¿Qué es un KPI y cómo lo seleccionamos?

La mejor manera de medir el desempeño de nuestros procesos es a través de indicadores. Los indicadores permiten obtener una medida única y específica de lo que estamos analizando, Esto impide que existan subjetividades o dobles interpretaciones. Si están bien seleccionados y definidos, cualquier persona que vea un indicador podrá obtener la misma información de él.

Imagen de Bibin Xavier en Pixabay 

Un KPI (Key Performance Indicator, o Indicador Clave de Desempeño) es un indicador fundamental. Los KPIs son los indicadores más representativos del proceso que estemos analizando, el cual puede pertenecer a un sinnúmero de áreas o actividades. Por ejemplo, existen KPIs para el área de ventas, para producción, para logística, para marketing, para finanzas, etc. Habitualmente, un KPI es una representación porcentual de un objetivo predefinido. Otras veces es una cifra adimensional (ya que representa la razón entre variables del mismo tipo: tiempo/tiempo, unidades/unidades, $/$) y otras con dimensión (unidades, días, no conformidades).

Por ejemplo, si este mes nuestra organización pretende vender 15.000 productos, y finalmente vende 13.524 unidades podemos definir a nuestro KPI "Cumplimiento de Ventas (CV)" como:

CV = 13.524 / 15.000 = 90,16%

También es habitual para medir desempeño en términos de tiempo. Si, por ejemplo, deseamos conocer el grado de cumplimiento de los plazos de pago de los clientes se puede definir el KPI "Mora en pagos (MP)" como:

MP = Días de mora totales acumulados / Número de Facturas Emitidas

En general no se recomienda utilizar los KPIs en términos monetarios propiamente, sino para especificar el cumplimiento de objetivos prefijados, los cuales sí pueden tener un origen monetario. Insistimos en que deben ser métricas de desempeño, que representen claramente el rumbo de nuestra actividad pero no resultados concretos. Quizás esto es lo más difícil de asimilar. 

El secreto en la correcta utilización de los KPIs es determinar cuáles son los indicadores que reflejen con mayor fidelidad el desempeño de los procesos, sin abusar de la cantidad. Pueden ser por ejemplo 5, 8 o 10. Más de 10 hace muy engorroso el análisis y confunde a la hora de tomar decisiones.

Cualquiera sea su naturaleza, un KPI debe siempre reflejar inequívocamente en qué lugar nos encontramos con respecto a un objetivo prefijado. Para esto debemos:

• Conocer perfectamente nuestro proceso
• Definir nuestro objetivo o valor de referencia
• Cuantificar los datos de una manera única
• Conocer, de la mejor manera posible, su variabilidad estadística

SMART

En general, al definir e interpretar un KPI, se suele utilizar la denominación SMART (un juego de palabras, ya que smart en inglés significa «inteligente»), compuesta por las iniciales en inglés de las cinco características principales que debe presentar, sin excepción:

• Specific (Específico): el KPI debe ser específico, es decir, debe estar bien acotado y su interpretación debe ser objetiva y sin ambigüedades.
• Measurable (Medible): todo KPI debe poder medirse para que pueda ser intercomparable. Por esta razón, debemos encontrar la manera de cuantificarlo de manera única.
• Achievable (Alcanzable): no deben definirse valores esperados de manera utópica. Dadas determinadas condiciones de rendimiento, todo KPI debería ser lograble en la práctica.
• Relevant (Relevante): un KPI es un indicador clave, no cualquier indicador. Debe ser representativo y crítico para el proceso que se está analizando.
• Timely (Temporal): todo KPI debe poder medirse en el tiempo, es decir, debe estar disponible cuando se lo requiera bajo las mismas condiciones. Se debe destacar aquí que un KPI no sólo debe estar disponible en el tiempo sino que debe estar disponible a tiempo. Sólo así podremos tomar medidas efectivas. La frecuencia de lectura del indicador también es importante.

El Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard) es una de las aplicaciones de KPIs más importante que podemos encontrar. Más adelante, en otras publicaciones, veremos ejemplos de los KPIs más utilizados en las diferentes áreas de una organización, y conoceremos más acerca de los BSC.

