Kobetsu Kaizen ¿Qué son las Mejoras Enfocadas?

Uno de los principales pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) es el de las Mejoras Enfocadas o, mejor dicho, kobetsu kaizen (個別改善). Se trata, básicamente, de una metodología cuyo fin principal es el de reducir pérdidas en los procesos. A través de la formación de grupos multidisciplinarios interrelacionados, se establece una manera sistemática de aplicar mejoras que apunten a reducir o eliminar por completo estas pérdidas.

La profundidad del análisis que se utiliza en kobetsu kaizen es tal que permite un alto grado de involucramiento de los integrantes de la organización en proyectos de mejora, ya sean mejoras individuales o colectivas. Se forma una estructura de mejora a nivel organizativo. Desde una mejora en lo individual hasta, ascendiendo jerárquicamente, mejoras en equipos funcionales, interfuncionales y directivos. La mejora está, así, embebida en la organización y se aplica de manera continua, como reza el lema del kaizen: "Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy.".

Kobetsu Kaizen a través de un ciclo PDCA
FUENTE: keisen.com

Kobetsu kaizen es sumamente útil para eliminar problemas crónicos desde su origen. La metodología precisa de una clara identificación del problema y una selección adecuada de datos y evidencias que permitan el correcto análisis. Esta información debe estar estrictamente clasificada y debe ser lo más objetiva posible. 

Una vez que contamos con la información necesaria, podemos utilizar muchas de las herramientas que venimos viendo en publicaciones anteriores:

• Al momento de observar, se suele utilizar genchi genbutsu.
• Para analizar datos numéricos de proceso, se utilizan técnicas estadísticas. En particular, el Control Estadístico de los Procesos es la más habitual.
• Para analizar causas raíz, técnicas como la de los 5 ¿por qué? o un Diagrama de Ishikawa resultan muy útiles.
• Para prevenir potenciales problemas, ya sean de proceso o de diseño, se puede aplicar sin problemas AMFE (FMEA).

En función de la complejidad del problema, se aplican 3 enfoques diferentes:

• Baja complejidad: Se debe plantear en las típicas reuniones de 5 minutos y debe ser resuelto en no más de 3 horas. Generalmente lo resuelve quien lo planteó acompañado de un equipo, generalmente de su mismo rango. Por su duración se los suele denominar eventos "flash".
• Mediana complejidad: se los conoce como eventos kaizen y son algo más complejos que los anteriores. Requiere de mayor tiempo (generalmente, un máximo de 8 horas) y debe ser resuelto por quien lo propuso o alguien de igual rango o puesto.
• Alta complejidad: aquí se requiere de mayor tiempo de análisis, y de un equipo multidisciplinario con un líder. Son eventos que pueden durar hasta 16 horas no continuas (3 horas al día máximo, sin exceder las 16hs totales). Se suelen utilizar aquí las herramientas más complejas: VSM, AMFE, QFD, etc.

En resumen, kobetsu kaizen permite optimizar la eficiencia de los equipos y sistematizar las actividades, estableciendo tiempos definidos para la resolución de problemas y propuesta de mejoras.

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¿En qué consiste la metodología APQP (Planificación Avanzada de la Calidad del Producto)?

Nacida como un acuerdo entre las tres grandes automotrices de los Estados Unidos (Chrysler, General Motors y Ford), APQP es una metodología que reúne una serie de técnicas y procedimientos necesarios para establecer un plan de calidad que permita un desarrollo del producto (o servicio) acorde a las necesidades de los clientes. APQP son las iniciales de Advanced Product Quality Planning, o Planificación Avanzada de la Calidad del Producto.

Las tres firmas automotrices fundaron en 1982 una organización sin fines de lucro denominada AIAG (Automotive Industry Action Group), a la que luego se acoplarían voluntarios pertenecientes a otros fabricantes, incluyendo empresas no estadounidenses (como las japonesas Toyota, Nissan y Honda). El objetivo de dicha organización era producir estándares de calidad y establecer regulaciones comunes para los miembros. Hoy en día, la función de AIAG es mucho más completa, abarcando temas relacionados a la cadena de suministro de la industria automotriz, el manejo de proveedores y la responsabilidad social empresarial, entre otros.

Los fundamentos de APQP están volcados en un manual, que suele utilizarse en conjunto con otros manuales redactados por la misma organización, entre los que se encuentran:

• Manual de Análisis Modal de Fallos y Efectos o AMFE (FMEA: Failure Mode and Effects Analysis)
• Manual de Control Estadístico de Procesos (SPC: Statistical Process Control)
• Manual de Análisis de Sistemas de Medición (MSA: Measurement Systems Analysis)
• Manual de Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP: Production Part Approval Process)

Este manual tiene como objeto principal obtener productos que satisfagan al cliente, cumpliendo los requisitos por él definidos e involucrándolo en el proceso de desarrollo. Los proveedores también cumplen un rol fundamental. 

