lunes, 17 de septiembre de 2018

Industria y Lean 4.0: ¿Estamos realmente frente a una Cuarta Revolución Industrial?

En las últimas décadas, la tecnología se metió en nuestras vidas hasta volverse imprescindible en muchos aspectos. Qué puedas leer esta publicación desde cualquier lugar del mundo, segundos después de que se haya publicado, es sin duda algo que hubiera resultado impensado unos años atrás. Todo es dinámico y se vuelve obsoleto en cuestión de años, meses o días. Una tecnología que progresa, que se reinventa, que cambia paradigmas. 

La industria no es ajena a lo que sucede con la sociedad. Siempre fue el reflejo de ella. En la historia de la industria existieron momentos en los que se introdujeron cambios tan drásticos que nos obligaron a replantear nuestra forma de verla y entenderla. A estos hitos se los denominó revoluciones industriales

La Primera Revolución Industrial sucedió en Gran Bretaña en las últimas décadas del siglo XVIII y se extendió geográficamente en las primeras décadas del siglo XIX (hasta 1840 aproximadamente) por Europa Occidental y América Anglosajona. El principal cambio implicó pasar de una economía basada en la agricultura (economía rural) a una industrial y mecanizada (economía urbana). La utilización del agua y el vapor para obtener movimiento marcó un antes y un después en la capacidad de producción. La industria textil fue la precursora. A esto se le agregó, unas décadas después, la utilización de la energía eléctrica y el desarrollo de los motores de combustión. Esto permitió el desarrollo de líneas de producción en masa, dando lugar a una Segunda Revolución Industrial que tuvo su auge entre los años 1870 y 1930 aproximadamente en un contexto de globalización creciente. Durante esta época surgieron inventos que cambiarían la vida de la humanidad: el teléfono, la radio, el automóvil.. sólo por citar algunos. En la década de 1970 comenzó a aparecer la tecnología de la información como un arma poderosa que nos permitía tener un mayor control sobre nuestras operaciones y nos cambiaba la manera de planificar nuestra producción. Aparecían herramientas como el control numérico, el software para diseño, el software para control estadístico, el software de gestión empresarial (MRP/ERP) el desarrollo de robots más versátiles, la informatización de la información y la comunicación, etc. Estábamos ante una Tercera Revolución Industrial.

La industria actual es más que eso. Con grados de desarrollo dispar entre diferentes países, se han agregado muchas características adicionales en las últimas décadas (finales del siglo XX hasta la actualidad). Hoy estamos ante un alto grado de automatización de las operaciones. Aparecen características nuevas, como el uso masivo de Internet como medio no sólo de comunicación entre personas, sino como sistema de interconexión de medios de producción. El concepto de Internet de las Cosas (IoT, Internet of Things) busca esto, la interconectividad absoluta mediante un único medio: Internet. Esto hace que se desdibujen los límites físicos y geográficos que podían existir anteriormente. Se descentraliza la información, todo está en la "nube", y se puede acceder a ella en tiempo real. También se hace un uso intensivo de herramientas y métodos basados en el concepto de inteligencia artificial. Mejoran aspectos relacionados a la seguridad de la información, la integración de los sistemas, y la simulación. Surgen conceptos nuevos como Big Data, realidad aumentada, o impresión 3D. Si tenemos en cuenta que todo esto se desarrolló en un período relativamente corto de tiempo, podemos afirmar que estamos ante (al menos) el comienzo de una nueva revolución industrial. Para muchos autores, nos encontramos hoy (2018) en una transición hacia una Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0. Es diferente a las anteriores, ya que estamos alineando nuestros esfuerzos en que se produzca. La tendencia mundial (en países desarrollados, con Alemania a la cabeza) es masificar lo que se conoce con la denominación de Fábricas Inteligentes (Smart Factories). Estas fábricas inteligentes poseen integradas de manera homogénea sistemas físicos de producción con tecnología IT. Por esta razón de los suele denominar Sistemas Ciberfísicos (Cyber Physical Systems) Los materiales y máquinas se comunican en tiempo real, a través de sistemas autónomos que pueden tomar decisiones por sí mismos sin intervención humana. 

La migración hacia esta manera de hacer las cosas es gradual, y se tiene previsto que esté difundido ampliamente a nivel mundial durante los próximos 20 años. 


¿Y Lean?


