacturing. Dentro de una planta industrial bajo TPS o Lean conviven numerosas máquinas automatizadas con una participación acotada de los operarios. Para facilitar la detección de fallas y paradas en las máquinas se utiliza el control visual. Este control visual se implementa generalmente a través del uso de tableros conocidos como andon (en homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'). Un andon es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. En general, se utilizan códigos de colores para hacer aún más intuitiva la interpretación de los datos. La practicidad de un sistema visual integral permite tomar acciones correctivas rápidamente. Hoy los sistemas andon no solo se utilizan para visualizar localmente el estado operativo de las máquinas. También se integran a los sistemas de control y de información de la planta. Esto permite monitorear el estado de los procesos de manera remota. Por ejemplo, podemos obtener una réplica virtual de nuestro andon de planta y monitorearlo desde Internet. Hoy la tecnología permite también que tomemos decisiones también de manera remota. 

Para la eliminación de la causa del problema, es fundamental identificarlo claramente. Para esto pueden utilizarse las herramientas ya conocidas de identificación de causas raíz: los Diagramas de Ishikawa, la técnica de los 5 '¿por qué?' o el Diseño de Experimentos (DOE), solo por mencionar algunas. 

Basándonos en la filosofía japonesa del kaizen que se aplica en estos sistemas productivos, todo aprendizaje obtenido luego de aplicar una solución a un nuevo problema nos enriquece y nos ayuda a mejorar el proceso. La mejora continua se logra a través de esta forma de ver los problemas como oportunidades de crecimiento y perfeccionamiento.

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¡Cumplimos 1 año!

Nuestro espacio dedicado a la calidad cumple su primer año de vida. Hemos tratado de brindarles desde el primer día algo diferente. A través de información útil y herramientas pretendemos convertirnos en un sitio de referencia para estudiantes y profesionales de todas las disciplinas vinculadas al maravilloso mundo de la calidad y la gestión. Estamos agradecidos por el apoyo de todos estos meses y orgullosos por poder contar con visitas de todos los países de habla hispana, Brasil, Estados Unidos, Canadá y Francia, entre otros. Visitas que hoy diariamente (¡y afortunadamente!) contamos de a miles.

Gracias nuevamente por la participación dentro del blog, en las redes sociales. Por calificar, comentar y compartir las publicaciones. Invitamos también a quienes quieran publicar sus artículos. 

Calidad Total es un espacio completamente abierto, por lo que toda crítica / sugerencia / comentario / oportunidad de mejora será fundamental para que esto crezca, cumpliendo con los preceptos del kaizen:

“Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”

Los invitamos a seguir participando e interactuando con el sitio, proponiéndonos y sugiriéndonos información y herramientas que consideren útiles e interesantes. No se olviden de encontrarnos en:

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Una vez más, gracias por estar. ¡Por muchos años más!

El equipo de Calidad Total

¿Hacia dónde va la Calidad realmente?

Si hay algo que la humanidad no es capaz de hacer (¿aún?) es predecir qué sucederá en el futuro. Podemos estimar, especular, suponer. Pero no podemos asegurar exactamente lo que va a ocurrir en el próximo minuto, la próxima hora, la semana que viene o (mucho menos) el próximo siglo. Es tan complejo e infinito el número de factores que intervienen, que poder predecir el futuro con un grado relativamente confiable es un desafío por demás arduo. Quizás utópico.

Muchas ciencias dispares sientan sus bases en predicciones: la economía, la meteorología, la sismología, la sociología. La mecánica es generalmente la misma. Utilizamos mucha información estadística del pasado y algunos indicadores del presente. Un cóctel que puede darnos indicios, marcarnos tendencia, inducirnos. Las variables son realmente infinitas, así como infinita es la interacción entre ellas. En ciencias donde hay presencia del factor humano el tema se torna aún más intrincado. Lo que podamos prever, así suceda, estará condicionado por el contexto. Ese contexto es lo que cuesta más trabajo predecir. Es decir, que podemos determinar qué pasaría hoy si sucede algún hecho particular, pero no podemos saber qué sucederá si ese mismo hecho se produce en el futuro, ya que el contexto será diferente y desconocido.