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¡Bienvenido 2017!

¡Es un placer poder darle la bienvenida a un nuevo año juntos!

Despedimos un 2016 intenso, con un agradecimiento especial a todos los lectores de este espacio. También a nuestros colegas por compartir nuestro contenido y recomendarlo en redes sociales y en sus sitios propios.

Trabajamos día a día para poder brindar contenido de utilidad para todos aquellos interesados en el mundo de la Calidad en las organizaciones, sólo con la ilusión de que cada vez sean más quienes se acerquen a esta disciplina y se apasionen por ella.

Hoy, cerca del medio millón de visitas en poco más de un año de existencia, sólo tenemos una palabra para decirles: ¡Gracias! Gracias por confiar en nosotros, por dedicarnos su (valiosísimo) tiempo, por interesarse, por consultarnos, por corregirnos, por los aportes, las recomendaciones, por sumarse.

Tenemos la suerte de contar, literalmente, con miles de visitas diarias de todos los países de habla hispana, lo que nos desafía a mejorar día a día y a seguir publicando contenido de interés.

Para este 2017 tenemos novedades, que les iremos contando de a poco, así que ¡a estar atentos!

Los invitamos, una vez más a unirse a nosotros en redes sociales, para estar informados de todas las actualizaciones, publicaciones y herramientas; y que puedan contactarnos de manera directa:

• Blog: ctcalidad.blogspot.com

• Facebook: facebook.com/calidadtotalespanol

• Twitter: @CalidadTotalOK

• LinkedIn: linkedin.com/groups/8388906

Como adelanto, les comentamos que próximamente ¡abriremos nuestro canal de YouTube!

Les deseamos un año cargado de éxitos, y no olviden nunca que todos los días podemos mejorar algo, a pesar de las adversidades:

«Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy»

¡Feliz Año Nuevo!

Calidad Total

¿Qué es la Gestión de Proyectos y cómo se vincula con la Gestión de la Calidad?

La Gestión de Proyectos (PM en adelante, por las iniciales en inglés de Project Management) como tal es una disciplina que se encarga de establecer todos los pasos necesarios para la consecución de un objetivo específico: en particular, un proyecto. Por definición, un proyecto es la «idea de una cosa que se piensa hacer y para la cual se establece un modo determinado y un conjunto de medios necesarios». En general, y a los fines que perseguimos en esta publicación, denominamos proyecto a todo emprendimiento que tenga como objetivo producir un bien o un servicio en un tiempo generalmente acotado mediante una planificación exhaustiva de los pasos a seguir durante el diseño y la implementación. En estos pasos se encuentran involucrados diversos aspectos tales como el tiempo, la calidad, los costos, la definición de las partes interesadas, la determinación de los riesgos, entre otros. Esta publicación tiene como objeto dar lineamientos generales sobre esta actividad que posee infinidad de aristas y aplicaciones, sólo con la idea de identificar qué similitud posee con la Gestión de la Calidad (QM de aquí en adelante).

La PM a nivel mundial se rige casi en su totalidad por lo que dicta una organización internacional en particular: el Project Management Institute, conocido generalmente por sus siglas como PMI. Esta institución fundada en el siglo pasado, allá por los años sesenta, es el mayor referente en lo que respecta a PM. Es una de las organizaciones con mayor número de miembros del planeta, superando los 700.000 en 2016, pertenecientes a casi 180 países diferentes. Este organismo publica desde el año 1990 una guía de buenas prácticas en la PM: Guide to the Project Management Body of Knowledge, mejor conocida por sus iniciales como PMBOK. Esta «Biblia» de la PM hoy se encuentra en su 5ta edición y es el principal documento de referencia de toda organización o individuo que pretenda encarar un proyecto. 

«Más específicamente, ¿qué es un proyecto? Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado único.»

