Implementando 5S en tu Organización - Primera Parte: Seiri

Durante cinco publicaciones consecutivas iremos dando nuestras recomendaciones en la implementación de la técnica de las 5S. Trataremos cada etapa (cada "S") en forma separada, con algunos ejemplos útiles para facilitar la comprensión. Estos artículos están dirigidos principalmente a quienes se están iniciando en el tema, o recién comienzan con iniciativas de mejora. Es bien sabido que 5S es el puntapié inicial para cualquier otra metodología de mejora. Sería imposible pensar en técnicas más complejas, como Lean por ejemplo, si antes no tenemos implementado y funcionando un sistema 5S o, al menos, uno que englobe aspectos de orden, limpieza y estandarización.

Algunas consideraciones antes de comenzar...

Por practicidad, nombraremos a cada una de las "S" como S1, S2, S3, S4 y S5. Recordemos que cada etapa se basa en un concepto determinado, cuyo nombre en japonés comienza con la letra S:

• Seiri (S1), se traduce literalmente como "organizar". "Clasificación" sería el término correcto para nuestra comprensión.
• Seiton (S2), es "ordenar".
• Seisō (S3), es "limpiar"
• Seiketsu (S4), también puede traducirse como "limpieza" pero va un poco más allá. Tiene que ver con la detección de anomalías una vez implementadas las 3S anteriores, de manera estandarizada.
• Shitsuke (S5), cuya traducción es "disciplina", un término bastante adecuado para esta etapa. Lo analizaramos en detalle en la última publicación.

5S brinda una buena impresión desde el comienzo. Si aplicamos S1, S2 y S3 de manera medianamente adecuada, el cambio será muy apreciable en el corto plazo. Pero el secreto no está en esto, sino en el mantenimiento sostenido que nos brinda la estandarización de la S4 y la disciplina para la mejora continua contenida en la S5. 

Las 5S hacen foco en conseguir un espacio de trabajo ordenado, limpio y seguro. Mejora la productividad, reduce los tiempos de ejecución de las tareas, disminuye la probabilidad de accidentes y mejora nuestra relación con el medio ambiente. Todo aquello con conceptos muy fáciles de comprender y asimilar, pero que precisan de un compromiso real y auténtico de todos. Sí, de todos. La falta de compromiso de una sola persona de la organización pone el riesgo el trabajo mancomunado del resto. Aquí no hay jerarquías, sólo personas que buscan mejorar su espacio de trabajo, eliminando todo lo innecesario y dejando a mano lo necesario.

Está claro que no es lo mismo aplicar 5S en sector de oficinas, que en un sector productivo, en almacenes (bodegas) o en espacios comunes como baños, cocinas o comedores. Los conceptos son los mismos, pero cambian las herramientas de aplicación. 5S debe funcionar de manera armónica, como un todo. Una vez que uno comprende las ventajas de aplicar 5S en su espacio de trabajo habitual, es sencillo extrapolar a otros sectores. La filosofía de 5S termina resultando natural e intuitiva. Cualquier desvío se convierte en algo fácilmente detectable, y uno va adquiriendo el criterio suficiente para saber qué hacer y cómo hacerlo.

Lo que veremos aquí no es sólo aplicable a empresas. La forma de ver las cosas que nos brinda 5S permite que traslademos sus principios a cualquier ámbito de nuestras vidas: nuestro hogar, la comunidad en la que nos encontramos, la información ordenada en nuestro ordenador, etc. Es una herramienta completamente escalable y versátil. Aunque a primera vista se perciba como rígida y estructurada, como toda herramienta de calidad, nos debe resultar útil. Para esto debemos darle nuestro "toque" y adecuarla a nuestra necesidad y realidad, a nuestro contexto, a nuestra cultura. Sin dudas, 5S sigue siendo la técnica de mayor aplicación como base para la mejora continua. Desde organizaciones pequeñas (incluida nuestra vida individual, la familiar o social), hasta PyMES y grandes empresas. Una vez más, por comodidad, utilizaremos "organización" como término, sin importar su clase ni tamaño.