Muchos se preguntarán qué sucederá con Lean, cuyos principios se basan en la reducción de desperdicios. Básicamente, no sólo no desaparecerá, sino que tendremos herramientas más versátiles y eficientes. Lo que cambiará seguramente será la forma de aplicar Lean en nuestro proceso productivo. Pero la estrategia seguirá vigente, más con menos. Lo que no agrega valor, debe eliminarse y evitarse. Tener acceso a la información en tiempo real nos permitirá optimizar nuestros procesos, para adecuarnos a la demanda externa (mejorando nuestro desempeño just in time), tener mayor control sobre nuestro inventario, tomar decisiones con mayor rapidez, utilizar adecuadamente las capacidades de nuestras máquinas y el personal. No olvidemos que Lean es una manera de pensar las cosas, aunque cambie la manera de llevarlo a la práctica. Así aparecerá el concepto de Lean 4.0 que será la adecuación del pensamiento Lean a la nueva Industria 4.0.




martes, 4 de septiembre de 2018

5 Principios Lean: del pensamiento a la acción

El pensamiento lean (lean thinking) se basa en cinco principios fundamentales. Para que podamos obtener los beneficios de esta metodología, es importante que estos principios se apliquen adecuadamente, y que actúen en conjunto. Tal como mencionamos en un artículo anterior, el objetivo principal de lean es siempre "hacer más con menos", eliminando el despilfarro (muda), llevando al mínimo posible todo lo que no agregue valor al producto en cuestión.

El primer principio es identificar qué consideramos valor para el producto específico que estamos analizando. En segundo lugar, debemos identificar claramente cuál es el flujo de valor de dicho producto. Es decir, cómo se va agregando valor en la cadena de fabricación. El tercer principio tiene que ver con garantizar que este flujo de valor no posea interrupciones. Como cuarto punto, debemos generar la necesidad en el cliente, y que sea él quien tire (jale) de la producción (producción pull, la base de Just In Time). Esto agrega valor al proceso de fabricación. Por último, como quinto principio, se encuentra la búsqueda de la perfección. Aunque sea utópica, debemos trabajar para aproximarnos todo lo posible a ella (cero defectos, cero desperdicios, procesos eficientes y eficaces).

Antes de dar una breve descripción de cada uno de estos conceptos, recordemos la definición del término japonés muda (無駄). Literalmente, puede traducirse como "basura" o "desperdicio". A efectos de su aplicación en la metodología lean, es una definición bastante acertada. Muda es todo lo que no me agrega valor al producto y puede ser eliminado o llevado al menor valor posible. Puede incluir tiempos inútiles (espera, demora, tiempos muertos), excesos (inventario, materia prima, procesamiento innecesario o redundante), defectos (material no conforme, retrabajo). Para evitar el muda, lean thinking propone trabajar minuciosamente en determinar la mejor secuencia para cada proceso, optimizando tiempos, espacios, métodos y materiales, evitando así la generación de desperdicios de cualquier tipo. Muchos desperdicios quizás no puedan evitarse, pero puedan ser convertidos a algo que genere valor.

Principio 1: Generar valor

El primer punto es el más crítico. ¿Qué agrega valor a mi producto? Esto sólo puede definirlo el cliente final, que es quien determina la necesidad real. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones. El cliente define su concepto de valor para ese producto y nosotros lo creamos, desde el diseño mismo del producto y los procesos involucrados. Cualquier error en este punto, perjudicará al resto, condenando al fracaso al proceso de producción bajo el pensamiento lean.

Principio 2: Identificar el flujo de valor

Debemos tener en claro cuál es la serie de pasos consecutivos que debemos llevar a cabo para generar un flujo de valor acorde. Existen diversas técnicas para analizar correctamente un flujo de valor. El más conocido es el VSM (Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping). Esto nos permite identificar con claridad posibles fuentes de muda, analizar y resolver problemas, conocer canales de comunicación e información y determinar los procesos en los cuales se produce alguna transformación útil a los fines productivos.

Principio 3: Flujo de valor sin interrupciones

Una vez definido el flujo de valor, debemos garantizar que este se desarrolle sin interrupciones, de manera (valga la redundancia) fluida. Debemos sacarnos la idea estructurada de una organización funcionando de manera jerárquica o con departamentos independientes, entendiéndola como un sistema  interdependiente (visión sistémica). Esto nos obliga a re-pensar funciones y procesos. Inclusive, nos permite adaptarnos de manera dinámica a los cambios en la demanda.

Principio 4: Producción pull

Basándonos en la filosofía del JIT, debemos generar una demanda por parte del cliente y que este tire de la producción. Esto nos permitirá evitar producir innecesariamente, o con tiempos de entrega fuera de lo acordado con él. Los procesos productivos, basados en el flujo de valor del producto, funcionarán así de manera armónica y versátil, adaptándose a cualquier cambio introducido en cuando a cantidades, tiempos o especificaciones.