Así se encarga el PMI de definir su concepto de proyecto. Y aclara, además, que no se trata de una actividad rutinaria y sistemática, sino que es un proceso que se realiza por única vez. Puede involucrar personas, grupos u organizaciones completas que no necesariamente interactúen de manera habitual, sin importar su ubicación geográfica. Es temporario, es decir, con principio y fin bien claros y con una definición detallada del alcance y los recursos disponibles.

Los 5 procesos de PM y los 10 aspectos a tener en cuenta

El PMI identifica cinco procesos bien definidos durante la realización de un proyecto, a saber:

1. Iniciación
2. Planificación (o Planeación)
3. Ejecución
4. Monitoreo y Control
5. Cierre

Durante ellos, se suelen tener en cuenta diez aspectos principales:

PMBOK®, 5ta Edición

1. Integración
2. Alcance
3. Equipo
4. Costo
5. Calidad
6. Obtención
7. Recursos humanos
8. Comunicaciones
9. Gestión de riesgos
10. Gestión de los interesados (stakeholders)

Relación con la Gestión de la Calidad

A primera vista aparecen aspectos que se asemejan bastante a lo que ya conocemos de QM. Queremos destacar algunos de ellos:

• La necesidad de estandarización cubierta con la solución del PMBOK es coherente con la estandarización histórica de la calidad.
• Destacar la planificación como una etapa fundamental es un aspecto compartido entre PM y QM. La planificación es el enemigo número uno de la improvisación, lo que lleva a una menor probabilidad de problemas y desvíos, tales como demoras, sobrecostos o no conformidades.
• Si miramos en detalle, los procesos 2, 3 y 4 de la PM se asemejan a un Ciclo PDCA, en donde existe una secuencia lógica de Planificar-Hacer-Verificar-Actuar. (Pero ¡cuidado!. Aquí la gran diferencia es que la calidad sí es un proceso continuo, de mejora continua, un proyecto no)
• Por otro lado, la calidad es de por sí es uno de los aspectos principales de la PM. Existe control de calidad dentro de la gestión de un proyecto.
• Con la introducción de la nueva versión de la norma de QM por excelencia (ISO 9001:2015) aparecen en el mundo de la calidad dos conceptos que ya se venían utilizando pero no se reflejaban explícitamente en ella: la gestión de riesgos por un lado y la gestión de los interesados (las «partes interesadas» o stakeholders). El PMI ya los venía contemplando hace tiempo. Ambos aspectos serán motivo de futuras publicaciones. 
• La PM es generalista, tal como ISO 9001:2015, es decir que puede ser aplicada y adecuada en infinidad de rubros y procesos.

En resumen...

Si bien se trata de dos disciplinas bien diferenciadas, existe una coherencia entre la Gestión de la Calidad y la Gestión de Proyectos. Un claro foco en la importancia de una correcta planificación para el éxito y la consecución de objetivos, la estandarización de los pasos y las consideraciones a tener en cuenta, la definición explícita de alcances, recursos, stakeholders y riesgos, son algunos de los aspectos que muestran su alto grado de similitud y solapamiento. 

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QFD y la Casa de la Calidad

Como vimos en publicaciones anteriores, la etapa del diseño es una de las más críticas en todo el proceso productivo. Diseñar un producto teniendo bien claras las necesidades del cliente es condición necesaria para el éxito de un producto.

Dentro de las numerosas herramientas que se conocen para la mejora de los procesos de diseño, se destaca un método en particular: el Despliegue de la Función Calidad (más conocida como QFD por las siglas en inglés de Quality Function Deployment). QFD es un método poderoso e integral de gestión de la calidad en la etapa de diseño de un producto (servicio). Hoy es una de las herramientas más utilizadas dentro de sistemas de gestión complejos que operan bajo Six Sigma o Sistema de Producción Toyota, sólo por citar ejemplos. Combina técnicas de priorización, estrategia competitiva, estudio de mercado y definición de aspectos técnicos.

¿En qué consiste? QFD es una metodología que tiene como objetivo principal el captar lo que el cliente quiere y traducirlo a soluciones técnicas de diseño. El término «despliegue» aparece ya que QFD identifica la necesidad del cliente y nos dice en dónde debemos «desplegar» los esfuerzos de diseño.

