domingo, 30 de julio de 2017

Círculos de Causalidad: cómo leer un Diagrama Sistémico

Las organizaciones, cualquiera sea su actividad, son complejas. Esto es ampliamente conocido y aceptado. En la actualidad, nadie podría animarse a decir que una organización está compuesta por procesos aislados e independientes. Lo que tenemos, en realidad, es un sistema sumamente complejo ya que intervienen un sinnúmero de variables e interacciones entre procesos. Existe una fuerte interdependencia, y el concepto de causa-efecto parece perderse en la complejidad. Peter Senge sostenía que «hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado». Ahí está la complejidad. Estamos acostumbrados a pensar en una complejidad de los detalles. Creemos entender los problemas y aplicamos acciones que parecen solucionarlos a corto plazo, pero el efecto a largo plazo puede ser contraproducente. Sin desearlo, podemos llegar a producir un resultado contrario o diferente al esperado. A esto se lo conoce como complejidad dinámica.
La Complejidad Dinámica, en una caricatura publicada el 27/12/1976, en el New Yorker. Una creación de Arnie Levin.
Solemos actuar bajo influencia del pensamiento lineal. Hago esto, obtengo esto otro como resultado. El ejemplo que nos da Senge en «La Quinta Disciplina» (1990) es esclarecedor. Entrando un poco en contexto, los años 80 estuvieron marcados por la carrera armamentista entre las dos potencias del momento: Estados Unidos de Norteamérica y la Unión Sovietica (URSS). Para los es, la URSS era una amenaza por el desarrollo de nuevas armas nucleares. Así lo veían ellos:

Armas Soviéticas  Amenaza para EEUU  Necesidad de Construir Armas en EEUU

Los soviéticos, por otro lado, pensaban de manera análoga:

Armas de EEUU  Amenaza para la URSS  Necesidad de Construir Armas en la URSS

Aunque, en la realidad, esto no funcionaba como dos procesos lineales independientes, sino como un sistema reforzador que a largo plazo llevaría a mayor inseguridad global, cuando originalmente se buscaba todo lo contrario. Afortunadamente, la intervención del presidente soviético de ese momento, Mikhail Gorbachev, puso un freno a esa escalada armamentista. 

Quizás el ejemplo sea algo drástico, pero se pueden establecer infinidad de analogías con lo que sucede dentro de una organización o en situaciones de nuestra vida. En la mayoría de los casos vemos procesos lineales, porque estamos perdiendo de vista algo de suma importancia: el concepto de realimentación (feedback). Una causa produce un efecto, pero ese efecto tiene alguna consecuencia sobre la causa original y así sucesivamente. A este cambio de enfoque que busca ver totalidades, en vez de «instantáneas» estáticas se lo conoce como pensamiento sistémico. Aquí también aparece el importante concepto de que los sistemas pueden representarse a través de lo que se conoce como Círculos de Causalidad. Para comprender cómo funcionan, comencemos con un sencillo ejemplo: deseamos mantener la temperatura corporal en valores que nos resulten confortables. Conocemos cuál es nuestra temperatura ideal, la que esperamos. También podemos reconocer la brecha que existe entre la que sentimos actualmente y la que esperamos. Esto funciona de la siguiente manera:

Si la brecha nos indica que tenemos frío, debemos abrigarnos, lo que modifica la temperatura que percibimos. Esto, a su vez, disminuye la brecha entre la temperatura actual y la deseada. Si con el tiempo se va modificando la temperatura percibida, variará la brecha y nos obligará a agregar o quitar abrigo. Este cambio de ropa realimentará nuestra temperatura percibida, modificando la brecha. Y así sucesivamente. Este tipo de círculos, al contrario del de la carrera armamentista que era reforzador (como una especie de efecto «bola de nieve») es del tipo compensador. Se busca siempre un equilibrio. Muchas veces los sistemas compensadores funcionan tan bien y de manera tan automática, que los efectos comienzan a ser imperceptibles y podemos destruir su funcionamiento sin desearlo. Es como la sensación de correr y quedarse siempre en el mismo lugar, como en la cinta del gimnasio. El problema aparece cuando dejamos de correr. Ahí nos damos cuenta por qué lo hacíamos. Algo similar sucede con los procesos reforzadores. Antes de seguir, es importante destacar que los procesos reforzadores no siempre son malos. Los clientes satisfechos y las ventas producen, a través del «boca en boca» forman un círculo virtuoso (crecimiento deseado) que funciona como un sistema reforzador. La carrera armamentista es, en cambio, un circulo vicioso (crecimiento indeseado).