Principio 5: Búsqueda de la perfección

Los cuatro puntos anteriores deberían funcionar como una especie de círculo virtuoso. A través de su aplicación sistemática, deberíamos ir perfeccionando la creación de valor. Al aplicarlos, naturalmente surgirán aspectos que no habían sido tenidos en cuenta, problemas, imprevistos, etc. Identificando estos aspectos y trabajando activamente sobre ellos, podemos garantizar que mejoramos de manera continua. La perfección es un norte, inalcanzable como concepto, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si hacemos bien las cosas. Es cuestión de estar atentos a los detalles y a nuestras experiencias previas.

Como un buen punto de partida, recomendamos siempre la lectura de "Lean Thinking", de James P. Womach & Daniel T. Jones (2003).




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martes, 7 de agosto de 2018

El Diagrama de Gantt y su vigencia. Software gratuito recomendado.

Pocas herramientas tan versátiles como el Diagrama de Gantt para poder exponer de manera gráfica y clara todas las actividades que conforman la realización de un proyecto. Con más de 100 años y antecedentes de métodos similares, sigue siendo hoy la manera más utilizada de graficar un proyecto. Llamemos proyecto a toda actividad o tarea que puede ser desglosada, a su vez en actividades o tareas menores, pero necesarias. Muchas actividades son entre sí dependientes, y esto también queda reflejado en el diagrama. Generalmente, se establecen precedencias. Es decir, que para poder realizar una actividad, debe haber finalizado una anterior. No sólo esto, el Diagrama de Gantt nos da una noción cronológica. No es un mero listado de actividades en secuencia, como una receta, sino que incluye el detalle de la duración de cada actividad, lo que permite estimar la duración del proyecto total. Vimos en artículos anteriores, técnicas para estimar los tiempos óptimos. En particular, hablamos de CPM y PERT.

No es el objeto de este artículo ahondar en el desarrollo del método ya que consideramos que hay información suficiente disponible al respecto. Sabemos también que hoy en día sería muy extraño encontrar un diagrama de Gantt realizado en forma manual y artesanal. Hoy se utilizan numerosas herramientas de software diseñadas para tal fin. Si bien el más popular y completo podría ser Microsoft Project™ que contempla un sinnúmero de herramientas para la Gestión de Proyectos, existen muchísimas alternativas más sencillas (y no tanto) que pueden ser obtenidas de manera gratuita (sin violar ninguna ley, claro). Algunos ejemplos que recomendamos:

GanttProject: Sencillo de utilizar, de código abierto, con lo justo para pequeños proyectos. Posee algunas limitaciones en cuanto a la administración del tiempo, solo se puede fraccionar en días. Permite importar y exportar desde y hacia MS Project. Más información en: www.ganttproject.biz. Disponible en español

OpenProject: También gratuito en su versión básica, es uno de los mejores. Comienza con la versión para un usuario sin costo. Luego permite mayor número de usuarios y funciones con un costo accesible (a la fecha ronda los 5 euros por mes, por usuario) y trabajo compartido en la nube. Para empresas, hay una versión también, con un costo similar por usuario y mayor seguridad y soporte. Más información en www.openproject.org

ProjeQtOr: Un organizador de proyectos bien completo, ya que incluye no sólo aspectos de planificación, como gestión de costos, riesgos y finanzas. Es también de código abierto, completamente gratuito. Más información en www.projeqtor.org

Antes teníamos Gantter, que era gratuita y cumplía con lo necesario. Pero desde hace un tiempo ya pasó a ser paga en todas sus versiones, aunque mejoró mucho su desempeño. La seguimos recomendando. Posee la ventaja de poder integrarse de manera bastante natural a Google y sus aplicaciones (por ejemplo, con Google Chrome). Más información en www.gantter.com

También destacamos ProjectLibre (www.projectlibre.com), que dejó de ser gratuito, pero sigue siendo una de las mejores opciones. Tiene orígenes en el ya desaparecido OpenProj, uno de los precursores en la materia.