Sin duda, la Casa de la Calidad (HOQ, por las iniciales de House of Quality) es la herramienta de implementación más utilizada en QFD. No deben confundirse entre sí. HOQ es sólo una manera de implementar QFD, de llevarlo a la práctica, pero no es QFD. Su creador es el japonés Yoji Akao, quien lo desarrolló a principio de los años setenta junto a su colega Shigeru Mizuno. Es un método gráfico, que integra información de diversos aspectos, tal como lo exige la definición de QDF: especificaciones del cliente ponderadas, atributos técnicos y evaluación competitiva. La gráfica final se asemeja a una casa con techo a dos aguas, de ahí su nombre.

Construcción del gráfico de la Casa de la Calidad

Vamos a analizar cómo se realiza el armado lógico del gráfico a través de un ejemplo, en donde identificaremos cada una de las partes que componen la HOQ y cómo deben interpretarse y volcarse los datos. Antes de avanzar en este sentido, planteamos los siete pasos básicos para el armado del gráfico (1):

1. Identificar lo que el cliente desea.
2. Identificar cómo el producto satisfará los deseos del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia.
6. Evaluar los productos de la competencia.
7. Determinar los atributos técnicos deseables.

Veamos ahora cómo es la estructura general del gráfico:

Partes que componen la Casa de la Calidad, identificadas 
con colores y números diferentes

Para comprenderlo mejor, iremos identificando las zonas de una manera más intuitiva:

• En la zona 3 se encuentran listadas las necesidades del cliente (lo que el cliente quiere de nuestro producto), las cuales se encuentran ponderadas por nivel de importancia en la columna que conforma la zona 4.
• En la zona 2 aparece todo lo que nosotros podemos hacer en términos de atributos del producto para satisfacer al cliente.
• En la zona 5 se encuentran relacionadas las necesidades del cliente (de la zona 3) con los atributos que podemos conseguir (de la zona 5). Aquí se establecen generalmente tres niveles de correlación: relación alta, media o baja, identificándose de igual manera que en otros diagramas de matriz (pueden utilizarse otros símbolos, nosotros elegimos mantener el mismo criterio). Ver símbolos más abajo.
• En la zona 1 (el «techo» de la casa) se vinculan entre sí los atributos posibles, también mediante grados de correlación.
• En función de los grados de relación que aparecen en la zona 5 y la ponderación de las necesidades del cliente se obtienen los resultados de importancia de cada atributo en función de las necesidades del cliente. Esto aparece en la zona 7. Esto quedará más claro en el ejemplo.
• La zona 6 se utiliza para compararnos con la competencia: en qué grado la competencia cumple con las necesidades del cliente.



Con estos símbolos suele representarse el grado de vinculación entre aspectos.
De izquierda a derecha: relación fuerte o alta, relación media y relación débil o baja

• Las zonas 8 y 9 son utilizadas para definir y evaluar los atributos técnicos que corresponden a la implementación real de la solución.

Nada mejor que un ejemplo para comprender mejor el funcionamiento de un método.

Ejemplo: nuestra fábrica de bebidas gaseosas quiere entrar en el mercado de las aguas minerales, en donde ya existen dos competidores bien definidos (llamémoslos A y B por practicidad). La idea es comenzar con formato pequeño (500ml). A través de un estudio de mercado se logró determinar qué espera el cliente de un agua mineral.

Necesidades del cliente:

• Que sea fácil de asir
• Que la tapa sea sencilla de abrir y cerrar (para ser consumida durante la realización de una actividad física)
• Que la botella sea ligera y fácil de comprimir y ser desechada
• Que sea reciclable
• Que pueda ser consumida por cualquier persona

¿Qué atributos podemos lograr nosotros?

