jueves, 7 de octubre de 2021

Gestión Visual en las 5M

Antes de comenzar, refresquemos el concepto de genba que ya tratamos con anterioridad. El genba (現場) es el sitio de trabajo, el lugar en donde suceden las cosas. Su traducción literal es precisamente «el lugar de los hechos» o hasta «la escena del crimen». Es fundamental que conozcamos el lugar preciso en el que ocurren las cosas y su contexto: en qué condiciones, bajo qué consideraciones. Vimos también el concepto de genba walk (o gemba walk, en una mala adaptación al alfabeto latino), que consistía en caminar alrededor de la planta para comprender en persona lo que sucedía, o genchi genbutsu que consistía en quedarnos parados un tiempo suficiente observando un problema en el propio lugar de ocurrencia. Esta observación in situ nos brinda información concreta, libre de la carga de subjetividad que nos aportaría el basarnos solo en «lo que nos cuentan».

Dentro del genba, podemos definir cinco aspectos que deben gestionarse de manera adecuada. Cada uno de ellos comienza con la letra M, por lo que se los conoce como las 5M. Las 5M identificadas dentro del Sistema de Producción Toyota (TPS) son:

  • Mano de Obra (Man, en inglés)
  • Máquinas (Machines)
  • Materiales (Material)       
  • Métodos (Methods)
  • Mediciones (Metrics)

Existen otras versiones de este listado, orientadas a distintas aplicaciones. Por ejemplo, podemos encontrar al ítem Metrics (mediciones) reemplazado por Money (dinero), contemplando aspectos financieros. No debe confundirse tampoco con el modelo 5M de la Universidad Cornell utilizado para encontrar la misión de una organización mediante la intersección de algunos parámetros que comienzan con M. Tiene cierta similitud, pero otro objetivo.



Volviendo a lo que nos compete, describiremos brevemente de qué trata cada uno de los aspectos mencionados. La idea de 5M es que sea utilizada como una herramienta de gestión visual, que nos permita obtener información concreta y sencilla de interpretar dentro del genba. Esto nos ayuda a tomar decisiones rápidas y adecuadas.

Para evaluar a la mano de obra se tienen en cuenta factores tales como la motivación del personal y su nivel de compromiso. Esto puede medirse mediante su grado de participación en círculos de calidad, o en el número de sugerencias presentadas en un período de tiempo. El ausentismo también es un indicador de cómo se encuentra el personal. Otra forma de dar seguimiento al personal es mediante una comparativa entre la formación que debe tener y la que posee, o entre objetivos individuales y su progreso real.

Otra fuente de potenciales problemas son las máquinas. A pesar de que (cada vez más) su presencia en los procesos es fundamental, si no se les da el mantenimiento adecuado, pueden traernos grandes problemas. Es importante que conozcamos al detalle el funcionamiento de cada máquina de la planta. En caso de falla, poder determinar qué ocurrió y actuar en consecuencia. Aunque, como es de suponer, la prevención es lo primordial. Apuntar siempre al mantenimiento preventivo y predictivo, antes de tener que corregir problemas ya consumados, es la clave. Y aplicar técnicas que reduzcan la probabilidad de errores, como jidoka o poka-yoke, ayuda notablemente. Toda la información relativa al estado del mantenimiento y las posibles soluciones en caso de fallas, deben estar visibles y accesibles al personal.

Por otro lado, tenemos a los materiales. Es importante que les demos seguimiento, que tengamos control sobre las existencias, tanto por escasez como por exceso. Un control adecuado a través de kanban puede ayudarnos a establecer valores mínimos para que el proceso fluya sin interrupciones ni excedentes. Podemos, por ejemplo, utilizar herramientas de control visual como tarjetas o luces en caso de falta o exceso de materiales.

Otro factor de desempeño que debemos tener en cuenta son los métodos. Para asegurarnos de que las cosas se realicen de la manera prevista, debemos estandarizar los trabajos. Mediante documentos visibles y sencillos de interpretar en cada puesto, cada empleado podrá conocer cómo es el proceso, su secuencia. También podrá tener a mano información acerca de los puntos de control y de lo que debe hacer si existe un desvío con respecto a lo previsto.