Y... ¿por dónde comenzamos?

Cualquiera sea el estado de nuestra organización, debemos conocer con claridad cómo funciona el conjunto de herramientas de 5S, para ir mentalizándonos y poder detectar con mayor facilidad todas las mejoras que podríamos ir aplicando. Para esto, es muy importante designar a un responsable del proyecto, un Líder 5S que lleve las riendas. Cuando hablamos de responsabilidad, nos referimos a una o más personas (dependiendo de la complejidad) que planifiquen y hagan un seguimiento de la correcta implementación. La responsabilidad, como tal, del uso de la técnica es del 100% de los integrantes de la organización. Como mencionamos antes, si tenemos una organización de 100 personas, en las cuales 99 están comprometidas con la técnica y sólo 1 no cumple con los criterios básicos, el sistema no funciona de manera integral. Ya lo veremos mejor con ejemplos.

Como todo proyecto de mejora, tendremos que cambiar varios paradigmas. Surgirá entonces una resistencia natural al cambio por parte de algunas personas. Esta heterogeneidad hará que muchas veces se retrasen algunos avances o, en otros casos, empeoremos. Habrá que prestar mucha atención a los detalles, y al comportamiento de las personas. El objetivo no es estigmatizar a nadie, sólo que la organización mejore. Muchos se sentirán atacados, o invadidos. Aquí juega un papel fundamental la formación. El Líder 5S deberá encargarse de que todos reciban la formación necesaria, y que puedan acceder a los recursos que precisen para mejorar su espacio de trabajo. Una correcta formación hará que las personas incorporen de manera natural el comportamiento necesario para el éxito de 5S. Esto, claro, es un proceso que no ocurre de la noche a la mañana. Por lo tanto, paciencia... Sin prisa, pero sin pausa. 

"Chi va piano va sano e va lontano, chi va forte va incontro alla morte."

(Proverbio italiano: "Quien va lento, va sano y lejos. Quien va rápido, va al encuentro de la muerte.")

(S1) - Seiri: Clasificación

La S1 es la primera herramienta que debemos utilizar. Su aplicación es crítica para que las siguientes funcionen. Es muy sencillo. En esta etapa debemos separar lo necesario de lo innecesario. Pero antes de avanzar, veamos. ¿Necesario para qué?. Respondamos a las siguientes preguntas:

• ¿Qué tareas desempeño habitualmente?
• ¿En qué espacio físico las realizo? Aquí debo incluir lugares de tránsito.
• ¿Qué herramientas utilizo? ¿Qué recursos utilizo?

Una vez que tengo claro "dónde me muevo" cotidianamente, puedo comenzar a determinar otras cuestiones:

• ¿Qué tiempo me llevan las tareas más importantes?
• ¿Con qué obstáculos o limitaciones me enfrento?
• ¿Tengo disponible todo lo que preciso para mis tareas?, ¿tengo rápido acceso a ello?

Aquí aplicaremos una regla básica: o sirve o no sirve. Debemos analizar cada objeto que se encuentre en nuestro espacio de trabajo. Si no lo utilizo nunca o lo hago con poca frecuencia, es innecesario. Caso contrario, es necesario. Aquí aparece la clasificación que mencionábamos. Es más sencillo determinar lo que es necesario. Pero analizar qué es innecesario es más complejo, ya que tenemos diferentes motivos:

• Es algo que no utilizamos nunca, que está allí sin saber por qué lo seguimos manteniendo.
• Es algo que no utilizamos, pero por alguna razón no nos queremos desprender de ello. Pensamos (o nos engañamos diciendo) que algún día lo podríamos utilizar. O porque tenemos algún vínculo sentimental o pecuniario.
• Es algo que precisamos, pero del que tenemos una cantidad excesiva. Supongamos que en nuestro puesto de trabajo utilizamos una resma de papel (500 hojas) por mes. De nada serviría tener 10 resmas ocupando nuestro lugar, cuando podrían estar almacenadas en un sector auxiliar. Con que tengamos una o dos cerca, y las vayamos reponiendo, es suficiente.