• Diseño ergonómico
• Sistema de apertura mediante pico
• Peso reducido
• Fabricación íntegra en material PET
• Bajo sodio y libre de azúcares
• Etiqueta impresa sobre el cuerpo de la botella 

Volquemos los datos en el gráfico:

Aquí podemos apreciar cómo se vinculan las necesidades del cliente (a la izquierda) con los atributos que podemos otorgarle nosotros a nuestro producto (arriba). La relación estará expresada por los símbolos antes mencionados. Tener en cuenta que cada necesidad se encuentra ponderada por importancia (según lo determinado en el estudio de mercado). Lo que más pide el cliente es que la tapa sea sencilla de abrir (peso 5). Lo menos importante, es que el agua sea apta para todo tipo de consumidor (es decir, personas con enfermedades crónicas tales como diabetes o hipertensión arterial). 

Otro dato importante que aparece es cómo los competidores responden ante la necesidad del cliente. Se tienen en cuenta tres clasificaciones posibles:

B = Respuesta buena

R = Respuesta regular

D = Respuesta deficiente

Esta información es volcada en las columnas de la derecha del gráfico. 

Además de la relación existente entre necesidad del cliente y atributos, es importante conocer qué grado de dependencia existe entre los atributos. Esto nos permitirá conocer el nivel de compatibilidad de la solución técnica. Veamos en el ejemplo:

Por ejemplo, aquí podemos apreciar que existe una relación entre la posibilidad de diseñar la botella con un formato ergonómico con el material de fabricación (PET). O también, que el peso reducido de la botella completa se ve afectado de alguna manera con el tipo de tapa de apertura rápida.

Hasta ahora hemos visto relaciones cruzadas, pero no sabemos aún qué atributo es más importante de cumplir. Para esto utilizamos la ponderación de las necesidades y su grado de relación con los atributos. A efectos prácticos, a las relaciones altas las cuantificaremos con un 5, a las medias con un 3 y a las bajas con un 1.

Si analizamos el atributo «Fabricación en PET» tenemos relación alta (valor 5) con la necesidad que sea reciclable (ponderación 2) y media (valor 3) con que sea apta para todo consumidor (ponderación 1). Calculemos el valor de este atributo = (5x2) + (3x1) = 13

En el presente ejemplo, el atributo del diseño ergonómico es el más importante.

Luego pasamos a la etapa de la implementación técnica, nuestro grado de cumplimiento de los atributos y cómo los cumple también la competencia:

Ya tenemos toda la información necesaria para armar el gráfico completo:

En resumen ...

QFD es un poderoso método que vincula integralmente diversos aspectos que deben ser tenidos en el diseño de un nuevo producto o servicio. Qué espera el cliente, qué podemos dar nosotros, cómo lo implementamos y cómo lo maneja la competencia. Nos permite determinar en dónde poner (desplegar) las fuerzas para obtener lo que deseamos con los mínimos recursos y con un alto nivel de satisfacción del cliente. Se utiliza habitualmente en aplicaciones en donde se requiera planificación estratégica: hoshin kanri o Six Sigma.

HOQ es una de las maneras más prácticas y representativas para realizar un QFD. Es sencilla de comprender, contiene toda la información en una sola gráfica y puede adaptarse a, prácticamente, cualquier necesidad.

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(1) Heizer J., Render B. (2009) - "Principios de Administración de Operaciones" (7a.Ed.)

Reporte A3: comunicación efectiva en tan solo una hoja de papel

En la publicación anterior hablamos sobre las ventajas de las técnicas de control visual. Tener toda la información necesaria, sin excedentes ni faltantes, en un único lugar es un arte. Se requiere de un gran poder de sìntesis, de priorización y de identificación de la información innecesaria o redundante.

Para Toyota, el Reporte A3 (o Informe A3) es una herramienta que saca el máximo provecho de esta manera de representar la información en el mínimo espacio físico posible. Su nombre proviene del tamaño estándar de hoja que se utiliza para la confección de los informes. Una hoja A3 tiene un tamaño de 11" x 17" (el doble de superficie que la conocida A4). ¿Por qué A3 y no otra medida? Porque este formato cumplía con la condición de ser el de mayor tamaño que podía transmitirse vía fax, medio de comunicación en auge durante su desarrollo. Si la digitalización e Internet hubieran sido masivas en esa época (mediados de los años noventa), otra hubiera sido la historia, probablemente.