Al igual que en los procesos compensadores, en los reforzadores los efectos pueden comenzar a notarse cuando ya es demasiado tarde. Hay que tener especial cuidado con esto.

Debemos tener en cuenta que no siempre los efectos son inmediatos. Es decir, una influencia sobre algún punto del sistema y su consecuencia pueden estar separados en el tiempo. Se establece entonces una demora que, si no se conoce o no se tiene en cuenta, puede ser peligrosa. Supongamos que nos estamos duchando. Si el efecto entre que uno modifica la posición del grifo y varía la temperatura del agua no es inmediata podemos cometer el error de abrir de más algún grifo por no ver el efecto de manera inmediata. Luego de un tiempo, o nos quemamos o nos congelamos.

En la próxima publicación hablaremos sobre algunos casos específicos de comportamiento de los sistemas, a través de diferentes arquetipos que existen: la limitación del crecimiento y el desplazamiento de la carga. También veremos que todo sistema tiene un punto de palanca óptimo, en el que con un mínimo esfuerzo podemos obtener mejoras significativas. El problema reside en que estos puntos de gran apalancamiento no suelen ser obvios ni sencillos de detectar. 

miércoles, 26 de julio de 2017

¡La Calidad puede no ser lo que piensas!: 5 supuestos erróneos de la Gerencia

La Calidad la hacen las personas. De esto no hay duda. Bueno, supongamos que no la hay. Cualquiera sea la actividad, cada individuo cumple una función bien definida. A la hora de hablar de calidad, no todos tienen realmente en claro de qué se trata. Pero, tal como definió Crosby (1987), lo más peligroso no es lo que la gente ignora de ella, sino lo que cree suponer. Las suposiciones siempre son peligrosas ya que nos llevan a cometer errores. Cuando estas conjeturas las realiza la Gerencia, la Alta Dirección, esto se agrava. Son ellos los responsables de tomar las decisiones trascendentales de la organización y de administrar los recursos, lo que impacta directamente en la Gestión de la Calidad. Esta gestión será exitosa siempre y cuando la Gerencia sepa de qué está hablando cuando habla de calidad. Gran parte de los gerentes la ven como algo costoso, como una buena iniciativa con buenas intenciones, pero que termina saliendo más cara que seguir haciendo las cosas de igual manera que hasta ahora. Quienes estamos metidos en este mundo sabemos que no es así. Un sistema de gestión de la calidad bien implementado impacta de lleno en el desempeño de la empresa (rentabilidad, ventas, satisfacción del cliente). Phil Crosby definió cinco supuestos que muchos gerentes realizan sobre la calidad, tan incorrectos y subjetivos que los llevan a tomar decisiones erróneas y que impiden el éxito de cualquier proyecto de mejora:

  • El primer supuesto es que la palabra «calidad» por sí sola representa lujo, o excelencia. Y esto es completamente subjetivo, no habría forma de definirlo. Como cuando uno habla de «calidad de vida». ¿Qué es tener buena calidad o mala calidad de vida?. ¿Qué es un producto o servicio de mala calidad?. Aquí debemos volver a la definición estricta de calidad, la más aceptada y estandarizada. Calidad es cumplir los requisitos. Y punto. Un producto que cumple los requisitos del cliente (de las partes interesadas, mejor dicho) es un producto con calidad (¿de calidad?).
  • El segundo supuesto es que la calidad no se puede medir ya que es intangible. Nos referimos al impacto de la calidad en nuestros procesos. Y sí se puede medir de la manera que más le gusta a los gerentes: el dinero. La manera de medir la calidad es a través de sus costos. Mucho más claro resulta medir los costos de la no calidad, costos que provienen de no haber hecho bien las cosas desde el comienzo. En calidad todo se puede medir, hasta el desempeño del personal, siempre y cuando estén bien establecidos los parámetros.
  • Como tercer supuesto aparece la idea gerencial de que existe una «economía de la calidad». La mayoría argumenta que el trabajo que se realiza es diferente al del resto, y que la calidad les impedirá hacer las cosas. La única forma de que la calidad sea beneficiosa en términos económicos es haciendo las cosas bien desde la primera vez.
  • El cuarto supuesto, y uno de los más graves, es que generalmente se atribuyen todos los errores a los operarios, al último eslabón de la cadena jerárquica. Aquí el autor hace dos observaciones interesantes. En primer lugar, los operarios de hoy en día están mucho mejor preparados para desempeñar su labor que antes de manera comparativa. En segundo lugar, un operario comete igual cantidad de errores que cualquier otra persona de la organización. Inclusive, un error de un operario no es tan grave (su impacto) como el que puede cometer una persona con un cargo jerárquico. Para entender esto mejor, Crosby hace una analogía con lo que sucede con los criminales. Está demostrado que los delitos no saben de clases sociales, y que se cometen crímenes en todas ellas por igual. El problema es que la policía suele buscar en las bajas clases sociales a los delincuentes, en zonas marginales. Y seguramente los encontrará, pero no quiere decir que no existan en otros sectores de mayor poder adquisitivo. Lo mismo suele suceder con la calidad. Quienes están a cargo del control de calidad suelen buscar el origen de los problemas en la línea de producción y no en las oficinas, cuando muchas veces la raíz de los mismos se encuentra en una mala ingeniería, en el proceso de ventas o en el área contable. Pero, ¿por qué se insiste en esto? Porque seguramente cuando van al área de producción en búsqueda de errores los encuentran, justificando su accionar. Como la policía.
  • Por último, el quinto supuesto es que la calidad se origina en el departamento de calidad. Es incorrecto que los profesionales de la calidad se sientan responsables por todos los problemas de calidad que aparecen. Los problemas provienen de diversas fuentes: hay problemas contables, problemas de mantenimiento, etc. Por supuesto que existen problemas en el departamento de calidad, pero tantos como en otras áreas. Control de calidad debe orientar a la resolución, pero no resolverlo por su cuenta. No debe cargarse de responsabilidades que no le atañen, principalmente porque esto sólo genera un mal hábito, y las cosas no mejoran ya que los responsables reales no aprenden de la situación. Calidad como departamento se deberá encargar de verificar el cumplimiento de los requisitos, de promover una actitud positiva en el personal buscando siempre la mejora continua y de llevar un registro de todos los indicadores necesarios que permitan informar cómo se encuentra la organización en términos de calidad, qué desvíos existen o que oportunidades de mejora aparecen. Tal como lo define el autor: «La administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Es una disciplina gerencial que se encarga de prevenir los problemas antes que éstos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles que hacen posible la prevención.». Más claro, imposible.