La implementación de APQP se realiza en cinco fases bien definidas:

• Fase 1 (Planificación y definición del programa): En esta etapa se realiza todo el estudio de mercado, y se tiene en cuenta la «voz del cliente». Se realiza el plan de negocios y se establecen objetivos tanto de diseño como de calidad y confiabilidad. Se realizan también bocetos preliminares de procesos y productos.
• Fase 2 (Diseño del producto y verificación del desarrollo): Aquí se realiza un AMFE del diseño (DFMEA), el cual se verifica y revisa. Se suele fabricar un prototipo y se establecen requerimientos de ingeniería y materiales. Se establecen además cuáles serán las herramientas/máquinas necesarias para la fabricación, y para el ensayo de los productos.
• Fase 3 (Diseño del proceso y verificación del desarrollo): En esta fase se diseñan los procesos, incluyendo todo lo relacionado a layout de planta, embalaje, revisión de calidad de los procesos y productos y AMFE de proceso (PFMEA). También se establecen las instrucciones de proceso, se determina un plan de análisis de los sistemas de medición y se realiza un plan para el estudio preliminar de la capacidad. 
• Fase 4 (Validación de producto y proceso): Aquí se realizan todos los testeos finales necesarios para validar los productos y procesos, incluyendo la validación de los procesos productivos, el embalaje y los sistemas de medición.
• Fase 5 (Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas): En esta fase se hace énfasis en la satisfacción del cliente, mediante la minimización de la variación, y análisis de tiempos de entrega y servicio al cliente.

Como puede apreciarse, puede establecerse cierta analogía con un ciclo PDCA, siguiendo la misma lógica. También existe una relación con los requerimientos 8.1 y 8.3 de la Norma ISO 9001:2015.

Así como sucede con otros estándares o métodos que surgieron dentro de una actividad industrial específica (la automotriz siempre lleva la delantera), esta metodología puede aplicarse a cualquier tipo de producto o servicio.

Profundizaremos sobre varios puntos de este manual, y sobre conceptos de otros manuales de AIAG en futuras publicaciones.

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Los 4 pecados capitales y las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, por Feigenbaum

"La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización."  Armand V. Feigenbaum

Dentro del invaluable legado que dejó Armand V. Feigenbaum, se encuentra su definición de cuatro 'pecados capitales' que afectan a la calidad. Para Feigenbaum, la calidad funciona siempre y cuando la organización (y principalmente los directivos) se encuentran realmente convencidos de su importancia y la adoptan como una filosofía de vida, no para cumplir mandatos externos.

Los 4 pecados capitales de la calidad son los siguientes:

• Calidad de invernadero: La calidad despierta el interés de la alta dirección al nivel de 'exhibición de fuegos artificiales'. El problema es que se la descuida cuando aparecen otras prioridades e intereses, como por ejemplo una necesidad de aumentar la producción. 
• Actitud anhelante: El gobierno nacional no debe tener poder absoluto sobre todas las operaciones. El proteccionismo es un ejemplo de ello.
• Producción en el exterior: Resulta imposible obtener una ventaja competitiva si hay otro tratando de obtenerla.
• Confinar la calidad a la fábrica: La mejora de la calidad es responsabilidad de todos dentro de la organización.

Asimismo, Feigenbaum planteó 19 pautas (o propuestas) para el mejoramiento de la calidad:

1. Definición del Control de la Calidad Total (TQC o CCT).

2. Calidad versus calidad. Con 'C' mayúscula se indica calidad lujosa; con 'c' minúscula alta calidad, sin necesidad de lujo.

3. Control. El control es una poderosa herramienta de administración que contempla cuatro etapas:

• Establecer estándares de calidad.
• Evaluar la conformidad de dichos estándares.
• Actuar cuando los estándares se sobrepasan.
• Planificar para mejorar los estándares de calidad.

4. Integración. Para que funcione el TQC se deben integrar muchas de las actividades que aparentemente no poseen relación o dependencia.

5. La calidad incrementa las ganancias. Sin duda, un sistema de calidad bien implementado genera mejoras sustanciales en los costos, sin perjuicio de la satisfacción del cliente.

6. Se espera calidad, no se la desea. Buscar la calidad hará que el entorno (competidores, proveedores, clientes) apunte hacia el mismo lugar, dando como resultado una mejora general.

7. Los seres humanos influyen en la calidad. ¿Existe alguna duda?

8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Hoy el límite entre producto y servicio se vuelve cada vez más difuso. Actualmente se utilizan indistintamente ambos términos en muchos casos. 

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. Desde el propio diseño hasta la posventa, pasando por todos los procesos y servicios intermedios, interviene la calidad.

10. El control del proceso. El cual está compuesto por cuatro tipos de control:

• Control de nuevos diseños.
• Control de material recibido.
• Control del producto.
• Estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de TQC puede ser definido como: 'la estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz'.

12. Beneficios. Son numerosos los beneficios que se obtienen al implementar un sistema de TQC: mejora en los costos, mejora en los diseños, aumento de la satisfacción del cliente, menor cantidad de problemas de producción, etc.