Por último, las mediciones juegan un papel crucial a la hora de analizar qué está ocurriendo en la planta. Cuando hablamos de medición nos referimos a todo lo que se puede cuantificar y utilizar para comparar un objetivo o valor esperado con lo que está ocurriendo realmente en los procesos. Desde comparar una temperatura o presión de referencia contra lo que miden los instrumentos, hasta comparar objetivos de producción con productos fabricados. Todo puede definirse como indicador. De esos indicadores, seguramente encontremos algunos que son realmente críticos y representativos para la actividad: los Indicadores Clave de Desempeño o (KPI) que ya vimos en otros artículos.

Toda herramienta de gestión visual nos permite contar con la información relevante de manera objetiva y clara, de algún modo que sea fácil de visualizar por las personas que deban tomar decisiones acordes. No debemos complicarnos. En muchos casos son ideas sencillas y básicas pero sumamente útiles.

 

 

miércoles, 6 de octubre de 2021

¿La motivación de mi equipo es mi negocio?

Por Javier Arévalo - Goldratt Consulting Partner LA


“Jefe…excúseme que interrumpa sus vacaciones... ¿Será que puede aprobarme el reembolso de caja menor? El contralor no me lo recibe sin su OK”.

¿Le suena familiar esta situación? O quizás, ¿se ha encontrado con la sorpresa de haber planeado con suficiente anticipación el comité operativo de las áreas a su cargo, y sin embargo debe destinar más del 50% de dicha reunión a apagar incendios porque es el único momento en que pueden “atraparlo”? Por supuesto usted queda con la frustrante sensación de no poder compartirles los planes futuros de inversión, cambio cultural y estrategia que existen para la empresa.

Para la gran mayoría de los gerentes de área es un desafío tratar de resolver la brecha que existe entre los integrantes de nuestros equipos de trabajo que sienten una gran motivación por su labor dentro de la empresa y aquellos que perciben su trabajo como frustrante, pesado y a veces hasta mal remunerado.

Pues bien, la clave o el eslabón perdido para resolver este dilema y aumentar la productividad de nuestros equipos de trabajo puede estar en la desalineación entre la autoridad y la responsabilidad de nuestros colaboradores.

Muchos síntomas derivados de esta desalineación y que se perciben a diario en nuestras empresas, pueden ser reducidos o eliminados con algunos pocos cambios o acciones. Un proceso de enfoque simple puede enviar los acordes correctos para que el sistema, la empresa, vibre en la frecuencia adecuada para garantizar el flujo en la comunicación, en el desempeño y armonía, y finalmente en la motivación de nuestra gente.


¿CUÁL ES EL DILEMA? ¿A QUÉ NOS ENFRENTAMOS?

Como seres humanos tenemos y desarrollamos la capacidad de enfrentarnos a los retos personales y profesionales que nos depara el día a día. Ahora, superarlos y resolverlos correcta o erradamente depende del prisma con el que observemos.

En la medida en que vamos superando las necesidades básicas de conservación, como nos muestra la pirámide de Maslow, las personas deseamos mayores y mejores posiciones jerárquicas, de autoridad; lo que conlleva a un alto grado de exposición a toma de decisiones, riesgos y visaje público que se traduce en responsabilidad. 

Cuando nuestros colaboradores van explorando y recorriendo este camino, por lo general ascendente, se encuentran frecuentemente con el dilema de tratar de resolver sus problemas transgrediendo alguna regla o rebotar continuamente la decisión de tomar uno u otro camino a su jefe inmediato. Inminentemente esto causa incendios, llamados de atención, roces, y fallas en la comunicación. 

Usualmente establecemos demasiadas reglas para tratar de controlar estos síntomas, creando con ello bloqueos sistemáticos en las áreas de apoyo y ejecución. Generamos altos grados de frustración y desperdiciamos la atención de los gerentes de área, quienes tratan de lidiar con la avalancha de aprobaciones, dobles agendas, retrabajos y conflictos personales. 


Este dilema lo definimos en Teoría de Restricciones como:

“La desalineación entre la autoridad y la responsabilidad” que tienen las personas dentro de nuestras empresas.