¿Conoces alguno más? ¡Agrégalo en los comentarios!




lunes, 16 de julio de 2018

¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

Dentro del contexto de las organizaciones, el concepto de gestión del conocimiento (knowledge management) abarca todas las actividades relacionadas con la administración del conocimiento desde su generación hasta su utilización. Cuando hablamos de "conocimiento" nos referimos al capital intelectual de la organización. El conocimiento se crea, se transmite, se transforma, se utiliza. La sistematización del uso de este activo intangible (el activo intelectual) es el principal objetivo de la gestión del conocimiento. Existen numerosas definiciones y alcances sobre este concepto, aunque todos giran sobre lo mismo. En general, se describen metodologías para la adquisición del conocimiento, y el posterior uso del mismo.

Cómo se administra la información, de manera efectiva y confiable, es uno de los puntos principales. Hay aspectos del conocimiento que son difíciles de gestionar, como la experiencia y factores propios de la cultura organizacional.

Podríamos decir que existen diferentes fases en la gestión del conocimiento. La primera es la de identificar claramente cuál es el conocimiento actual con el que cuenta la organización: conocer su activo intelectual. Esta es quizás la fase más compleja, ya que hay que recabar mucha información y organizarla de manera práctica para que pueda ser utilizada o transformada. Otra fase abarcaría la generación de nuevo conocimiento. Para esto, debería estar definida la metodología mediante la cual ese nuevo conocimiento se incorporará al capital intelectual de la organización. Por otro lado, debemos promover la innovación. Es decir, a partir del conocimiento actual, transformarlo para su utilización. Quizás alguna experiencia previa tenga que ser modificada de alguna manera para adaptarse al contexto actual.  

Gracias a los avances en la tecnología, hoy es más sencillo gestionar la información, ya que existen numerosas alternativas para el almacenaje y transmisión. Los sistemas de conectividad y el software siguen evolucionando. Aunque, paralelamente, las organizaciones y su contexto se han vuelto más complejos, al estar inmersos en un mundo dinámico e impredecible. Existen procesos en los que se debe manejar un volumen grande de información (big data). Para estos casos existen técnicas específicas basadas en la estadística y en la identificación de patrones, como sucede con la minería de datos (data mining) .

La norma más importante sobre gestión de la calidad, en su última versión, ISO 9001:2015 tiene como uno de sus requisitos la implementación de un sistema de gestión del conocimiento dentro de la organización. En su punto 7.1.6 establece (textual):
"La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos o servicios. Se mantendrán estos conocimientos, y serán puestos a disposición en la medida necesaria. Al abordar las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios." 
Aquí se considera que el conocimiento se adquiere con la experiencia, y que esta información es vital para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Además, establece dos fuentes de información diferentes: las fuentes internas (experiencia, resultados anteriores, casos de éxito y fracaso) y las fuentes externas (investigaciones académicas, casos de competidores, clientes o proveedores).

El conocimiento es, hoy en día, una de las principales ventajas competitivas. Saber aprovecharlo y administrarlo, es una de las tareas más importantes de una organización. Hablaremos en detalle de técnicas y más conceptos relacionados a la gestión del conocimiento en futuras publicaciones.






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lunes, 4 de junio de 2018

Construye tu Cuadro de Mando Integral en 4 Pasos

Bien sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de control visual en donde tenemos de manera ordenada y sintetizada todos nuestros principales indicadores, que van más allá de los clásicos indicadores financieros. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton lo vieron como un completo sistema de gestión estratégica, en donde podemos tener una noción acabada del estado de nuestra organización, de cuán alineada se encuentra con sus objetivos. El BSC permite definir un plan estratégico y mostrar en tiempo real cómo estamos con respecto a dicho plan, dejando en evidencia posibles desviaciones. No sólo se tienen en cuenta típicos indicadores financieros, como ingresos, gastos o existencias, sino que se obtiene una visión más integral contemplando aspectos tales como la satisfacción del cliente, la motivación del personal, la evaluación de los proveedores o indicadores de calidad, sólo por nombrar algunos ejemplos.

En su libro "Cuadro de Mando Integral" de 1996, Kaplan y Norton desarrollan al detalle todo el potencial de esta herramienta. El secreto de desarrollar un BSC útil y completo está en saber "traducir" la estrategia y la visión en objetivos específicos y representativos, mediante una comunicación interna acorde, una planificación adecuada y la formación, lo que nos proporciona el feedback necesario.

El BSC propuesto por Kaplan y Norton, contempla cuatro perspectivas que componen una visión estratégica integral. Cada una de ellas responde a una pregunta en particular:
  • ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? (Perspectiva del Cliente)
  • ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? (Perspectiva Financiera)
  • ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? (Perspectiva de Procesos Internos)
  • ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? (Perspectiva de Formación y Crecimiento)
La estructura de un BSC permite desglosar una organización en unidades de negocio (BU), para hacer un análisis más minucioso. Hay mucho para ahondar en el tema, y se ha avanzado y perfeccionado la técnica en estos últimos (casi) 30 años. Hoy queremos mencionar los pasos sugeridos por los autores para realizar ordenadamente un BSC. El mismo puede ser volcado de manera cronológica a un Diagrama de Gantt o similar.