Por último les dejamos esta interesante analogía entre la calidad y la sexualidad, que podrán encontrar en su libro «La Calidad No Cuesta (El arte de cerciorarse de la Calidad)» (1987, CECSA):
«(…) la calidad tiene mucho en común con la sexualidad. Todo mundo es partidario de ella. (Bajo ciertas condiciones, desde luego.) Todo mundo cree que la entiende. (Aun cuando no querrían explicarla.) Todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales. (Después de todo, de alguna forma nos desenvolvemos.) Y, desde luego, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros individuos. (Si sólo se tomaran ellos el tiempo de hacerlo bien.) En un mundo en el que la mitad de los matrimonios acaban en divorcio o separación, estas suposiciones son cuestionables.

Es difícil en la vida real tener una discusión objetiva y significativa acerca de la sexualidad, de la calidad, o de otros temas complicados, hasta que algunos supuestos básicos que son erróneos, son examinados y modificados. Por lo general, los únicos dispuestos a dar este paso son aquellos que admiten tener problemas o que tienen un interés intelectual por mejorar. A través de los años, he tenido cientos de discusiones con gerentes operativos y puedo afirmar con absoluta certeza que su interés en la calidad es de manera directa proporcional a qué tanto hayan disminuido sus utilidades en ese momento. No puedo hablar de sus actitudes respecto a la sexualidad.»





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domingo, 9 de julio de 2017

El Iceberg de la Ignorancia, de Sidney Yoshida


En 1989, el consultor japonés Sidney Yoshida afirmó que sólo el 4% de los problemas de una organización llegan a oídos de la Alta Dirección. A medida que uno va descendiendo en la estructura jerárquica, los problemas son cada vez más visibles, hasta llegar a los operarios que conocen prácticamente todo lo que sucede. Para verlo de una manera gráfica, el autor realizó una analogía con un iceberg, en donde sólo una pequeña porción emerge de la superficie: lo que ve la Gerencia. La mayor parte de la realidad sucede por debajo de ella. Imaginemos cuán acertadas serán las decisiones de una Gerencia que conoce un porcentaje tan bajo de todos los problemas que ocurren en la empresa.

Yoshida llamó a esta teoría el «Iceberg de la Ignorancia», basándose en un estudio real que realizó sobre organizaciones de mediano tamaño. Durante los años posteriores se pudo comprobar que estas proporciones se mantenían con bastante fidelidad en empresas de menor y mayor tamaño. Los valores son contundentes:
  • El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.
  • El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.
  • El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.
  • El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.