13. El costo de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. Tal como mencionamos en una publicación anterior, los costos pueden discriminarse en varias clases diferentes:

• Costos de evaluación
• Costos de prevención
• Costos por fallas internas
• Costos por fallas externas

14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. Controlar la calidad es mediar y permitir que los procesos mejoren, no es simple supervisión.

16. Compromiso permanente. Cuando hablamos de 'compromiso' hablamos de todos y cada uno de los que forman la organización y, principalmente, de la alta dirección.

17. Utilización de herramientas estadísticas. Las herramientas estadísticas son la mejor manera de modelar los procesos, detectar desvíos y aplicar acciones correctivas.

18. La automatización no es una panacea. No es un remedio milagroso. Requiere de un desarrollo complejo, que debe estar acompañado siempre de un desarrollo paralelo en la formación del recurso humano.

19. El control de calidad en las fuentes. Quien crea el producto (o presta el servicio) debe ser responsable del control de calidad correspondiente.

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¿Para qué se utiliza el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)?

AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) o FMEA (por las iniciales en inglés de Failure Mode and Effect Analysis) es una poderosa herramienta que permite reconocer defectos potenciales que pueda tener un producto, debidos a problemas en la etapa de diseño del mismo. En particular, contempla todo defecto de calidad que pueda poner en riesgo la seguridad de las personas, tanto de los trabajadores como del consumidor final.

Si bien tuvo su origen en Estados Unidos con el objeto de aplicarse para fines militares y aeroespaciales, hoy se utiliza en diversidad de industrias. La primer industria civil en adoptar el método fue la automotriz. Ford lo comenzó a utilizar en la década del '70, aunque luego se extendió a otros fabricantes. Hoy, la Norma ISO/TS 16949 la utiliza como herramienta. AMFE es un método preventivo que buscar sistematizar el análisis de los procesos, identificando cuáles son los puntos críticos en donde pueden producirse fallos, y así aplicar planes de acción que los eliminen. El método permite detectar los fallos en una fase primaria, la del diseño. Al atacar los problemas a tiempo, se impide que se extiendan a lo largo de la cadena de suministro, lo cual implicaría costos mayores. Los fallos potenciales son clasificados en función de su gravedad (o severidad), su frecuencia (o incidencia) y su detectabilidad. Estas variables adimensionales se combinan en un único indicador, el Índice de Prioridad de Riesgo (IPR), también conocido como Número de Prioridad del Riesgo (RPN, por Risk Priority Number). Esta última es la denominación que utilizaremos. 

¿Por dónde comenzamos?

La implementación de AMFE se debe realizar de manera ordenada y lineal, siguiendo los 3 pasos que determinan el RPN. Primero se debe establecer la gravedad del fallo, luego la frecuencia de ocurrencia de la causa que lo origina y, por último, su detectabilidad. Todas estas variables se expresan de manera cuantitativa. Esta tarea es generalmente realizada por los ingenieros de diseño del producto e ingenieros de procesos, formando un equipo multidisciplinario que deberá nutrirse de experiencias previas y de un profundo análisis de los productos y los procesos involucrados. Se debe contar en lo posible con un layout de todo el proceso de producción. Además, se deben identificar claramente todos los procesos y actividades que se realizan. Para facilitar la comprensión del sistema y la detección de potenciales fallos, el equipo deberá utilizar herramientas como el flujograma, los diagramas de causa-efecto y la estadística.

¿Cómo calculamos el RPN?

En primer lugar, veamos de qué se trata cada uno de los factores que componen al RPN: 

• La gravedad, o severidad, es una medida del daño potencial que el fallo en cuestión provocaría. Aquí, la percepción del cliente juega un rol fundamental. Cuanto mayor es este indicador, mayor el riesgo. Se tiene también en cuenta el nivel de insatisfacción del cliente por incumplimiento de requisitos. Es importante tener en cuenta que cuando hablamos de ‘cliente’, no necesariamente nos referimos al cliente final, al usuario del producto. Podemos hablar de clientes intermedios entre procesos, dentro de la cadena de suministro. EL indicador de gravedad, habitualmente, toma valores comprendidos entre 1 y 10 (siendo 1 el menos severo y 10 el más grave). Valores de 3 o menores generalmente implican disgustos aislados para el cliente, generalmente subsanables, sin grandes riesgos en la seguridad. Valores por encima de 4 llevan a una insatisfacción casi asegurada. Por encima de 7, la insatisfacción es inevitable y evidente. Valores entre 9 y 10 implican consecuencias graves en términos de seguridad del producto o proceso. 

 Clasificación de la gravedad del modo fallo según la repercusión en el cliente/usuario
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

• La frecuencia, o incidencia, tiene en cuenta la probabilidad de ocurrencia del fallo. Esta puede determinarse a través del uso de herramientas estadísticas como el Control Estadístico de los Procesos (SPC).  Es fundamental contar con suficiente información previa, para reducir la subjetividad. Sus valores oscilan también entre 1 y 10, siendo utilizado 1 para eventos de improbable ocurrencia y 10 para eventos inevitables. 