El hombre tiene cada vez mayor acceso a la información. Y, para complicar un poco las cosas, se sabe por estudios confiables que el volumen de información disponible se duplica cada dos años (otros sostienen que lo hace en sólo 18 meses). Algo así como la Ley de Moore, pero aplicada al volumen de información. ¿Esto es positivo? Con un alto volumen de información tenemos dos problemas: la veracidad de la información y la capacidad de analizar la información. Si bien existen formas de acotar las fuentes de información a través de la búsqueda de sitios o autores confiables, podemos caer en información falsa, tergiversada o influida por intereses. Esto sólo confunde nuestro análisis. Por otro lado, el elevado volumen de información hace que sea imposible de ser analizada en tiempo real. Supongamos que contamos con el tiempo y los recursos necesarios para leer, comprender y sacar conclusiones sobre toda la información disponible acerca de un tema determinado. Esto nos llevará un tiempo. Seguramente transcurrieron días, meses o años. El contexto cambió. Todo lo que podamos aplicar en función de nuestro análisis es obsoleto.

La calidad no está ajena a esta problemática. Existen numerosos estudios sobre el tema, algunos más conservadores que otros. El futuro de la calidad es tan impredecible como intrigante. Su impredecibilidad se ve acentuada por la dependencia que esta disciplina posee con respecto a factores completamente dinámicos como la economía, la globalización y el avance de la tecnología. Luego de un siglo XX signado por la cultura de la mejora continua, esto no parece ser suficiente en las organizaciones actuales. Hoy no podemos prescindir de la mejora continua, pero debemos avanzar un poco. El mayor desafío con el que se enfrenta la calidad en la actualidad es que los consumidores poseen un conocimiento muy avanzado de lo que quieren y de la oferta que existe. El acceso a la tecnología les permite comparar, evaluar y escoger productos de infinidad de oferentes, sin las limitaciones geográficas que existían en el pasado. El mero cumplimiento de requisitos queda obsoleto frente a toda la información con la que cuenta el cliente. El consumidor compara productos en función de las prestaciones, observa opiniones y experiencias de otros consumidores en otras partes del mundo. En resumen, optimizar procesos, minimizar los desperdicios y los costos, y aumentar la productividad está muy bien. Pero esto nos pone en igualdad de condiciones con la mayoría de nuestros competidores. La búsqueda principal sigue siendo la satisfacción del cliente, cuya interpretación es precisamente lo que varía con mayor dinamismo. El peso de la percepción de la calidad por sobre el cumplimiento de requisitos es cada vez mayor.

Las organizaciones tampoco son lo que eran. Hoy en día, las distancias geográficas casi no existen, las jerarquías están desdibujadas y el mercado ya se no circunscribe al entorno cercano. La avidez de las empresas en comprender a tiempo lo que sucede externamente marca su permanencia en el medio. Quien primero perciba qué pide el mercado y actúe rápida y consistentemente será quien siga en juego. Si no lo hace, seguramente alguien actuará antes y los dejará fuera de competencia. Innovar es el lema.

Como concepto, hace muchos años que la calidad dejó de ser propiedad de un departamento o de unos pocos para quedar impregnada en toda la organización. Pero esto no es nada nuevo. Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa (entre otros) se encargaron de crear, implementar y perfeccionar lo que conocemos como TQM, la Gestión de la Calidad Total: la calidad en cada rincón de la organización, aceptada y practicada por todos, lejos de toda distinción jerárquica y académica. TQM es un concepto vigente, casi mandatorio, pero que hoy (¡60 años después!) le cuesta comprender a muchas organizaciones. Estas organizaciones que aún no comprenden la importancia de esta idea difícilmente prosperen en un mundo cada vez más exigente. Hoy contamos con técnicas muy avanzadas de mejora, como por ejemplo Lean o Six Sigma. Son un excelente punto de partida, pero hoy ya no son suficientes.