EL RUMBO A TOMAR…

La motivación en las personas se potencia con las sensaciones de seguridad y satisfacción; y ello produce efectos muy similares a los de la felicidad. Resolver el conflicto entre la alineación de la autoridad y la responsabilidad de nuestros colaboradores en sus trabajos aumentará sin duda ambas sensaciones y debido ello también su motivación.

¿Y por qué? Veamos: Los retos diarios de nuestros equipos de trabajo se basan en cumplir con el mejor nivel de desempeño posible, las funciones y actividades consignadas en sus manuales de responsabilidades. En la medida que el flujo de cumplimiento de estas responsabilidades se hace más rápido y mejor, nuestro personal aumentará la “felicidad” en su trabajo, sentirá que lo ejecutado es valioso y reconocido. 


¿CÓMO NOS PONEMOS EN MOVIMIENTO?

Necesitamos entender cómo podríamos aumentar el flujo de ejecución si tenemos problemas de autoridad y responsabilidad.

Les propongo algunos pasos muy simples, pero muy efectivos, a utilizar con cada integrante de su equipo de trabajo. Lo obvio por obvio se obvia:

1. Definan claramente un propósito personal y del cargo. Formalícenlo.

2. Definan los objetivos del cargo y cómo contribuyen al propósito del cargo. Formalícenlo.

3. Definan claramente las actividades que se requiere ejecutar para cumplir con los objetivos, y clasifíquelas en:

  • Actividades de flujo, aquellas diarias o más frecuentes para cumplir los objetivos.
  • Actividades de reglas o política, aquellas solicitadas por su jefe, que, aunque no son necesarias para cumplir con el objetivo del cargo, le han sido asignadas, ya sea por algún talento especial y/o confianza. Éstas por lo general no son diarias, son esporádicas.
  • Actividades que no estén en estos dos grupos. Éstas deben ser desechadas y ojalá con un acta de scrap.

¡Distinga sus actividades con un color, esto le ayudará en sus prioridades!

4. Acuerde cuáles actividades necesitarán de alguna aprobación en especial, lo ideal es que ninguna de las actividades de flujo requiera de aprobación, y si la requiere, revisen si deben o no corresponder al cargo. 

Ordenando la casa podemos darnos cuenta de que muchas actividades ya no son necesarias, ya no se realizarán dobles trabajos, se requerirán muy pocas autorizaciones, surgirán pocos incendios, habrá menor desgaste entre áreas. Como gerentes de área estarán felices porque tendrán un muy bajo nivel de incendios y un personal más autónomo, colaborador y sobre todo motivado.


Autor: Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

jueves, 30 de septiembre de 2021

Los 7 tipos de desperdicios (muda) y cómo eliminarlos

El concepto de muda, que ya hemos discutido en publicaciones anteriores, fue acuñado por Taiichi Ohno, ingeniero industrial japonés y fundador del Sistema de Producción Toyota (TPS). Ohno observó que gran parte del tiempo que los trabajadores utilizaban a diario no agregaba valor alguno al producto. Este término que de manera literal significa “desperdicio” (aunque posee una connotación algo más compleja) se extendió a todas las organizaciones japonesas en un principio, convirtiéndose en parte de su cultura empresarial. Luego se difundiría por todo el mundo, sentando las bases del pensamiento Lean. Existen siete categorías bien definidas de muda que podemos encontrar:

  1. Muda de sobreproducción
  2. Muda de existencias
  3. Muda de artículos defectuosos
  4. Muda de movimiento
  5. Muda de procesamiento
  6. Muda de espera
  7. Muda de transporte

 

1. Muda de sobreproducción

La sobreproducción aparece generalmente cuando producimos más de lo necesario por temor a que suceda algo que impida cumplir con plazos de fabricación. Esto puede incluir ausentismo laboral imprevisto, alto número de productos no conformes, fallos en máquinas, demoras de proveedores y cualquier otro aspecto que ponga en riesgo los tiempos de entrega. En otros casos, se desea aprovechar al máximo la capacidad de una línea, cuando la demanda no es lo suficientemente alta.