Debemos incluir artículos útiles pero con baja frecuencia de uso, y elementos obsoletos o inutilizables. 

La frecuencia de uso es un buen criterio para los elementos que se encuentran en duda. En la primera clasificación es normal que:

• Separemos como necesario algo que no lo es.
• Tengamos duda sobre algún elemento, sin saber si es necesario o no.

En el primer caso, no hay que apresurarse. Esto se volverá evidente a medida que implementemos la técnica.

Para el segundo caso, existe una herramienta muy interesante. A cada elemento "en duda" le colocamos una tarjeta roja (赤札 akafuda, en japonés) que describiremos en breve.

Pasos de aplicación de S1

El primer paso, entonces, es separar lo que consideramos necesario y conservarlo en nuestro lugar de trabajo. Por el momento no importa qué esté debidamente ordenado, sólo lo mantenemos. 

Lo que esté indefinido, lo identificamos mediante una tarjeta roja, sin abusar. Deben ser elementos muy puntuales que realmente se encuentren en duda.

Lo que identifiquemos como innecesario debe retirarse y colocarse en un área de descarte, fuera de los espacios de trabajo. Podemos definir una única área de descarte para todos los sectores productivos, o para todas las oficinas, por ejemplo. Ese área de descarte es un sector de transición. Lo que tengamos allí puede tener muchos destinos diferentes, en función de su estado y utilidad.

Seguramente encontremos en el área de descarte:

• Elementos innecesarios para un área, pero que puedan ser útiles para otras. En este caso reubicamos este material convirtiéndolo en necesario para el área de destino.
• Elementos necesarios pero dañados, que pueden repararse y reutilizarse. Se deberá evaluar si es conveniente repararlo.
• Elementos excedentes, que son necesarios, pero que ocupan demasiado lugar en el puesto de trabajo. Se deberán establecer para ellos sectores definidos. Por ejemplo, contar con un sector en la organización en donde se encuentren todas las provisiones de artículos de librería. Lo mismo ocurre con alimentos, materias primas, consumibles, etc.
• Elementos que pueden ser reciclados y/o vendidos por peso (ej.: cobre, papel/cartón, PET, vidrio, hierro).
• Basura.

Con la basura ya sabemos que hay que hacer. Sólo debemos tener cuidado con los residuos peligrosos. Pilas y baterías, por ejemplo, deben acumularse y ser entregadas a quienes puedan tratarlas.

Tenemos, por lo tanto, las siguientes posibilidades:

Tratamiento de los materiales en el área de descarte
(FUENTE: Progama 5S - Ing. Guillermo Wyngaard - INTI Mar del Plata, Argentina)

Uso de la tarjeta roja

Para los objetos que no tengamos en claro su utilidad, se establece un período de evaluación. Es decir, lo ponemos a prueba. Para esto, se lo identifica con una tarjeta roja (o cualquier otra señalización que convengamos). Se establece un período entre las partes. Si durante ese período, el elemento es utilizado, se le quita la tarjeta roja. Esto lo convierte automáticamente en un necesario. Si no se utiliza, pasa a ser un innecesario, por lo que se le dará el tratamiento antes mencionado. 

La tarjeta roja deberá contener, al menos, una descripción del elemento, una identificación del sector y el o los responsables, y la duración del período de evaluación.

Trazabilidad

Para darle mejor trazabilidad al sistema, ante cualquier inconveniente, es aconsejable que se tomen algunas medidas durante esta etapa:

• Codificar cada sector (puesto de trabajo).
• Inventariar los elementos necesarios.
• Inventariar los elementos innecesarios, y rotularlos con la identificación al menos del sector de origen.
• Diseñar registros específicos para dejar evidencia de los movimientos de materiales, para integrarlos al SGC existente.

¿Qué avance tendremos?