De los diversos estudios que se vienen realizando desde hace años para anticiparse a la evolución de la calidad, se pueden destacar los que viene realizando sistemáticamente la ASQ (American Society for Quality). Desde 1995, la ASQ realiza informes con la intención de estimar el futuro de la calidad. En un comienzo, plantearon una visión a quince años. Pero luego se dieron cuenta que era un plazo demasiado largo y que la realidad avanzaba con mayor velocidad. Casi todo lo que planteaban se cumplía, con mayor o menor precisión, pero antes de lo previsto. Los últimos informes se vienen realizando con una frecuencia de tres años, aproximadamente. Paul Borawski, quien fuera director ejecutivo de ASQ planteó en 2009, con la ayuda de opiniones brindadas por más de cien personalidades destacadas, que existen siete fuerzas clave que determinan el futuro de la calidad:

• Globalización
• Responsabilidad social
• Nuevas dimensiones de la calidad
• Envejecimiento de la población
• Cuidado de la salud
• Inquietud por el medioambiente
• Tecnología del siglo XXI

La globalización es uno de los factores que aparece con mayor frecuencia en gran parte de los estudios de los últimos años pero es un concepto que, además, va mutando de manera permanente. El avance tecnológico de proporciones inesperadas es determinante en la reinterpretación del concepto de globalización.

Resumiendo, no podemos saber qué ocurrirá con la calidad, pero podemos acotar los factores que tendrán más peso en su destino. La calidad del futuro a corto y mediano plazo, la de las primeras décadas del siglo XXI, seguramente estará marcada por un mercado en el que el consumidor tendrá un rol preponderante. El cliente poseerá un conocimiento profundo de cuáles son sus expectativas y tendrá mayor acceso a la información que precisa para definirlas. El mercado se moverá por la 'voz del cliente'.  La tecnología será un arma de doble filo. Por un lado, seguirá siendo una herramienta poderosa para mejorar los procesos y aumentar la productividad. Por el otro, derribará casi por completo las fronteras geográficas y sociales, aumentando la complejidad y agregando competidores. El acceso instantáneo a prácticamente todo ya es un hecho, lo que seguramente se intensificará en los próximos años. Las organizaciones que logren adaptarse e innovar en esta era de cambios permanentes podrán seguir adelante.

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ISO 50001 y su importancia en la gestión eficiente de la energía

Ya son muchos los países y organizaciones que lograron comprender la verdadera importancia de una correcta gestión de su energía. Más allá de exigencias externas que puedan existir, el desempeño energético de una organización está directamente relacionado con sus costos y con su impacto al medio ambiente.

ISO 50001 es la Norma Internacional que viene a cumplir la función de estandarizar y sistematizar la gestión energética, en búsqueda de beneficios para los tres pilares del desarrollo sustentable: el cuidado medioambiental, la rentabilidad y la responsabilidad social. Fue desarrollada a pedido de una dependencia de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la ONUDI (Oficina de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial). Este organismo destacó desde un primer momento que los grandes cambios a nivel ambiental debían venir del sector industrial. La industria debía asumir un rol activo en la reducción del consumo energético global y el impacto al ambiente, en particular a la emisión de gases de efecto invernadero.  Su redacción original estuvo a cargo del comité ISO/PC 242 de Gestión de la Energía, con la colaboración de organismos nacionales de 44 países y de otros 14 países en calidad de observadores. El contenido fue desarrollado tomando como referencia muchos modelos de gestión de la energía, como normas o regulaciones que se venían aplicando a nivel nacional en muchos de esos países, incluyendo Estados Unidos, la Unión Europea, China, Dinamarca, Irlanda, Japón, República de Corea, Países Bajos, Suecia y Tailandia. Actualmente se encuentra en vigencia su versión de 2011 (ISO 50001:2011 Sistemas de gestión de la energía — Requisitos con orientación para su uso). 

El principal objetivo de ISO 50001 es desarrollar, mantener y mejorar sistemáticamente un Sistema de Gestión de la Energía (comúnmente abreviado como SGEn). Cada organización debe establecer objetivos de desempeño energético y un plan de acción para alcanzarlos. Al igual que en otras normas de gestión ISO se utiliza el enfoque de mejora continua PDCA / PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Los objetivos planteados deben estar alineados con las normativas legales que apliquen a la actividad y ubicación de la organización. Es una norma versátil, ya que se adapta a la complejidad de cada compañía, ya sea por tamaño o por tipo de actividad. No hay metas genéricas a nivel cuantitativo, dado que sería muy difícil de estandarizar. Sólo se pide que cada organización cumpla con lo que preestableció. Como en otros sistemas de gestión basados en la mejora continua, la correcta implementación de ISO 50001 requiere de un alto compromiso del personal y, en particular, de la Alta Dirección.