Clasificación de la frecuencia/ probabilidad de ocurrencia del modo de fallo.
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

• La detectabilidad es un indicador que representa la probabilidad de que un fallo aparecido sea correctamente detectado y atacado a tiempo, evitando que llegue a propagarse al cliente. Valores entre 1 y 10 también llevará esta variable, 1 para los defectos muy evidentes (obvios) y 10 para los imposibles de detectar antes que lleguen al cliente.

Clasificación de la facilidad de detección del modo de fallo.
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

Si llamamos G al indicador de gravedad, F al de frecuencia y D al de detectabilidad, la RPN estará determinada por:

RPN = G × F × D

Es importante analizar bien los componentes de un valor determinado de RPN, porque muchas veces un indicador bajo en un aspecto ´suaviza´ a otro que quizás se encuentre en valor alto y riesgoso. En un sistema AMFE implementado correctamente, con todos los RPN calculados, ya se puede comenzar a trabajar sobre las prioridades. Obviamente, los fallos con RPN mayor tendrán alta prioridad sobre el resto. En función de los posibles valores de sus factores, el RPN puede tomar valores comprendidos entre 1 y 1000.

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¿Qué es SMED y cómo se integra a Just In Time?

Entre los valiosos aportes que Shigeo Shingo realizó a la calidad, y que permitieron el éxito de sistemas como TPS, y Just In Time, se encuentra esta técnica. SMED (Single-Minute Exchange of Die, que podría traducirse como "cambio de matriz en un sólo dígito de minuto") es una ambiciosa herramienta que busca lograr tiempos muy reducidos entre fabricación de dos piezas diferentes. El objetivo de la técnica es lograr cifras de un sólo dígito de minuto, es decir, sin llegar al máximo de 10 minutos. Dicho tiempo se contempla desde que una máquina entrega el último producto de un tipo (llamémoslo A, a efectos prácticos) hasta que entrega el primer producto de otro (digamos, B). Dentro de ese tiempo deben incluirse todos los ajustes y movimientos necesarios.

Los ajustes (set up) necesarios para el cambio pueden ser de dos tipos, externos e internos:

• Los ajustes internos son los que se realizan con la máquina parada, cuando no está produciendo. Se los conoce habitualmente como IED (Input Exchange of Die).
• Los ajustes externos son los que se realizan con la máquina en funcionamiento, mientras produce. Se los denomina OED (Output Exchange of Die).

El objetivo primordial de SMED es claro: reducir todo lo posible los ajustes internos, para lograr tiempos de parada mínimos. Antes de aplicar la técnica, existen un sinnúmero de operaciones que se realizan, de manera mezclada, entre ajustes internos y externos en un cambio de producto. Como primer paso se debe reunir a un grupo multidisciplinario que analice la situación y sea capaz de discriminar las operaciones que se realizan, que determine si son externas o internas, y que realice acciones para llevar los ajustes internos (sólo los indispensables) a ajustes externos. La implementación de SMED se realiza mediante la aplicación de un método de 4 etapas:

• Etapa 1 (Preliminar)
• Etapa 2 (Separación entre ajustes internos y externos)
• Etapa 3 (Transformación de ajustes internos en externos)
• Etapa 4 (Racionalización del ajuste)

Pasaremos a dar una breve descripción de cada una de ellas.

Etapa 1 (Preliminar)

En esta primera etapa, el punto de partida, debemos determinar qué operaciones se están llevando a cabo o deben llevarse a cabo para realizar un cambio de producto. Determinar qué venimos haciendo, mal o bien, qué procesos están involucrados, quiénes lo realizan, de qué manera. Es una etapa mixta, en la que conviven operaciones de ajuste internos y externos sin que lo sepamos ni los podamos discriminar. Aquí es conveniente realizar un análisis exhaustivo de las operaciones y los tiempos que consume cada una.

Esta etapa es quizás las más importante, y requiere de una inversión de tiempo considerable. Cualquier error aquí impactará en las etapas posteriores y la técnica no cumplirá su cometido de optimización.

Para el análisis de las etapas se puede dar uso a las herramientas estadísticas y de análisis de problemas utilizadas habitualmente en calidad, como el Control Estadístico de los Procesos (SPC), los Diagramas de Gantt, los Diagramas de Causa-Efecto (Ishikawa), por citar algunos ejemplos. También será de suma utilidad realizar el cronometrado de las operaciones y la identificación de los movimientos, tanto de herramientas como de personas. Muchos de esos seguramente son innecesarios o mejorables. También ayudan las fotografías, y el filmar cómo se realizan los cambios actualmente para detectar detalles que puedan pasar desapercibidos de otra manera.

Etapa 2 (Separación entre ajustes internos y externos)

Una vez que determinamos cuáles son las operaciones necesarias para el cambio de producto debemos clasificarlas según su tipo en ajuste interno o externo. Recordemos que las internas se realizan a máquina detenida, y las externas con la máquina en marcha (produciendo).