Esto se agrava si estamos trabajando en un sistema Just In Time (JIT), con una lógica de producción pull, en donde sobreproducir es más perjudicial que estar retrasados.  Debemos encontrar un equilibrio entre la previsión necesaria para no quedarnos sin recursos para producir y cumplir solo con la demanda, a través de una planificación adecuada.

 

2. Muda de existencias

Una de las consecuencias directas de sobreproducir es contar con elevadas existencias de productos terminados o semielaborados, así como excedente de materia prima, repuestos, consumibles y cualquier otro tipo de suministro que no agrega valor actual al proceso. Esto eleva los costos de almacenamiento, transporte o inventario (entre otros), innecesariamente. Por otro lado, corremos el riesgo de obsolescencia, rotura o caducidad de los productos o materiales, así como aumentamos su exposición a riesgos tales como incendios, desastres naturales o robos. Es importante que definamos existencias mínimas y máximas como indicadores, sobre los cuales se deberán encontrar siempre las existencias reales.

 

3. Muda de artículos defectuosos

Los artículos no conformes que aparezcan en la línea solo generan demoras y complicaciones. En líneas con altas tasas de producción, un problema en algún artículo puede traer consecuencias desastrosas en el costo que representa la detención de la fabricación hasta que se detecte y solucione el problema. En algunos casos estos artículos se pierden por completo, y en otros casos se precisa de un retrabajo, lo cual insume mayor tiempo y recursos. Para minimizar esta fuente de desperdicio, se pueden utilizar técnicas como jidōka, que aceleren la detención de la línea apenas aparezcan los primeros artículos defectuosos. También se deben llevar al mínimo los cambios de diseño.

 

4. Muda de movimiento

Una mala organización de los espacios y de las tareas del personal pueden llevar a movimientos innecesarios que impactan en los tiempos y costos de producción. Esto incluye desplazamientos excesivos o inútiles, esfuerzos que podrían reducirse o pasos intermedios que pueden eliminarse u optimizarse. Cualquier movimiento que no aporte valor es mudaLa manera de eliminar esta fuente de muda es mejorando los estándares de trabajo, buscando una minimización y optimización de los movimientos y una distribución adecuada del espacio de trabajo.

 

5. Muda de procesamiento

Aquí procesamiento se refiere al tratamiento que se le va dando al producto (o servicio) en etapas intermedias. Muchas veces, para protegerlos de alguna manera de posibles inconvenientes. Este procesamiento en sí no agrega valor al producto final y debe minimizarse o eliminarse.

También se considera exceso de procesamiento a cualquier característica que se le agregue al producto que luego el cliente no reconozca. Es decir, no agrega valor real. Debemos identificar cuáles son los requisitos mínimos del producto o servicio y eliminar aquellos que no aporten valor.

 

6. Muda de espera

Otro tipo muy habitual de muda que podemos encontrar se debe a los tiempos muertos que se originan cuando una etapa del proceso finalizó, y la otra no está lista aún para comenzar. Aquí, el personal suele estar ocioso. Esto se debe a una falta de sincronización de la línea o falta de piezas necesarias. También hay muda de espera cuando un operario simplemente observa lo que está haciendo una máquina que sí aporta valor. Es uno de los tipos de muda más sencillos de detectar (si prestamos la debida atención), por lo que puede identificarse y tratarse para evitar su recurrencia. La falta de sincronización puede evitarse con técnicas como heijunka.

 

7. Muda de transporte

Un exceso en el transporte de materiales puede llevar a este tipo de desperdicio, en donde se sobreutilizan recursos tales como cintas transportadoras, carretillas o cualquier vehículo. Esto, además, aumenta el riesgo de daño al producto o material que se está transportando y el riesgo de accidentes. Aquí debemos trabajar sobre el layout de la planta, minimizando la necesidad de transporte de materiales o piezas.

 

Un octavo tipo de muda: el tiempo

Masaaki Imai, pionero y difusor del concepto de kaizen, identificó un tipo de muda adicional a los siete planteados por Ohno: el tiempo. El desperdicio de tiempo tiene un impacto negativo en cualquier proceso. Pueden ser materiales o papeles necesarios, pero que están esperando alguna decisión para avanzar. Esto produce estancamiento y debe evitarse. 


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