 "Esta Norma Internacional es aplicable a todos los tipos y tamaños de organizaciones, independientemente de las condiciones geográficas, culturales o sociales. La implementación exitosa depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización, y en especial de la alta dirección." Extracto del Prefacio de ISO 50001:2011

El desempeño energético de las organizaciones se mide mediante indicadores específicos, que se conocen con el nombre de EnPIS (Energy Performance Indicators), los cuales deben ser definidos en la etapa de planificación y monitoreados en la etapa de verificación.

No es mandatorio que se certifique la Norma, a excepción de casos en los que alguna regulación lo exija. En muchos casos son los propios clientes quienes verifican el cumplimiento de la misma, a través de auditorías.

Uno de los principales puntos a cumplimentar es la redacción de una política sobre el uso eficiente de la energía. En base a esta política se definen los objetivos, se establece el plan de acción y se comparan los resultados obtenidos con los esperado. La detección de desvíos u oportunidades de mejora permiten revisarla de manera continua y sistemática con el fin de optimizarla y adaptarla a la realidad actual de la organización.

¿Cómo está estructurada la Norma ISO 50001:2011?

El contenido de la Norma está estructurado en cuatro puntos, con un formato muy similar a otras normas de gestión ISO. El Punto 1 habla sobre el alcance. En el Punto 2 se enumeran las referencias normativas que se tienen en cuenta. El Punto 3 contiene términos específicos necesarios para la comprensión de esta norma en particular. El Punto 4 contiene todo el desarrollo de los requisitos con los que debe contar el SGEn. Este punto está subdividido en siete partes: Requisitos Generales, Responsabilidad de la Dirección, Política Energética, Planificación Energética, Aplicación y Funcionamiento, Verificación y Revisión por la Dirección. Estos últimos cuatro puntos corresponden a cada una de las etapas del ciclo PHVA mencionado anteriormente. 

En detalle, la Norma ISO 50001:2011 posee la siguiente estructura:

1 Ámbito de aplicación

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Requisitos del sistema de gestión de la energía

4.1 Requisitos generales

4.2 Responsabilidad de la dirección

4.2.1 Alta dirección

4.2.2 Representante de la dirección

4.3 Política energética

4.4 Planificación energética

4.4.1 Generalidades

4.4.2 Requisitos legales y otros

4.4.3 Revisión de la energía

4.4.4 Línea de base de la energía

4.4.5 Indicadores de eficiencia energética

4.4.6 Objetivos de la energía, metas energéticas y planes de acción de

gestión de la energía

4.5 Aplicación y funcionamiento

4.5.1 Generalidades

4.5.2 Competencia, formación y sensibilización

4.5.3 Comunicación

4.5.4 Documentación

4.5.5 Control operacional

4.5.6 Diseño

4.5.7 Contratación de servicios energéticos, productos, equipos y

energía

4.6 Verificación

4.6.1 Monitoreo, medición y análisis

4.6.2 Evaluación de los requisitos legales y otros requisitos

4.6.3 Auditoría interna del SGEn

4.6.4 No conformidades, acciones inmediatas, correctivas, y preventivas

4.6.5 Control de registros

4.7 Revisión por la dirección

4.7.1 Generalidades

4.7.2 Entradas para revisión de la gestión

4.7.3 Salidas del análisis de la gestión

De manera adicional, la norma brinda un anexo con información orientativa sobre la implementación y un cuadro comparativo con otras normas de gestión ISO en sus versiones vigentes para esa época:

• ISO 9001:2008
• ISO 14001:2004
• ISO 22000:2005

Modelo del Sistema de Gestión de la Energía según ISO 50001:2011
Fuente: www.iso.org

¿Qué es la Planificación Energética?

En el Punto 4.4 se describen los requisitos que debe cumplimentar el SGEn en materia de planificación. La planificación energética consiste, básicamente, en analizar cuál es el uso y consumo de energía actual e identificar oportunidades de mejora para reducirlo. 