Etapa 3 (Transformación de ajustes internos en externos)

Todo tiempo en que la máquina se encuentra sin producir es un desperdicio, debe eliminarse. La pregunta aquí es: ¿qué podemos dejar preparado previamente, mientras la máquina está produciendo, para facilitar el proceso de cambio cuando la máquina esté parada?. Aquí podemos, por ejemplo, posicionar correctamente y preparar las herramientas necesarias para que sean fáciles de hallar y de utilizar. También podemos dejar preparadas las matrices del nuevo producto para facilitar el recambio. Es decir, debemos convertir en ajustes externos a muchos de los ajustes que se realizaban con la máquina detenida y que agregaban tiempo innecesario a la preparación del cambio.

Etapa 4 (Racionalización del ajuste)

Aquí aplica nuevamente el concepto de mejora continua. Todo puede ser mejorado, por mínimo que sea. Debemos comparar los resultados esperados con los obtenidos, optimizar los tiempos tanto externos como internos. Ir al detalle en cada análisis, detectar pequeños aspectos a mejorar, a modificar.

En resumen...

SMED es un concepto muy importante e innovador que permitió que Just In Time sea posible. Gracias a esta técnica, se pudieron reducir los tamaños de los lotes, permitiendo cumplir con una demanda variable de manera rápida y confiable, sin necesidad de inventario innecesario. Hizo que los procesos de producción se volvieran más flexibles y versátiles, con una drástica reducción en los costos. Aplicando de manera correcta SMED, con una mínima inversión, se pueden lograr reducciones en los tiempos de ajustes internos de hasta un 90%. Como toda herramienta de mejora, debe ir acompañada de un compromiso real de la Alta Dirección, que garantice la formación y apoyo a los operarios. Todo cambio drástico en las tareas cotidianas implica un cambio de paradigma, por lo que la asimilación y comprensión de los nuevos conceptos será un proceso gradual.

Como mencionamos, SMED es un método ambicioso. Muchas veces no podemos lograr cifras menores a los 10 minutos aunque el concepto aplica de todas maneras, permitiendo reducciones drásticas en los tiempos.

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Shigeo Shingo y el Cero Control de Calidad

Shigeo Shingo (1909-1990) fue un ingeniero japonés, que llegó a ser una pieza fundamental en el desarrollo del revolucionario Sistema de Producción Toyota (TPS), diseñado por Taiichi Ohno, Sakichi Toyoda y su hijo Kiichiro Toyoda. Su inclinación hacia el mundo industrial de manufactura comenzó desde muy joven cuando conoció la obra del estadounidense Frederick Taylor. Con alta formación en Control Estadístico de la Calidad (SPC), Shingo se encargaría de dejar un legado muy importante, entre los que se destacan tres herramientas fundamentales de amplio uso en la actualidad:

• El sistema poka-yoke.
• El concepto de Cero Control de Calidad.
• El método SMED.

Su produndo conocimiento sobre SPC lo llevaría a buscar la manera de reducir drásticamente los productos defectuosos. Para esto se valió de una técnica, que ya existía pero no se usaba masivamente, el poka-yoke. Esta técnica consiste en diseñar de tal manera las piezas, las herramientas y los procesos, tal que exista una única manera de proceder. Por ejemplo, dos piezas que deben ser ensambladas mutuamente lo harán de una única manera posible, evitando errores de conexión y accidentes indeseados. Poka-yoke no es sólo un método de prevención de errores, es también un sistema que permite alertarnos sobre la presencia de un error consumado. Shingo hizo uso masivo del poka-yoke dentro del TPS.

La sofisticación de los poka-yoke mediante inspección en la fuente permitió detectar errores con antelación previniendo que éstos se convierteran posteriormente en defectos. Para Shingo, los errores provenían siempre de los trabajadores. Corregirlos a tiempo eliminaría futuros productos defectuosos. Con excelentes resultados en la práctica, comenzó a prescindirse así del muestreo y el control estadístico para la búsqueda de los cero defectos. Así apareció su teoría de Cero Control de Calidad (ZQC, por sus siglas en inglés). Ya no era necesario tomar decisiones basadas en el análisis estadístico de los procesos. Los defectos ya no ocurrían porque se prevenían desde su origen. El éxito de ZQC estaba en una correcta ingeniería de los procesos y en el diseño de los productos. Todo esto estaba perfectamente alineado con la filosofía del Just In Time (JIT).

Otro notable aporte de Shingo a la eficacia de los procesos fue la introducción de la técnica de SMED (Single-Minute Exchange of Die), de suma utilidad para la eliminación de cuellos de botella producidos por recambio de herramientas o moldes. Básicamente, SMED es un método de reducción del tiempo que existe entre que se deja de producir una pieza de un tipo hasta que se produce una pieza de otro tipo. Es decir, minimizar todo lo posible el tiempo de adaptación de la máquina y el proceso a la fabricación de una nueva pieza, distinta a la que se está produciendo. El método exige que esta adaptación se realice en menos de 10 minutos, con tiempos en un sólo dígito en minutos. De ahí su nombre. Este método será desarrollado en profundidad en otra publicación.