Una vez aplicada la S1, notaremos un cambio importante en nuestro lugar de trabajo. La ausencia de objetos que no precisamos, minimiza el ruido visual, lo que hace más agradable nuestro espacio, así como mejora su funcionalidad y lo convierte en un lugar más seguro. Todavía falta ordenar con criterio, pero ya observaremos que sólo con S1 los elementos necesarios son más fáciles de encontrar, lo que reduce los tiempos de realización de las tareas.

Recursos necesarios

En esta etapa, la inversión suele ser mínima. Hasta nula en muchos casos. Incluso, es probable que nos genere algún ingreso con la venta de materiales a granel que puedan ser adquiridos por un tercero, por ejemplo, por venta al peso. La chatarra, el cobre, el vidrio, el cartón, suelen tener demanda. Si las cantidades separadas son importantes, puede ser una ventaja interesante. Por supuesto, que también estaremos ayudando al medio ambiente, al reciclar materiales en desuso y no considerarlos basura convencional.

En cuanto al tiempo necesario, depende un poco de la complejidad o el tamaño del sector. Puede llevarnos desde unas horas hasta varias semanas.

En la próxima etapa...

En la siguiente publicación, veremos cómo aplicar S2 para ordenar sistemáticamente todo lo que mantuvimos como necesario en nuestro puesto de trabajo.

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¿Hacia dónde va la Calidad realmente?

Si hay algo que la humanidad no es capaz de hacer (¿aún?) es predecir qué sucederá en el futuro. Podemos estimar, especular, suponer. Pero no podemos asegurar exactamente lo que va a ocurrir en el próximo minuto, la próxima hora, la semana que viene o (mucho menos) el próximo siglo. Es tan complejo e infinito el número de factores que intervienen, que poder predecir el futuro con un grado relativamente confiable es un desafío por demás arduo. Quizás utópico.

Muchas ciencias dispares sientan sus bases en predicciones: la economía, la meteorología, la sismología, la sociología. La mecánica es generalmente la misma. Utilizamos mucha información estadística del pasado y algunos indicadores del presente. Un cóctel que puede darnos indicios, marcarnos tendencia, inducirnos. Las variables son realmente infinitas, así como infinita es la interacción entre ellas. En ciencias donde hay presencia del factor humano el tema se torna aún más intrincado. Lo que podamos prever, así suceda, estará condicionado por el contexto. Ese contexto es lo que cuesta más trabajo predecir. Es decir, que podemos determinar qué pasaría hoy si sucede algún hecho particular, pero no podemos saber qué sucederá si ese mismo hecho se produce en el futuro, ya que el contexto será diferente y desconocido.

El hombre tiene cada vez mayor acceso a la información. Y, para complicar un poco las cosas, se sabe por estudios confiables que el volumen de información disponible se duplica cada dos años (otros sostienen que lo hace en sólo 18 meses). Algo así como la Ley de Moore, pero aplicada al volumen de información. ¿Esto es positivo? Con un alto volumen de información tenemos dos problemas: la veracidad de la información y la capacidad de analizar la información. Si bien existen formas de acotar las fuentes de información a través de la búsqueda de sitios o autores confiables, podemos caer en información falsa, tergiversada o influida por intereses. Esto sólo confunde nuestro análisis. Por otro lado, el elevado volumen de información hace que sea imposible de ser analizada en tiempo real. Supongamos que contamos con el tiempo y los recursos necesarios para leer, comprender y sacar conclusiones sobre toda la información disponible acerca de un tema determinado. Esto nos llevará un tiempo. Seguramente transcurrieron días, meses o años. El contexto cambió. Todo lo que podamos aplicar en función de nuestro análisis es obsoleto.