Cada paso, incluye más de una tarea durante su ejecución. Pasemos a describirlos brevemente.


PASO I: Arquitectura del programa de indicadores

Como primer paso, debemos conocer el alcance de nuestro BSC, saber cuál o cuáles BU estamos analizando. Para esto, se realizan dos tareas:
Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deben definir de manera clara y objetiva.
Tarea 2: Identificar las vinculaciones entre la organización y las BU. Es fundamental que conozcamos cómo se interrelacionan las BU a analizar con el resto de la organización, para que exista coherencia en la estrategia.

PASO II: Definir los objetivos estratégicos
Aquí se busca el consenso de todas las partes interesadas, para establecer objetivos adecuados y representativos. Se debe definir un líder del proyecto, al que los autores denominan el "arquitecto". De ahora en más, lo seguiremos llamando líder, por practicidad. Este líder, además, puede contar con un grupo de trabajo que colabore en el diseño del BSC.
Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El líder debe reunirse con la Alta Dirección para conocer a fondo la estrategia, y poder orientar la definición de objetivos e indicadores. En general se realizan varias entrevistas. Otra de las finalidades de estas entrevistas es que la Alta Dirección comprenda la importancia de contar con un BSC bien desarrollado.
Tarea 4: Sesión de síntesis. Aquí el equipo diseñador discutirá los resultados de las entrevistas, y realizará un boceto de los objetivos tentativos. Estos objetivos, a su vez, deberán ser separados según a qué perspectiva correspondan. Se preparará un primer resumen, el cual será presentado en la próxima tarea.
Tarea 5: Taller ejecutivo - Primera ronda. Mediante una reunión, se muestra a la Alta Dirección, la primera versión del BSC. Se busca con esto el consenso. Se describen todos los potenciales objetivos con los que contará el BSC, aguardando la aprobación de los directivos. Además. se establecen cuáles son los objetivos más representativos por cada perspectiva, quedando sólo unos pocos para cada una de ellas (no más de tres o cuatro). Por cada perspectiva de deben definir subgrupos de personas dentro de la organización, para que cada uno de ellos hagan foco en un grupo determinado de objetivos. Cada subgrupo, a su vez, deberá definir su propio líder.

PASO III: Seleccionar los indicadores estratégicos
Tarea 6: Reuniones de subgrupos. El líder se debe reunir con cada subgrupo para pulir los objetivos finales que contendrá el BSC. Una vez que cada objetivo es correctamente redactado y comprendido por las partes, se procede a identificar el o los indicadores que proporcionen una medida de desempeño contra la cual comparar el objetivo. La definición de los indicadores adecuados es fundamental para el éxito de un BSC. Recomendamos leer una publicación anterior al respecto.
Tarea 7: Taller ejecutivo - Segunda ronda. Se muestran los resultados de las reuniones de subgrupos a la Dirección. Generalmente se realizan reuniones con presentaciones en donde se expongan los objetivos seleccionados, los indicadores asociados, y se comiencen a proponer planes de implementación de los mismos.

PASO IV: Construir un plan de implementación (*)
Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados, sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y sencillos de obtener (medir).
Tarea 8: Desarrollar el plan de implementación. En esta etapa se integra todo lo obtenido hasta ahora, y se definen los pasos para la implementación definitiva del BSC con los indicadores definidos. También se debe determinar cómo se vincularán los resultados al sistema de gestión existente, así como al software utilizado. 
Tarea 9: Taller ejecutivo - Tercera ronda. Esta tercera reunión con la Alta Dirección tiene como misión, que ésta conozca cuál será la estructura final del BSC y cuál son las metas con respecto a la implementación (tiempos, recursos, etc.).
Tarea 10: Finalizar el plan de implementación. El último paso es definir un plazo de puesta en marcha del BSC, supongamos 60 días y evaluar los resultados. Como toda iniciativa de este estilo, esto no es estático. Puede y debe ser revisado sistemáticamente, en función de la necesidad. Siempre buscando la mejora continua y la optimización de los resultados.
Ejemplo de Implementación en el Tiempo
Por supuesto que existen tantas variantes como organizaciones hay, pero queríamos explicarles de manera sencilla cómo los propios autores del concepto de BSC recomiendan que realicemos el nuestro.