Invirtiendo el planteo, se hace aún más notoria la gravedad del asunto: la Alta Dirección no conoce el 96% de las cosas que suceden en su organización. Esto impacta negativamente en diversos aspectos fundamentales, como por ejemplo:
  • Produce una mala asignación de los recursos.
  • Lleva a tomar decisiones incorrectas.
  • Reduce la eficiencia y la eficacia.
  • Desmotiva al personal y genera alta rotación

Pero, ¿por qué sucede esto?. Existen diversas razones. Nombraremos sólo algunas. En primer lugar, muchos de los problemas que aparecen se esconden para que no trasciendan y lleguen a niveles superiores por temor a consecuencias negativas. Está claro que esto es contraproducente y empeora las cosas. En otros casos, se trata netamente de un problema de comunicación, o de mala comunicación. La explicación del problema va subiendo en el organigrama y, a medida que va pasando por distintas personas, se va tergiversando a tal punto que la versión final que llega a la Gerencia poco tiene que ver con la realidad. Existen también situaciones en los que la información llega de manera correcta pero a destiempo, tarde. A esta altura quizás el problema se agravó o se volvió irreversible.

«Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión.» (W. Edwards Deming)

Existen diversos sistemas basados en la mejora continua en los que se hace foco en el tema comunicacional, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota (TPS). En alguna oportunidad hablamos sobre una técnica conocida como genchi genbutsu (uno de los pilares del éxito de TPS), en donde los gerentes van directamente y en persona al lugar exacto en donde ocurren las cosas: al gemba. Si, por ejemplo, hay un problema en una línea de producción, el gerente podrá observar lo que está sucediendo realmente. Esto permite que la Dirección esté en conocimiento sin omisiones ni opiniones: sin la subjetividad propia de escucharlo de otra u otras personas que por intereses, miedo o desconocimiento puedan modificar la realidad.


Podemos «derretir» el Iceberg de la Ignorancia estableciendo métodos de comunicación efectivos y fluidos dentro de la organización, haciendo partícipes a todos y cada uno de los integrantes en la detección y tratamiento de los problemas, buscando el consenso, desterrando el miedo a la represalia y entendiendo que lo único que se pretende es mejorar día a día. La Dirección debe estar completamente involucrada y convencida de la importancia de conocer en tiempo real qué sucede en su organización, permitiéndole tomar decisiones efectivas, optimizando los recursos y logrando que cada integrante se sienta orgulloso de su trabajo y entienda lo indispensable que es su tarea para el éxito del conjunto. Recordemos que toda organización es un sistema interdependiente. De nada sirve tomar decisiones aisladas, sin tener en cuenta cómo esto afecta a otras áreas de la empresa.





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lunes, 3 de julio de 2017

¿Qué es el Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP)?

PPAP forma parte de los estándares promovidos por la AIAG, tal como adelantamos en una publicación anterior, y su objetivo es definir especificaciones genéricas para la aprobación de partes de producción y materiales a granel, determinando si todos los requisitos de diseño y especificaciones del cliente son correctamente comprendidos por la organización, y garantizando que el proceso de manufactura tenga el potencial de fabricar productos que satisfagan estos requisitos durante la producción actual. Este proceso aplica a todas las organizaciones externas e internas relacionadas con la provisión de materiales y servicios de producción.  Con respecto a los materiales a granel, no es necesaria su aplicación, a menos que el representante del cliente lo exija. La figura del representante por parte del cliente es fundamental durante el proceso, ya que será quien establecerá los requerimientos y los criterios de aceptación.



Existen tres situaciones habituales en las que se requiere aprobación por parte del cliente:
  • Cuando se desea fabricar un nuevo producto o parte, o una nueva versión de ellos.
  • Cuando se deba corregir una discrepancia en un producto previamente aprobado.
  • Cuando existan modificaciones desde ingeniería (diseño, materiales, especificaciones). 

El proceso de aprobación se realiza generalmente mediante una corrida de producción cuya duración puede oscilar entre 1 y 8 horas, y con la exigencia de que se produzcan al menos 300 piezas consecutivas. Esta cantidad puede variar según exigencia del representante del cliente. Para el caso de materiales a granel no se puede especificar una cantidad mínima, aunque la cantidad seleccionada para la muestra debe ser representativa.