La calidad no está ajena a esta problemática. Existen numerosos estudios sobre el tema, algunos más conservadores que otros. El futuro de la calidad es tan impredecible como intrigante. Su impredecibilidad se ve acentuada por la dependencia que esta disciplina posee con respecto a factores completamente dinámicos como la economía, la globalización y el avance de la tecnología. Luego de un siglo XX signado por la cultura de la mejora continua, esto no parece ser suficiente en las organizaciones actuales. Hoy no podemos prescindir de la mejora continua, pero debemos avanzar un poco. El mayor desafío con el que se enfrenta la calidad en la actualidad es que los consumidores poseen un conocimiento muy avanzado de lo que quieren y de la oferta que existe. El acceso a la tecnología les permite comparar, evaluar y escoger productos de infinidad de oferentes, sin las limitaciones geográficas que existían en el pasado. El mero cumplimiento de requisitos queda obsoleto frente a toda la información con la que cuenta el cliente. El consumidor compara productos en función de las prestaciones, observa opiniones y experiencias de otros consumidores en otras partes del mundo. En resumen, optimizar procesos, minimizar los desperdicios y los costos, y aumentar la productividad está muy bien. Pero esto nos pone en igualdad de condiciones con la mayoría de nuestros competidores. La búsqueda principal sigue siendo la satisfacción del cliente, cuya interpretación es precisamente lo que varía con mayor dinamismo. El peso de la percepción de la calidad por sobre el cumplimiento de requisitos es cada vez mayor.

Las organizaciones tampoco son lo que eran. Hoy en día, las distancias geográficas casi no existen, las jerarquías están desdibujadas y el mercado ya se no circunscribe al entorno cercano. La avidez de las empresas en comprender a tiempo lo que sucede externamente marca su permanencia en el medio. Quien primero perciba qué pide el mercado y actúe rápida y consistentemente será quien siga en juego. Si no lo hace, seguramente alguien actuará antes y los dejará fuera de competencia. Innovar es el lema.

Como concepto, hace muchos años que la calidad dejó de ser propiedad de un departamento o de unos pocos para quedar impregnada en toda la organización. Pero esto no es nada nuevo. Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa (entre otros) se encargaron de crear, implementar y perfeccionar lo que conocemos como TQM, la Gestión de la Calidad Total: la calidad en cada rincón de la organización, aceptada y practicada por todos, lejos de toda distinción jerárquica y académica. TQM es un concepto vigente, casi mandatorio, pero que hoy (¡60 años después!) le cuesta comprender a muchas organizaciones. Estas organizaciones que aún no comprenden la importancia de esta idea difícilmente prosperen en un mundo cada vez más exigente. Hoy contamos con técnicas muy avanzadas de mejora, como por ejemplo Lean o Six Sigma. Son un excelente punto de partida, pero hoy ya no son suficientes.

De los diversos estudios que se vienen realizando desde hace años para anticiparse a la evolución de la calidad, se pueden destacar los que viene realizando sistemáticamente la ASQ (American Society for Quality). Desde 1995, la ASQ realiza informes con la intención de estimar el futuro de la calidad. En un comienzo, plantearon una visión a quince años. Pero luego se dieron cuenta que era un plazo demasiado largo y que la realidad avanzaba con mayor velocidad. Casi todo lo que planteaban se cumplía, con mayor o menor precisión, pero antes de lo previsto. Los últimos informes se vienen realizando con una frecuencia de tres años, aproximadamente. Paul Borawski, quien fuera director ejecutivo de ASQ planteó en 2009, con la ayuda de opiniones brindadas por más de cien personalidades destacadas, que existen siete fuerzas clave que determinan el futuro de la calidad:

• Globalización
• Responsabilidad social
• Nuevas dimensiones de la calidad
• Envejecimiento de la población
• Cuidado de la salud
• Inquietud por el medioambiente
• Tecnología del siglo XXI

La globalización es uno de los factores que aparece con mayor frecuencia en gran parte de los estudios de los últimos años pero es un concepto que, además, va mutando de manera permanente. El avance tecnológico de proporciones inesperadas es determinante en la reinterpretación del concepto de globalización.