(*) NOTA: En numerosas publicaciones de este blog aparece el termino "implementación", o el infinitivo "implementar". Este es el término que se utiliza con mayor frecuencia aquí en Argentina. En la mayor parte de los países de habla hispana se los suele encontrar como "implantación" o su infinitivo "implantar", a la hora de poner en práctica alguna técnica o metodología (ej "implantar un sistema de gestión de la calidad", "implantar una acción correctiva"). Implantar, en realidad, indica una imposición. A efectos de estos artículos, y para no entrar en cuestiones lingüísticas profundas, el lector puede utilizarlos indistintamente. De todas maneras, hablaremos del tema y su connotación en una publicación futura.



martes, 15 de mayo de 2018

Ringi-Sho: Toma y Aprobación de Decisiones

Hoy hablaremos brevemente de un concepto bien difundido en las organizaciones japonesas que muchos asocian a Toyota, pero que proviene de otro ámbito. Ringi-sho (稟議書) es un proceso de toma de decisiones y aprobaciones de manera sistemática. Surgió dentro de la administración pública japonesa, marcadamente burocrática, y luego fue adoptada por organizaciones vinculadas a la manufactura. 

Si analizamos su nombre original, podemos intuir de qué se trata. Si tuviésemos que traducirlo en una sola expresión, ringi-sho podría ser un "documento de aprobación". Pero es más que eso a nivel conceptual.

Rin
(
稟) significa reportar o hacer una petición a un superior, solicitarle aprobación o revisión.
Gi (議) es debatir, discutir.
Sho (書) es un documento, un escrito, o un libro.

En otras palabras, podemos suponer que se trata de un documento que se eleva a un superior para debatir o proponer alguna cosa. Y eso es, en resumidas cuentas. Es un documento que contiene toda la información necesaria para tomar una decisión con respecto a algún cambio que se desee proponer. En general se utiliza para cambios importantes, o inversiones considerables. Ringi-sho busca resolver dos aspectos fundamentales en una decisión: el consenso de todas las partes interesadas y el compromiso por parte de quienes aprueban la propuesta. En Japón, es habitual que los superiores cuenten con un pequeño sello llamado hanko, con el que manifiestan su acuerdo o desacuerdo con la propuesta, en función de cómo lo colocan en el documento. Este hanko (判子) es único para cada persona (o empresa) y posee un importante valor simbólico, aunque legalmente también puede ser utilizado, de ser necesario. El uso del hanko se extiende a la vida cotidiana japonesa, y puede suplir a la firma, por ejemplo, en la firma de un contrato. Aunque está cayendo en desuso, sigue siendo un verdadero arte. 

El ringi-sho circula por toda la cadena de aprobación, "vuela", metafóricamente hablando. Si no hay consenso, quien lo origina debe replantear su propuesta y comenzar el ciclo de aceptación nuevamente.

El documento contiene información tal como:
  • una explicación de la situación actual, de lo que desea solucionar o mejorar; 
  • una descripción clara y concisa de las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio
  • un análisis de recursos y de ventajas y desventajas de la propuesta (costo-beneficio)

Lo suficiente para que se tomen decisiones objetivas. Guarda un especial vínculo con el Reporte A3, una herramienta visual que vimos en otra publicación, en el que con una sola hoja de papel teníamos toda la información que necesitábamos para analizar la realidad de una organización o de un proceso en particular.

Ringo-sho quizás suene demasiado estructurado o burocrático por este lado del mundo, en donde se requieren métodos algo más versátiles y abiertos. Pero no podíamos dejar de mencionarlo.




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martes, 8 de mayo de 2018

La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.
Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?


Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.






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viernes, 4 de mayo de 2018

Modelo Teian Seido de mejoras rápidas

El Modelo Teian Seido (提案制度), que puede traducirse del japonés como "sistema de sugerencias", es un sistema de propuestas de pequeñas mejoras que pueden ser implementadas relativamente rápido. Estas mejoras pueden ser sugeridas por cualquier integrante de la organización. Suelen ser sencillas, por lo que sólo requieren de la aprobación de la línea de mando.

Cada propuesta es acompañada de una pequeña prueba o demostración, que refuerza su conveniencia frente al resto de la organización.

Está claro de que existen situaciones en las que no es necesario armar un equipo de mejora, de desarrollar un proyecto específico, de asignar recursos, costos, etc. Para estos casos, existe teian seido. Propuestas concretas, sencillas y rápidas de implementar. Con impacto en el corto plazo demostrable. Es un excelente método para promover la innovación dentro de la organización. 