Diagrama conceptual del proceso de planificación energética
FUENTE: ISO 50001:2011

La planificación energética busca establecer las actividades necesarias para el mejoramiento del desempeño energético de la organización. En proceso de planificación debe ser acorde a la política energética establecida. Los objetivos, metas y planes de acción también deben estar alineados con la política Uno de los grandes secretos de una planificación energética exitosa radica en la correcta selección de los IDE (Indicadores de Desempeño Energético), equivalentes a los EnPIs mencionados anteriormente.

¿Cómo implementar ISO 50001 correctamente?

La implementación adecuada del SGEn está relacionada con el grado de involucramiento de todo el personal de la organización. Esto se logra brindándoles la competencia necesaria mediante formación y toma de conciencia. La Dirección nuevamente tiene la responsabilidad de garantizar la formación y de detectar posibles falencias en ella, asignando los recursos que sean necesarios para revertirlo.

La organización no está obligada a comunicar y difundir externamente su política y sus indicadores energéticos. Aunque si lo hace debe documentarlo debidamente. En general, la ISO 50001 tiene una exigencia documental importante. La política, los objetivos y metas, el alcance y los registros mínimos exigidos por la norma deben estar documentados, además de los que la organización considere conveniente. Todo esto, a través de un estricto control de documentos y registros.

Son fundamentales los procesos de verificación, de control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas, las auditorías internas y la revisión periódica y sistemática del SGEn por parte de la dirección.

En resumen...

La energía es un recurso de vital importancia en las organizaciones. Para algunas más y para otras menos, dependiendo de la actividad y la ubicación geográfica. Pero difícilmente no represente un costo considerable. Y este costo no tiene que ver sólo con lo económico. El impacto en el medio ambiente y en la sociedad también está en juego. Mejorar el desempeño energético es, seguramente, la mejor decisión que podemos tomar para garantizar un desarrollo sustentable real. Los beneficios económicos quizás lleguen en el mediano plazo, pero debemos comenzar cuanto antes a pensar en la importancia de implementar este tipo de normas por el bien de la organización, la comunidad en la que estamos inmersos y el planeta en su conjunto. Hoy más que nunca.

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Seis sombreros para pensar, por Edward de Bono

El psicólogo maltés Edward de Bono es el creador del concepto de pensamiento lateral, que implica la resolución de los problemas a través de ideas que escapan al pensamiento lógico típico. El pensamiento lateral invita a romper los esquemas convencionales y pensar en alternativas más creativas. Si nuestras respuestas siempre están basadas en estructuras con fundamento lógico, la cantidad de opciones que tenemos es muy acotada, impidiéndonos quizás resolver el problema en cuestión. Este enfoque surgido en una publicación de De Bono en 1967 ('New Think: The Use of Lateral Thinking') se encuentra ampliamente aceptado y cuenta con fervientes seguidores. No es ninguna novedad, aunque se sigue aplicando en infinidad de disciplinas.

Casi dos décadas después, en 1985, Edward de Bono publicó ‘Seis sombreros para pensar’ (‘Six Thinking Hats’). En esta obra, su best seller, el autor aplica  la idea del pensamiento lateral a la toma de decisiones. En particular, se trata de un método para la toma de decisiones en un grupo de trabajo. La idea del método es muy sencilla. Existen seis tipos de sombreros. Cada uno con un color diferente. Cada color representa una manera diferente de ver la realidad, bajo los criterios más habituales con los que nos podemos encontrar en una discusión de un grupo de personas. Se busca evitar una discusión innecesaria basada en criterios infundados o en prejuicios. La técnica se basa en lograr una empatía profunda, en ´ponerse en el lugar del otro'. Cada vez que nos ‘colocamos un sombrero’ determinado debemos ver la realidad bajo una óptica específica por más que contradiga nuestra manera lógica de percibirla. Cada sombrero nos obliga a pensar de manera concreta bajo un criterio preestablecido.

¿Qué significa cada tipo de sombrero?