Si bien puede utilizarse para comunicar infinidad de datos importantes, mediante gráficas, indicadores, tablas, u otros medios, en general se suele usar el Reporte A3 para dos aplicaciones habituales:

• La toma de decisiones complejas
• El análisis exhaustivo de un problema

Es común que se utilice Reporte A3 en un proceso de nemawashi, de toma de decisiones en los que se requiera consenso. Dado que el espacio disponible para volcar la información necesaria para el nemawashi es acotado, obliga a los participantes de las reuniones a limitarse a los datos más críticos, dando objetividad al análisis y efectividad a los encuentros. Sería muy difícil lograr el consenso si nos tuviésemos que basar en informes interminables y complejos, plagados de datos innecesarios, lenguaje técnico, tablas y gráficos. Generalmente, al comienzo del nemawashi se plantea la idea original en un Reporte A3. A medida que se avanza, y se van realizando las reuniones, se va modificando este reporte hasta llegar al que incluye la decisión final.

Reporte A3 (generalmente estructurado en
dos columnas  con sentido de lectura
de arriba a abajo y de izquierda
a derecha)

El hilo conductor de todo el proceso de nemawashi con comunicación en Reporte A3 es el famoso Ciclo de Deming (PDCA o PHVA). Todo el personal involucrado en la toma de decisiones debe conocer esta herramienta básica de mejora. Como característica distintiva el Reporte A3 agrega a este ciclo una etapa previa de suma importancia: el entendimiento pleno de la situación de base, el background. 

Antes de planear, es necesario comprender cuál es la situación actual, los valores, las expectativas y las políticas (¡genchi genbutsu en la práctica!). Recién aquí comienza el ciclo PDCA. Planear es definir los costos y beneficios. Hacer es la implementación en sí, trabajar en los detalles del plan. Verificar y actuar es realizar el seguimiento de las acciones. Aquí es donde se suele invertir mucho tiempo en la resolución de problemas. A medida que se va avanzando en el ciclo, se va puliendo el reporte hasta obtener el final para la toma de decisiones definitiva. Un claro ejemplo de mejora continua.

PDCA en Reporte A3 - ADAPTACIÓN de 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

El uso de reporte A3 en Toyota va siempre acompañado de una gestión efectiva de las reuniones. Esto es fundamental para que la técnica funcione. Existen seis prerrequisitos claves para la realización de reuniones efectivas:

1. Objetivos claros antes de la reunión. Una agenda enfocada en temas específicos y bien definidos.
2. Personas correctas en la reunión. Que esté solo quien deba estar.
3. Participantes preparados. Todos deben saber qué preparar para la reunión, y deben hacerlo.
4. Uso efectivo de herramientas visuales. Reporte A3 es un buen ejemplo de ello.
5. Separar la información necesaria para el análisis de los problemas. Esto debe ser realizado antes de comenzar la reunión, para que el foco de la misma esté en la resolución del problema propiamente dicho.
6. La reunión debe comenzar y terminar a tiempo. 

En resumen..

Reporte A3 es una técnica visual poderosa y efectiva. La tendencia a la minimalización llevó al propio Toyota a apuntar en la actualidad a formatos aún menores (como A4). La clave es siempre contar con un grupo de personas con un nivel de formación adecuado que sea capaz de identificar y rescatar sólo la información necesaria para una comunicación efectiva durante la toma de decisiones. 

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La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar

«Una imagen vale más que mil palabras». Frase trillada, si las hay. Pero totalmente válida bajo la filosofía oriental de contar con el mínimo indispensable de información útil y eliminar todo tipo de despilfarro. No hay comunicación más efectiva que la que puede brindarnos un sistema que evita el exceso de información, las ambigüedades y el uso de datos difíciles de interpretar. 

El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas maneras. Es cualquier dispositivo o sistema que permita representar, en un único lugar, información de utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada podemos saber cómo está funcionando nuestro proceso y si se está desviando con respecto a un patrón preestablecido. También nos muestra información sobre el estado del flujo de trabajo, el estado de los inventarios o el desempeño de un trabajador o un equipo de trabajo. Por esto, es una poderosa herramienta para agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo una imagen clara y sintética del estado actual del proceso podemos detectar con mayor facilidad los problemas, y atacarlos a tiempo.

Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe la información volcada en ella sea capaz de interpretarla. Esto permite, por ejemplo, a un gerente recorrer la planta y saber cómo están funcionando los procesos, los trabajadores y las máquinas involucradas «de un solo vistazo».

Andon (izquierda), Reporte A3 (centro arriba), Cuadro de Mando Integral (centro abajo) y kanban (derecha) son algunos ejemplos de técnicas de control visual

La técnica de las 5S discutidas en una publicación anterior es un claro ejemplo de un sistema de control visual. Mantener todo limpio y ordenado facilita la detección de cualquier desvío. Una pieza en un sitio incorrecto o un exceso de inventario pueden ser visualizados fácilmente con esta herramienta. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Ni más, ni menos. Los problemas saltan a la luz con facilidad ya que quedan expuestos por alejarse del orden predefinido. Muchas son las maneras de utilizar control visual en 5S: sombrear la ubicación de las herramientas, marcar la posición en que debe encontrarse el operario para realizar una tarea, o tener a mano una fotografía o esquema de cómo debería ser idealmente el espacio de trabajo, son ejemplos de ello.

El control visual es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), propuestos por Jeffrey Liker en su libro 'The Toyota Way' (2004). Este punto establece:

«Principio Nº 7: Usar el control visual para que los problemas no se escondan.»

Existen muchos ejemplos de sistemas de control visual que se utilizan a diario, especialmente en la industria manufacturera. Ya mencionamos a las 5S. Veamos algunos otros:

• Andon: como ya indicamos en una publicación anterior, los andon llevan su nombre a modo de homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'. Un andon es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. Son tableros de tipo luminoso, en donde pueden aparecer luces de diferentes colores o símbolos, o directamente letras y números. Todos deben ser capaces de comprender la información contenida en ellos, la cual debe ser actualizada permanentemente. 
• Kanban: es el famoso sistema de tarjetas que se utiliza para indicar necesidades de producción entre procesos, permitiendo el funcionamiento armónico y fluido que requiere un sistema Just In Time (JIT). Este tema será tratado en detalle en otra publicación.
• Reporte A3: utilizado y difundido por Toyota, consiste en una única hoja de tamaño A3 (2 veces el tamaño de una A4) en donde se grafican y exponen todos los datos de mayor criticidad, como por ejemplo indicadores, gráficas de control o análisis de problemas. Este puede ser utilizado en una presentación ante superiores, para mostrar los datos más relevantes y detectar de manera rápida y sencilla errores, desvíos o tendencias. Veremos este tema en la próxima publicación. 
• Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard):  como el Reporte A3, pero sin limitaciones en cuanto a tamaño, esquema de presentación ni formato, un BSC permite representar todos los indicadores de importancia para conocer el estado del proceso o la organización. La información que nos brinda es sumamente útil para determinar si las acciones concretas llevadas a cabo y la tendencia están alineadas con la estrategia de la organización. Este tema es de suma importancia, y también será tratado en una publicación dedicada.
• Obeya: una de las técnicas de control visual más innovadoras, también utilizada por Toyota. Obeya puede traducirse del japonés como «gran habitación». Es precisamente eso, una gran habitación en donde se exponen numerosas herramientas de control visual, las cuales son necesarias para comprender el estado actual y real de los procesos en función de los estándares definidos: indicadores de desempeño, comparación con la competencia, indicadores financieros, agenda de actividades y cualquier otra información que pueda ser necesaria para la toma de decisiones trascendentales. Esta información es expuesta y actualizada por responsables designados, quienes serán los únicos que tendrán la posibilidad de ingresar a este recinto libremente. Como si fuese una gran sala de control «visual».

¿Conoces alguna otra herramienta de control visual? ¡Cuéntanos!