Cada organización puede definir su modelo de propuestas bajo la filosofía del teian seido. Dado que implica la participación del personal, es una buena manera de evaluar el desempeño de los integrantes de la organización. Se considera que quien más propone, está más involucrado en su actividad. Por lo que pueden establecerse sistemas de reconocimiento por dicha participación. Puede ser recompensa económica, o de otro tipo de condiciones. También se puede utilizar en grupos de trabajo, y se puede premiar al grupo que proponga la mejoras más interesantes durante un período definidio (por ej. un premio anual a la mejor propuesta). Un criterio para definir cuál es la mejor propuesta puede ser el ahorro en los costos, o la mejora de algún indicador clave para la organización. También puede evaluarse la originalidad, aunque esto es demasiado subjetivo, y puede dar lugar a conflictos.

Una de las maneras más habituales de implementar teian seido que poseen las organizaciones es a través de un buzón de sugerencias, que puede ser físicamente un buzón en donde quien propone coloca su idea y luego es evaluada, o un buzón electrónico. Por ejemplo, alguna casilla de mail en donde se reciban las propuestas. Esto es más conveniente en la actualidad, por supuesto.

Qué sí, y qué no en teian seido

  • Se aceptan propuestas de mejora, o innovación.
  • Se evalúan por un superior.
  • Se deben implementar en un período corto (con un máximo de tiempo preestablecido en el modelo).
  • La implementación debe ser efectiva.
  • Quien propone debe participar activamente de la prueba de implementación.
  • No puede ni debe ser anónima, ya que se debe reconocer a quien propone.
  • No es un medio para plantear quejas, para pedir cambios mejoras en las condiciones laborales (cambios de puesto, ascensos, remuneraciones).


Bien utilizada y definida, es una interesante herramienta que evita la burocracia que poseen los proyectos de mejora más complejos.



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jueves, 26 de abril de 2018

Dorian Shainin, la Red X y otras técnicas estadísticas para la resolución de problemas

Claramente influenciado por su mentor y colega Joseph Juran, el ingeniero estadounidense Dorian Shainin es considerado una de las personalidades que más aportaron al desarrollo de técnicas para la resolución de problemas en el campo de la  calidad y la industria de manufactura. La mayor parte de estas técnicas poseen origen estadístico y siguen aplicándose en la actualidad, o son punto de partida para el desarrollo de nuevos métodos. Shainin falleció en el año 2000, y durante toda su carrera asesoró a numerosas empresas líderes de diversos rubros, incluyendo desde organizaciones automotrices y fabricantes textiles, hasta organismos estatales como el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Su empresa, fundada en 1947, sigue prestando servicios de asesoría a las organizaciones en la resolución de problemas complejos (https://shainin.com/).

Durante la década del 40, Juran se encargó de aggiornar el Principio de Pareto y aplicarlo a la variación de las causas de un problema, para determinar cuáles tenían influencia realmente sobre el problema en sí. Shainin se basó en esta aplicación, y fue un poco más alla: de las múltiples causas que podían originar el problema, sólo una de ellas era la principal. A esta la denominó la “Gran X Roja” (Big Red X o, simplemente, Red X). Para la determinación de esta causa principal, Shainin planteó la utilización de métodos completamente empíricos. Como en otras oportunidades, no entraremos en profundidad en desarrollos estadísticos. Sólo mencionaremos algunas de las técnicas más difundidas de Shainin y cuál es su aplicación.


Lot Plot

Lot Plot es en realidad una técnica de muestreo, que busca evitar la necesidad de que se realice una inspección del 100% de un lote. En un lote donde se sabe que existen piezas defectuosas, la idea es aplicar esta técnica para no llegar al extremo de tener que inspeccionar pieza por pieza. Para esto se utilizan gráficas, basadas en conceptos previos del estadístico Walter A, Shewart. Con esta técnica, Shainin buscaba mayor efectividad en el proceso de inspección.

“Habla con las partes; son más listas que los ingenieros.” (Dorian Shainin)
Lot Plot - FUENTE: Wikilean

Comparación Pareada o Apareada (Paired Comparisons)

La Comparación Pareada forma parte de un conjunto de herramientas esenciales del Diseño de Experimientos (DOE) según lo define Shainin. Aquí hay históricamente una especie de rivalidad entre él y Taguchi por la efectividad de sus técnicas en esta disciplina, pero vamos a dejarlo de lado por el momento.