Como mencionamos, existen 6 tipos de sombreros o líneas de pensamiento definidas:

• Sombrero blanco: nos llama a pensar de manera neutral y objetiva. Debemos descartar, dentro de lo posible, toda subjetividad que pueda aparecer. Se basa en datos concretos, en hechos, en indicadores estadísticos.
• Sombrero azul: es quien imparte orden. Controla al resto de los sombreros y establece los tiempos.
• Sombrero rojo: nos invita a expresar libremente nuestros sentimientos, sin miedo a sentirnos expuestos y sin necesidad de justificarnos. Es el sombrero emocional.
• Sombrero verde: es el sombrero de la creatividad. Es el que nos obliga a utilizar el pensamiento lateral, a que planteemos soluciones alternativas fuera de toda estructura lógica.
• Sombrero amarillo: busca sólo destacar los aspectos positivos de lo que se está analizando.
• Sombrero negro: este sombrero, por el contrario, sólo pretende resaltar los aspectos negativos de lo que se está analizando.

¿Cómo funciona el método?

El método de los 6 sombreros funciona como una especie de brainstorming pero ordenado. Ordenado por la necesidad de ajustar nuestra respuesta al sombrero que actualmente tengamos colocado. El primer paso es formar un equipo. Luego se debe consensuar la temática o el problema a analizar. Una vez definido, y de manera secuencial, cada integrante va poniéndose un sombrero tras otro. Cada uno va pasando de rol en rol. Cada vez que alguien se coloca un sombrero determinado, replantea su visión sobre el objeto de estudio. Esto abre un abanico mucho más rico en alternativas. 

Por ejemplo, supongamos que estamos analizando un proyecto de ampliación de una planta industrial. En este caso, podríamos ver la necesidad de muchas maneras distintas, en función del sombrero que nos vayamos colocando:

• Al ponernos el sombrero blanco seguramente analizaremos las cifras. Cuánto dinero hace falta, cuánto espacio precisamos, cuál es la productividad con la superficie actual, cuántos accidentes se produjeron por la escasez de espacio físico.
• Cuando tengamos puesto el sombrero rojo podremos expresar nuestros sentimientos libremente.  Por ejemplo, la ampliación de la planta nos ayuda a estar más cómodos y motivados, lo cual nos alegra enormemente.
• Al colocarnos el sombrero amarillo, podemos resaltar lo positivo del proyecto, mediante una visión completamente optimista. Para el ejemplo, podemos suponer que ampliar la planta nos permitirá organizar mejor los procesos y aumentar la productividad.
• Cuando tengamos el sombrero negro podemos argumentar, como aspecto negativo, que la ampliación de la planta aumentará los costos fijos ya que será mayor la superficie a mantener. El sombrero negro describe uno de los modelos mentales más habituales. Bien utilizado, permite detectar potenciales problemas y planificar de tal manera que se prevenga su ocurrencia.
• El sombrero verde nos permitirá detectar oportunidades creativas, mediante soluciones poco ortodoxas. Por ejemplo, si ampliamos la planta hacia un lado quizás el comedor quede muy lejos para quienes estén en la nueva zona. Podemos aprovechar espacios muertos y colocar pequeños sectores con refrigerios y sillones para descansos cortos.
• Quien tenga el sombrero azul será el encargado de controlar y administrar los tiempos del resto de los sombreros. Es, básicamente, el líder del grupo.

Es importante tener en cuenta que la duración del uso de cada sombrero es determinante para la efectividad de la técnica. Cada persona debería utilizar más o menos el mismo tiempo un mismo sombrero. Si bien no hay limitaciones en cuanto a su uso, el sombrero rojo debería utilizarse poco tiempo (tal vez unos segundos) para obtener un resultado natural e instintivo de quien lo use. El que seguramente requerirá de mayor tiempo es el blanco, ya que implica analizar información estadística e indicadores.

En resumen

La técnica de los 6 sombreros nos ayuda a desarrollar procesos mentales diferentes a los que habitualmente utilizamos y suavizar los que tenemos más marcados. Nos permite escuchar empáticamente al otro con mayor facilidad. Nos ayuda a romper estructuras y paradigmas, a crear, a innovar. Los pesimistas, los optimistas, los calculadores, los autoritarios, los impulsivos y los creativos aprenderán a ver que existen otros modelos de pensamiento y a encontrar un equilibrio. La búsqueda del consenso a través del abordaje de un tema desde múltiples ópticas permite obtener resultados más confiables y efectivos. 

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