Resumiendo, no podemos saber qué ocurrirá con la calidad, pero podemos acotar los factores que tendrán más peso en su destino. La calidad del futuro a corto y mediano plazo, la de las primeras décadas del siglo XXI, seguramente estará marcada por un mercado en el que el consumidor tendrá un rol preponderante. El cliente poseerá un conocimiento profundo de cuáles son sus expectativas y tendrá mayor acceso a la información que precisa para definirlas. El mercado se moverá por la 'voz del cliente'.  La tecnología será un arma de doble filo. Por un lado, seguirá siendo una herramienta poderosa para mejorar los procesos y aumentar la productividad. Por el otro, derribará casi por completo las fronteras geográficas y sociales, aumentando la complejidad y agregando competidores. El acceso instantáneo a prácticamente todo ya es un hecho, lo que seguramente se intensificará en los próximos años. Las organizaciones que logren adaptarse e innovar en esta era de cambios permanentes podrán seguir adelante.

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El Modelo EFQM de Excelencia europeo y el Modelo FUNDIBEQ iberoamericano

Basadas en la necesidad de crear estándares en la Gestión de la Calidad Total (TQM) a nivel regional, y tomando como referencias modelos anteriores como el Premio Deming para la industria japonesa y el Modelo Malcolm Baldrige de los Estados Unidos, surgen dos organizaciones sin fines de lucro: la EFQM y FUNDIBEQ. La EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) fue creada para el mercado europeo en el año 1988 y FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) para el mercado iberoamericano en 1998. Ambas poseen un objetivo único, colaborar en el desarrollo de organizaciones de la región en materias de Gestión de la Calidad Total, mejorando su competitividad y afianzando las relaciones con sus clientes, proveedores y la sociedad.

Ambas organizaciones desarrollaron su propio Modelo de Excelencia: una serie de requisitos fundamentales que actúan como marco de referencia para la mejora en la gestión de la Calidad de su actividad. Analizaremos cada uno de ellos.

Modelo EFQM de Excelencia

La EFQM fue conformada en sus inicios por 14 empresas líderes del mercado europeo en colaboración con la Comisión Europea. Bosch, BT Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y Volslkwagen conformaron el grupo original. Hoy son más de 500 las compañías registradas.

La EFQM promueve desde 1992 un reconocimiento a las compañías que sigan el modelo con el Premio Europeo a la Calidad.

El Modelo EFQM de basa en tres pilares fundamentales:

• La cultura de la Excelencia: difusión y puesta en práctica de la Excelencia en todos los procesos y áreas de la organización.
• El esquema REDER o lógica REDER.
• Los resultados: El modelo busca la obtención de resultados satisfactorios no sólo para la organización sino para todos los stakeholders (clientes, proveedores, accionistas y la sociedad). Una marcada orientación al cliente y Responsabilidad Social (RSE) deben poseer las compañías que aspiren al reconocimiento. También se deben realizar alianzas con partners y promover el desarrollo e implicación del personal. 

La Excelencia exige un gran nivel de involucramiento y aprendizaje por parte de toda la organización, así como la necesidad de innovación permamente y la detección de oportunidades de mejora.

El esquema de evaluación REDER se basa en un círculo secuencial que consta de cuatro etapas principales:

Resultados: qué obtiene la organización con su gestión.

Enfoque: qué piensa hacer la organización y por qué.

Despliege: cómo lo lleva a la práctica sistemáticamente.

Evaluación y Revisión: cómo mide el cumplimiento de su enfoque y de la aplicación del despliegue.

Otro aspecto a destacar de este método es la búsqueda sistemática de mejores prácticas en la actividad desarrollada por la organización, mediante benchmarking. 

Existe una versión de este modelo con algunas modificaciones para su aplicación específica en la Administración Pública. Se lo denomina modelo CAF (Common Assessment Framework).

Modelo FUNDIBEQ de Excelencia

Con un objetivo idéntico al de EFQM pero para aplicación en Iberoamérica surge FUNDIBEQ. Esta organización también propone un Modelo de Excelencia. La metodología para cumplir con este modelo comienza con un programa basado en el Ciclo de Mejora Efectiva. Éste está compuesto por tres etapas: evaluar, planificar e implantar.