Para hacerlo sintético, este método consiste en tomar una muestra de igual cantidad de productos considerados conformes ("buenos") y de productos no conformes ("malos). Se deben identificar cuáles son los parámetros que se están teniendo en cuenta para esta diferenciación, y deben poder cuantificarse. Deben ser medibles. Por ejemplo, podemos hablar de la longitud de una pieza, de su dureza, del espesor, etc. A estos parámetros se los ordena de una determinada manera en función de su importancia en el resultado final (conforme-no conforme). Por cada parámetro tendremos dos valores (el "bueno" y el "malo"). Todos estos valores se listan en orden descendente o ascendente, sin importar su clasificación. En función de los cambios de malo a bueno, o de bueno a malo, se va realizando una gráfica. Luego se realiza un conteo que determina, de acuerdo al resultado, si ese parámetro es realmente causa del problema que se está analizando, o no, con una confiabilidad que depende del número de muestras tomadas (por ej, 90% para 6 muestras, 99% para 10 muestras). 


Gráficas Multi-Vari (Multi-Vari Charts)

La gráficas o cartas Multi-Vari fueron desarrolladas en realidad por Leonard Seder en la década del 50, aunque se popularizaron gracias a Shainin, quien las incluyó dentro de su conjunto de herramientas. Estas gráficas tienen como objetivo determinar las fuentes de variabilidad de un proceso, cuantificarlas e identificar las más influyentes. Para esto, se clasifican a las variaciones de tres maneras posibles, según su ocurrencia. Pueden ser:
  • Variaciones posicionales: cuando la variación aparece dentro de lote, entre máquinas, entre operadores, entre plantas, etc.
  • Variaciones cíclicas: cuando la variación se produce entre lotes de piezas. 
  • Variaciones temporales: la variación aparece entre períodos de tiempo (hora a hora, turno a turno, semana a semana).
En resumen, las graficas Multi-Vari son una representación visual de un análisis de varianza, de los resultados en función de las fuentes de variabilidad.

Gráfica Multi-Vari - FUENTE: asq.org


Pre-Control

Pre-Control es una técnica estadística cuyos principios son similares al Control Estadístico de Procesos (SPC), que vimos en una publicación anterior, aunque se aplica generalmente al comienzo de la fabricación de una pieza. Sirve para poner a punto el proceso desde el arranque.

Test de Confiabilidad B vs. C (Six Pack Test)

Esta prueba compara muestras del proceso actual con un proceso mejorado o nuevo. De ahí viene su nombre: la "C" representa el estado actual (Current) y la "B" el estado mejorado (Better). Para realizar esta comparativa, se toman 3 muestras de cada estado, 6 en total. También se la conoce como Six Pack Test (la "prueba del paquete de seis"), por esta razón. A través de una combinatoria matemática entre las "B" y las "C", podemos rankearlas en función de sus resultados. Si las "B" quedan mejor posicionadas que las "C", podemos decir que nuestro proceso ha mejorado, con una confiabilidad del 95%.


Otras técnicas de Shainin

Existen otras técnicas popularizadas por Shainin, entre las que podemos destacar:

  • Factoriales Completos (Full Factorial)
  • Gráficas de Dispersión (Scatter Plot) (no la desarrolló, aunque la incluyó dentro de sus herramientas)
  • Overstress Testing 
  • Paralelogramo de Tolerancia (Tolerance Parallelogram)
  • Secuencia Aleatoria (Randomized Sequencing)
  • Isoplot
  • ANOVA por Orden de Rango (Rank Order ANOVA)


Aplicación de las técnicas de Shainin en la fase de Análisis de DMAIC en Six Sigma, y vigencia de su uso

Es muy habitual que se utilicen técnicas de Shainin en la fase de Análisis del DMAIC en Six Sigma. Hemos tratado muy superficialmente cada técnica. Para conocer más en detalle cada una de ellas, su base estadística y ejemplos de aplicación, recomendamos leer el libro "World Class Quality: Using Design of Experiments to make it happen" de Keki R. Bothe y Adi K. Bothe (1991).

Después de casi 80 años de aplicación de sus técnicas, Shainin sigue contando con muchos seguidores (y con algunos detractores, también). Hoy en día, su legado sienta las bases para diferentes metodologías estadísticas para la resolución de problemas. Muchas de ellas no se siguen realizando o aplicando con frecuencia tal como han sido planteadas, ya que hoy se cuenta con herramientas poderosas de software. Minitab™, por ejemplo, incluye prácticamente todos sus métodos, o variantes mejoradas o optimizadas de éstos. 






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