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Postales de Deming en Japón

Corría 1947 en un Japón que trataba de recuperarse de la devastación. Las secuelas de la Segunda Guerra Mundial eran evidentes. El ejército estadounidense se encontraba aún en territorio japonés, desde la rendición del Imperio en 1945, producto de la lamentable decisión de arrojar bombas atómicas sobre las ciudades de Hiroshima y Nagasaki. Las fuerzas aliadas permanecerían allí hasta 1952. Dentro del proceso de reordenamiento territorial japonés de la posguerra, se planificó un censo poblacional para 1951. Fue aquí cuando la Armada Estadounidense recurrió a W. Edwards Deming, un físico y matemático con amplia formación estadística, para que los asistiera en el proceso. Deming era un confeso admirador del trabajo de Walter A. Shewhart, estadístico de la Bell Company, al que accedió mientras trabajaba en la Oficina de Censos de los Estados Unidos. Shewhart era un pionero. Sus métodos y teorías fueron el comienzo de lo que hoy conocemos como Control Estadístico de la Calidad. A través de las gráficas de control, entre otras herramientas, logró inculcar a las compañías la necesidad de un análisis estadístico serio en materia de control de la calidad. Shewhart y Deming se convertirían luego en colaboradores y mantendrían una estrecha amistad, signada por la admiración mutua. Deming se encargaría de difundir sus teorías, de perfeccionarlas y de darles su impronta. Tal es la importancia del trabajo de Deming sobre las teorías de Shewhart, que una de sus principales herramientas, el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) hoy es mundialmente conocido como el Círculo de Deming cuando en realidad se trata del Círculo de Shewhart. Para ese entonces, Deming trabajaba para la Oficina de Censos de los Estados Unidos en donde se especializaba en técnicas estadísticas de muestreo.

Este sería el primer acercamiento de Japón con Deming, quien no tenía el reconocimiento debido en su país. Los japoneses necesitaban desarrollar su industria, de pésima calidad, con un reconocido desprestigio mundial. Hacia principios de la década del ’50, los líderes industriales de Japón se encontraban buscando la salida a esta situación, y vieron al control estadístico de la calidad como una solución viable a sus problemas. Allí fue donde se toparon con la obra de Deming. Aprovechando la presencia militar estadounidense en su país, los japoneses invitaron a Deming a brindar conferencias de estadística aplicada a la calidad. Esta serie de conferencias fueron patrocinadas por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses). La presencia de Deming en Japón cambiaría para siempre la manera de pensar de este país, culturalmente tan opuesto a lo que él estaba acostumbrado en Estados Unidos. Los japoneses supieron escuchar a Deming, supieron aplicar sus principios. Ideas tan revolucionarias como pensar que invertir en calidad reducía los costos, o poner como máxima responsable de la calidad a la Alta Dirección eran imposibles de entender en la decadente industria occidental.

Con los derechos de autor de sus primeras publicaciones formales, Deming realizó una importante donación a la JUSE, organismo que utilizaría el dinero para la creación del hoy prestigioso Premio Deming. El Premio Deming es aún el mayor reconocimiento internacional en materia de calidad al que una organización puede aspirar. También puso a disposición su obra para que fuese traducida al japonés, de manera gratuita, con el objeto de poder difundir masivamente sus conocimientos. Esta generosidad de Deming lo llevó a convertirse en un referente indiscutible en Japón. Lo llamarían el “padre de la tercera revolución industrial". Con la participación de Deming en este proceso de mejora, la industria japonesa pasó de ser símbolo de productos de bajísima calidad a convertirse en muy poco tiempo en potencia industrial a nivel mundial. 

En 1960, Nobusuke Kishi, Primer Ministro de Japón (en representación del Emperador Hirohito) entrega a Deming el mayor reconocimiento a un extranjero que dicho país puede otorgar: “La Medalla del Tesoro Sagrado. Segundo Orden.”. Años más tarde Ishikawa y Juran recibirían una distinción similar por su aporte a la calidad de la industria japonesa. Ambos sumaron su aporte a lo propuesto por Deming, en el marco de los programas de entrenamiento conocidos como TWI (Training Within Industry o 'Entrenamiento Dentro de la Industria'). La industria civil japonesa se nutrió de todos los conocimientos impartidos, sentando las bases de la filosofía de la mejora continua (kaizen). Una perfecta simbiosis entre la cultura racional típica de occidente y la cultura más emocional y espiritual de oriente. 

Estados Unidos, y todo el mundo occidental, comenzaron a mirar con otros ojos las teorías que habían ignorado durante años. Hoy, el legado de Deming es universalmente reconocido. Sus herramientas y teorías son aplicadas con éxito en innumerables organizaciones. A pesar de su ausencia física, la vigencia de sus conceptos es asombrosa. Hoy, The Deming Institute es una organización sin fines de lucro que continua difundiendo sus principios a nivel mundial, fundada por él en sus últimos meses de vida.

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¿Qué es Six Sigma?