Como distinción a las organizaciones que apliquen correctamente el Modelo, se entrega también un reconocimiento. El Premio Iberoamericano de la Calidad ya lleva, hasta 2015, 95 organizaciones distinguidas. Las organizaciones aptas para ser galardonadas pueden ser de la Administración Pública o de carácter privado. Como en el caso de EFQM existen dos modelos levemente diferentes, con particularidades para atender a ambos tipos de organizaciones. El comité evaluador suele superar los 1.000 integrantes y basa su decisión en los Premios Nacionales a la Calidad de cada uno de los países integrantes (Argentina, Andorra, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Paraguay, Perú, Portugal, República Dominicana, Nicaragua, Panamá, Uruguay y Venezuela).

Para la aplicación del modelo se utiliza también una lógica REDER y uno de los siguientes esquemas:

Modelo FUNDIBEQ de Excelencia para organizaciones privadas (Fuente: www.fundibeq.org)

Modelo FUNDIBEQ de Excelencia para la Administración Pública (Fuente: www.fundibeq.org)

Como complemento, FUNDIBEQ ofrece un Glosario Iberoamericano de la Calidad para unificar la terminología relativa a la Calidad en Iberoamérica.

Links de Interés

Web Oficial de EFQM

Web Oficial de FUNDIBEQ

Dossier 2015 de FUNDIBEQ

Glosario Iberoamericano de la Calidad (versión 2012)

ISO 26000 - Una guía para entender la Responsabilidad Social de las Organizaciones

La Responsabilidad Social de las Organizaciones o Responsabilidad Social Empresarial (que abreviaremos de aquí en adelante como RSE) es un instrumento por medio del cual las empresas manifiestan su voluntad de cumplir legislaciones nacionales y directrices, para minimizar el uso de recursos naturales, y tienen la disposición de aplicar estrategias, condiciones laborales, clima organizacional (derechos de las personas trabajadoras, enfoque participativo, trabajo en equipo) tanto en el interior de sus instalaciones como en el entorno que involucra.

Entre las directrices se incluye la necesidad de que las organizaciones tengan en cuenta para su funcionamiento:

• El cumplimiento de la normativa legal que aplique.
• La protección y cuidado de clientes y proveedores.
• Promover el bienestar de la comunidad.
• Velar por la integridad del personal.
• Desarrollar programas sociales. 

A fines del año 2010 surge la Norma ISO 26000 como guía para establecer los lineamientos principales con respecto a la RSE. La misma no se certifica, tiene carácter de guía y su utilización es sólo con fines de estandarizar la RSE a nivel mundial.

Como introducción la Norma en su Punto 4 plantea cuáles son los principios fundamentales de la RSE. En este Punto se nombran requerimientos sumamente importantes como la rendición de cuentas, la transparencia, el comportamiento ético, el respeto a los intereses de todas las partes involucradas, el respeto a la legalidad y la normativa internacional de comportamiento y, por último, el respeto a los Derechos Humanos (DDHH). El Punto 5 ahonda en el involucramiento y reconocimiento de la RSE para todas las partes interesadas. 

Más adelante, en el Punto 6 se dan mayores detalles sobre lineamientos en materia de prácticas laborales, DDHH, la relación con el consumidor y el cuidado del medio ambiente.

Como dato adicional, cabe mencionar que este documento trata de resumir o estandarizar conceptos ya planteados en declaraciones internacionales previas tales como:

• Declaración Universal de los Derechos Humanos.
• Declaraciones y convenciones de la OIT (Organización Internacional del Trabajo).
• Declaración de Río sobre Medio Ambiente.
• Convención de las Naciones Unidas contra la corrupción.

Con la RSE empiezan a surgir definiciones como la ampliamente utilizada desarrollo sustentable. El desarrollo sustentable es una evolución del antiguo concepto de desarrollo, ya que no solo contempla el progreso económico y material, sino que lo plantea un equilibrio con el bienestar social y el aprovechamiento responsable de los recursos naturales. De este modo, concilia los tres ejes fundamentales de la sustentabilidad: lo económico, lo ecológico y lo social.