Requerimientos de PPAP


Existe un listado de requerimientos mínimos que deben ser cumplimentados para la aprobación. El representante del cliente puede agregar requerimientos específicos y personalizados. Las exigencias mínimas incluyen:
  1. Registros del diseño: la organización debe contar con toda la información sobre el diseño de los productos, incluyendo: planos, hojas de datos, valores de tolerancia, esquemas, gráficos, etc, ya sea en soporte papel o digital. Se debe contar también con el registro de los componentes de los materiales, e identificar explícitamente la presencia de polímeros (en caso de aplicar) según lo establecido por Normas ISO 11469 e ISO 1629.
  2. Documentos de Autorización de Cambio de Ingeniería: Se trata de documentos especiales, conocidos habitualmente como ECN (Engineering Change Notice o Aviso de Cambio de Ingeniería) que incluyen una descripción detallada de los cambios introducidos sin que se hayan modificado en el diseño original.
  3. Aprobación de Ingeniería del Cliente: Siempre y cuando el cliente lo exija, debe exigir evidencia de que el área de Ingeniería del cliente apruebe el diseño.
  4. Análisis Modal de Fallos y Efectos del Diseño (DFMEA): Si la organización es responsable del diseño, se debe realizar un DFMEA (un AMFE del diseño).
  5. Diagrama/s de Flujo del Proceso: se debe contar con diagramas de flujo claros en donde se describa claramente los pasos de producción y la secuencia.
  6. Análisis Modal de Fallos y Efectos del Proceso (PFMEA): se debe realizar un análisis de fallos del proceso en función de los requerimientos del cliente.
  7. Plan de Control: los métodos utilizados para controlar los procesos deben estar definidos mediante un plan específico, para garantizar el cumplimiento de las especificaciones del cliente (APQP es un ejemplo de esto).
  8. Estudio del Análisis de Sistema de Medición: la organización debe cumplimentar con el estudio de los sistemas de medición, incluyendo parámetros como deriva, linealidad, estabilidad, etc, para sus instrumentos. Esto se describe en el manual conocido como MSA (Measurement Systems Analysis, incluido dentro de los estándares de la AIAG). Hablaremos sobre este punto en otra publicación.
  9. Resultados Dimensionales: debe proveerse evidencia de que se realizan todas las verificaciones de tipo dimensional de las partes, que exigen tanto el Plan de Control como el Registro de Diseño.
  10. Registro de los Resultados de Prueba de Materiales y Desempeño: todo material debe ser ensayado, y debe existir registro de cada ensayo. Los ensayos deben estar definidos en el Plan de Control o en el Registro de Diseño y pueden ser del tipo físico, químico o metalúrgico. También se debe evaluar el desempeño de los materiales. 
  11. Estudio del Proceso Inicial: se debe evaluar la capacidad inicial de los procesos y su desempeño para la aprobación de características especiales, y su resultado debe ser aceptable en función de los requerimientos de los clientes o la organización. Se debe trabajar en conjunto con un análisis de tipo MSA para comprender cómo afectan los errores de medición al resultado del cálculo de la capacidad inicial. Esta evaluación se realiza a través de indicadores predefinidos conocidos como Índices de Calidad (QI), para los cuales se deben establecer los criterios de aceptación y rechazo.
  12. Documentación de Laboratorio Calificado: todas las actividades de inspección y ensayo deben ser realizadas por laboratorios debidamente acreditados. Sus datos deben aparecer en toda la documentación afectada.
  13. Reporte de Aprobación de Apariencia (AAR): las partes que deban cumplir con requerimientos de apariencia (color, rugosidad, brillo, etc) deben quedar registrados en un reporte, siempre y cuando apliquen y estén contemplados dentro del Registro de Diseño.
  14. Muestra de Partes de Producción: la organización debe proveerle al cliente partes producidas de muestra para su evaluación.
  15. Muestra Maestra: la organización debe contar con una muestra maestra por cada parte durante todo el proceso de aprobación.
  16. Ayuda en el Chequeo: debe existir registro de cada accesorio o herramienta especial utilizada para realizar las verificaciones de cumplimiento de cada una de las especificaciones.
  17. Requerimientos Específicos del Cliente: deben existir registros (evidencia) del cumplimiento de todas y cada una de las especificaciones del cliente. Se recomienda hacerlo a través del uso de checklists.
  18. Orden de Presentación de las Partes (PSW): hasta completar el PPAP, la organización debe cumplimentar lo que se conoce como Orden de Presentación de las Partes, o PSW. Esto debe de hacerse para cada parte en análisis. Inclusive, si la parte es fabricada por distintas líneas, o mediante diferentes moldes o distintas herramientas, se tendrá que realizar un PSW para cada caso.
  19. Peso de las Partes: se deberá registrar en el PSW el peso de cada parte. Esto se realiza generalmente en kilogramos con cuatro decimales (0.000 kg), excepto que el cliente exija otro formato. Este peso no incluye accesorios, o materiales de embalaje.
La aprobación de los ítems y los registros se debe realizar a través de cinco niveles específicos. Para cada requerimiento de los 19 mencionados en el listado anterior, se establece por cada nivel si se realiza una retención o una aprobación de los mismos.