Six Sigma (Seis Sigma, o simplemente 6σ) es una poderosa herramienta para la mejora de los procesos productivos. Se basa en la reducción, a niveles ambiciosos aunque alcanzables, de la aparición de defectos en los productos/servicios. El origen de su nombre proviene de la naturaleza estadística normal de los procesos, en los cuales σ es es el desvío estándar, el mejor indicador acerca de la variabilidad de los mismos.

Un proceso con niveles muy bajos de variabilidad nos asegura que éste se encuentra dentro de los límites establecidos, excepto en una cantidad casi despreciable de oportunidades. Lograr 6σ equivale a un 99,99966% de eficiencia o, lo que es lo mismo, a un máximo de 3,4 defectos por cada millón producido (3,4 DPMO).

Es una metodología completamente orientada al cliente, y que se basa en otras técnicas previas de mejora entre las que se encuentran los Sistemas de Calidad Total (TQM), el Control Estadístico de Procesos (SPC), el ciclo PDCA de Deming, y Lean Manufacturing. Dado su similitud en algunos aspectos con Lean, pueden complementarse armónica y sinérgicamente, lo que da lugar a una metodología actualmente muy utilizada y difundida, denominada Lean Six Sigma (LSS).

Como mucha de estas herramientas de calidad, Six Sigma surgió en el ámbito de la industria manufacturera aunque, durante los últimos años, se fue expandiendo a empresas de servicios con un éxito indiscutible.

Six Sigma requiere de un grado de compromiso muy alto del personal afectado, cuyos integrantes deben estar involucrados a tiempo completo en los proyectos de mejora. Quienes participan del programa deben recibir entrenamientos especiales, los cuales son dictados generalmente por black belts (descripto más adelante). Verdaderos líderes son quienes deben llevar adelante el programa, promoviendo los principios de Six Sigma a toda la organización y estimulando la participación activa del personal en la mejora continua. Este liderazgo debe darse siempre de arriba hacia abajo, con un alto grado de compromiso y apoyo de la Alta Dirección. La comprensión de las necesidades del cliente de manera abierta y profunda es uno de los principios fundamentales de la metodología. Ésta permite entender cómo funcionan los procesos actualmente y qué puede mejorarse. 

Está claro que implementar Six Sigma requiere de un arduo trabajo, con resultados excelentes a largo plazo, pero con mejoras intermedias muy significativas. Los datos son de suma importancia para el análisis estadístico de los procesos. La forma de obtenerlos, analizarlos y tratarlos es otro de los secretos para el éxito del programa. Las dos consecuencias naturales de la implementación de Six Sigma forman una combinación ideal: la reducción de costos y el aumento de las ventas.

Las 5 etapas del proceso de implementación de Six Sigma

La implementación de Six Sigma se realiza a través de cinco pasos bien definidos, conocidos como el ciclo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control / Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). 

Primero se debe definir el objetivo del programa, el problema a analizar y quiénes participarán. Luego medir el estado actual del problema en cuestión, la cantidad de defectos actuales. El siguiente paso es analizar las causas del problema, luego mejorar el proceso a través de la mínima inversión posible. Por último, se debe controlar el sistema de mejora implementado a lo largo del tiempo. Estos cinco pasos serán tratados en otra publicación.

¿Quién es quién en Six Sigma?

Six Sigma requiere de una estructura humana determinada. Esta estructura está formada por:

Yellow Belts (Cinturones Amarillos): son personas que participan part-time en programas de Six Sigma y se involucran en problemas pertenecientes sólo a su área de acción habitual.

Green Belts (Cinturones Verdes): son expertos con dedicación full-time en programas de Six Sigma. Generalmente cuentan con certificaciones que los avalan, lo que les permite liderar proyectos.

Black Belts (Cinturones Negros): Son líderes certificados que difunden masivamente la cultura de mejora que propone el método. Poseen una visión sistémica de la organización y pueden implementar Six Sigma en todos los niveles. También asesoran y capacitan a Green y Yellow Belts.

Master Black Belts (Cinturones Negros Maestros): son personas con gran experiencia previa como Black Belt. Dirigen proyectos y capacitan a Black Belts. No siempre existen como figura.

También se encuentran los Champions, que son los responsables de área, quienes proveen los recursos y facilidades necesarios para la correcta implementación del programa.

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¿Nuevo/a en Calidad? ¡Empieza por estos 8 libros antes de seguir!

Algunos dirán que son anticuados, obsoletos, desactualizados. En un mundo tan cambiante, en donde la primera necesidad es adaptarnos, podría sorprendernos la vigencia que poseen numerosos conceptos planteados hace 20, 30 o 40 años. Sus autores fueron verdaderos visionarios. Rompieron esquemas, cambiaron paradigmas. No podríamos obviar la influencia de sus obras. No podríamos entender la Calidad actual si no analizáramos cómo fue evolucionando. 

En una selección algo subjetiva, y seguramente incompleta, les proponemos 8 publicaciones que toda persona que se quiera meter en el mundo de la Gestión de la Calidad debería leer. Obras fundamentales, y de posterior consulta. Libros de cabecera.

"Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)"

Autor: W. Edwards Deming

Título Original: Out of The Crisis (1986)

Sin duda, uno de los preferidos. Deming en su máxima expresión, volcando conceptos innovadores y revolucionarios en su época. Con un fuerte poder de crítica hacia el histórico modelo productivo americano, el autor muestra cómo Japón pudo pasar de ser un país devastado por la Segunda Guerra Mundial a ser una potencia productiva mundial. Más allá de la humildad propia de Deming, todos sabemos que él fue en el gran artífice de este cambio. Su planteo se centra en el papel preponderante y activo que debe tener la Alta Dirección dentro de las organizaciones. Su Plan de Acción para la Gerencia de 14 puntos es una excelente guía para comenzar a actuar, y la definición de las 7 Enfemedades Mortales de la Gerencia una prueba cabal de su alto grado de conocimiento sobre la realidad de las organizaciones.

"Juran y el Liderazgo para la Calidad: Un Manual para Directivos"

Autor: Joseph M. Juran

Título Original: Juran on Leadership for Quality (1989)

El indiscutible gurú de la Calidad presenta en esta obra, quizás la más representativa de su carrera, su visión sobre la evolución de la Calidad y los modelos productivos. En su altamente reconocida Trilogía de Juran, el autor basa el éxito de un proceso de gestión de la Calidad en tres pilares: la planificación, el control y la mejora. Un libro extenso pero con una densidad de contenidos muy importantes y concretos. 

"Introducción al Control de Calidad"

Autor: Kaoru Ishikawa

Título Original: Guide to Quality Control (1989)

Obra fundamental de Ishikawa, el mayor referente en lo que respecta a Control Estadístico de los Procesos (SPC). Impulsor del Control de Calidad Total, su publicación contiene numerosas herramientas estadísticas para el análisis y la mejora de los procesos. En esta obra Ishikawa establece los principios de la Garantía de Calidad y los métodos de inspección.

"La Meta"

Autor: Eliyahu M. Goldratt

Título Original: The Goal (1984)

Una original novela; un caso práctico de lo que puede suceder en las organizaciones. Mediante el uso de la ficción, Goldratt describe un ejemplo (con un notable nivel de detalle) de cómo la operatividad de una empresa puede verse afectada por cuellos de botella, procesos que introducen demoras en la producción. Establece así su famosa Teoría de las Restricciones, cuyo principal objetivo es detectar esos cuellos de botella y eliminarlos para mejorar la capacidad real de los procesos. 

"La Quinta Disciplina"

Autor: Peter Senge

Título Original: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990)

Es el manual del Pensamiento Sistémico, que nos permite ver a la organización con sus áreas interrelacionadas e interdependientes. Senge plantea que las organizaciones son sistemas formados por elementos interrelacionados mediante 'conexiones invisibles' en donde el factor humano juega un papel crucial. Aparecen así lo que él define como organizaciones inteligentes, en donde se desdibuja el rol del líder clásico para llegar a una visión compartida mediante la cual se explota al máximo el talento de cada integrante, hasta llegar a objetivos comunes.

"Calidad sin lágrimas: El arte de administrar sin problemas"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management (1987) 

¿Cuáles son los síntomas de una empresa 'enferma' de No Conformidades? ¿Cuán 'enfermos' estamos? ¿Existe alguna 'vacuna' para protegernos del incumplimiento de especificaciones y la consecuente insatisfacción del cliente? Éstos y otros interrogantes, con su respuesta, en una obra amena y que invita a reflexionar. Incluye, además, un test para ver en dónde se encuentra nuestra organización.

"La calidad no cuesta: El arte de cerciorarse de la calidad"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain (1979)

Una excelente introducción al tema de los Costos de la Calidad. Con un planteo muy claro, Crosby nos muestra que hacer Calidad no cuesta ("no es un regalo, pero es gratuita"), lo que cuesta es asumir las consecuencias de no hacerla. El secreto es hacer bien las cosas desde el principio. 

"Control Total de Calidad"

Autor: Armand V. Feigenbaum

Título Original: Total Quality Control (1991)

Feigenbaum es hoy uno de los mayores referentes en el campo de la Calidad. Su vasta experiencia desde los años 1940 lo llevó a difundir, junto a Ishikawa, conceptos tan importantes como el Control Total de Calidad, con una visión sistémica de las organizaciones (qué más adelante profundizaría Senge). A partir de su planteo, la Calidad deja de ser un tema del área de producción para convertirse en responsabilidad de la organización en su conjunto. También le debemos al autor una filosofía de administración con una marcada orientación al cliente. Luego, el concepto de Control Total de Calidad nos llevaría a lo que hoy conocemos como Administración Total de Calidad (TQM), la cual se debe llevar a cabo a través de pautas bien establecidas. 

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Seguramente muchas obras fundamentales quedaron por fuera de esta selección. Los invitamos a proponer otras publicaciones que deberían estar en la biblioteca de quienes nos apasionamos por la Calidad.