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Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota

Una resolución adecuada de los problemas es la clave para el éxito de un Sistema de Producción Toyota (TPS). Hemos visto en publicaciones anteriores herramientas y metodologías que Toyota utiliza para el análisis y resolución de los problemas. La técnica de los 5 ¿por qué? es sólo una parte del proceso. Antes de su utilización y para determinar las posibles causas, se debe contar ya con una visión completa del problema en si.

Dada su importancia, el proceso de resolución de problemas en Toyota se encuentra completamente estandarizado. Se pueden identificar claramente tres etapas principales:

• 1ª etapa: Comprender ("agarrar") la situación. Entender plena y objetivamente cuál es el problema. Qué ocurre, en dónde ocurre y cuándo ocurre.
• 2ª etapa: Investigar las causas. Identificar y entender todas las relaciones causa-efecto que están en juego.
• 3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar. Una vez identificadas las causas, es hora de aplicar medidas. Si son efectivas, se deben estandarizar y deben formar parte del proceso de resolución de problemas similares.

Dentro de estas tres etapas, durante todo el proceso se pueden definir siete pasos bien identificables, los que pasaremos a analizar brevemente.

Proceso práctico de resolución de problemas de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

1ª etapa: Comprender la situación

Paso #1: Percepción inicial del problema. En un principio, todo problema parece sumamente complejo, está cargado de subjetividades y no está acotado lo suficiente. Si tuviésemos que explicarlo quizás lo sobredimensionemos o tengamos que utilizar demasiadas palabras. Las definiciones en esta primera instancia suelen ser vagas y confusas. 

Paso #2: Clarificar el problema. Observemos la situación con una mente abierta. ¿En qué difiere lo que está sucediendo con lo que esperamos? Aquí existe una única opción: ir al lugar real en donde está ocurriendo el problema (al gemba). Es decir, hacer genchi genbutsu. Aquí es habitual que se utilice el Diagrama de Pareto para enumerar y priorizar los problemas en función de diversos criterios, tales como: naturaleza, criticidad, ocurrencia.

Paso #3: Definir el POC. A esta altura del análisis necesitamos identificar las causas principales que dieron origen al problema. La primera medida, antes de analizarlas en detalle es determinar lo que se conoce como Punto de Causa (POC, por Point of Cause). Es decir, definir exactamente en dónde ocurre el problema (físicamente) y cuál es la causa más probable hasta el momento (sin demasiado análisis). Esto permite orientarnos bastante hacia la solución definitiva y sentar las bases para comenzar con el análisis del siguiente paso.

2ª etapa: Investigar las causas

Paso #4: Investigar. Realizar una investigación a través de la técnica de los 5 ¿por qué? (5 Whys). Establecer un problema inicial y preguntarnos y respondernos de manera iterativa cinco veces ¿por qué?. No ahondaremos más en esta técnica, ya que se encuentra explicada en más detalle en otra publicación.

3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar

Paso #5: Establecer medidas. En función de los resultados obtenidos en el paso/etapa anterior, definimos una o más acciones para contrarrestarlos.

Paso #6: Evaluar. Una vez implementadas las acciones se debe contar con un método para su evaluación, que nos brinde información sobre su efectividad.

Paso #7: Estandarizar. Si las medidas fueron efectivas, a partir de ahora pasarán a ser parte del proceso de resolución de futuros problemas. Este punto es muy importante para Toyota. Estandarizar permite tener el camino allanado en casos similares en el futuro, previniendo la reocurrencia de errores y ahorrando tiempo y dinero de análisis. Un punto a favor, en pro de la mejora continua.

Un dato interesante, que nos brinda Jeffrey Liker: en Toyota la resolución de problemas se logra con un 20% de herramientas y un 80% de pensamiento. Esto lo hace sumamente eficiente. En cambio, en muchas empresas con sistemas como Six Sigma (que se jactan de utilizar complejas herramientas de análisis) este porcentaje se invierte. Esto lleva a un sistema ineficiente en general.

Durante la explicación de las etapas y los pasos, hemos mencionado diversos conceptos que ya han sido vistos en publicaciones anteriores. Para mayor comodidad, colocamos los enlaces correspondientes.

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