Reporte A3: comunicación efectiva en tan solo una hoja de papel

En la publicación anterior hablamos sobre las ventajas de las técnicas de control visual. Tener toda la información necesaria, sin excedentes ni faltantes, en un único lugar es un arte. Se requiere de un gran poder de sìntesis, de priorización y de identificación de la información innecesaria o redundante.

Para Toyota, el Reporte A3 (o Informe A3) es una herramienta que saca el máximo provecho de esta manera de representar la información en el mínimo espacio físico posible. Su nombre proviene del tamaño estándar de hoja que se utiliza para la confección de los informes. Una hoja A3 tiene un tamaño de 11" x 17" (el doble de superficie que la conocida A4). ¿Por qué A3 y no otra medida? Porque este formato cumplía con la condición de ser el de mayor tamaño que podía transmitirse vía fax, medio de comunicación en auge durante su desarrollo. Si la digitalización e Internet hubieran sido masivas en esa época (mediados de los años noventa), otra hubiera sido la historia, probablemente.

Si bien puede utilizarse para comunicar infinidad de datos importantes, mediante gráficas, indicadores, tablas, u otros medios, en general se suele usar el Reporte A3 para dos aplicaciones habituales:

• La toma de decisiones complejas
• El análisis exhaustivo de un problema

Es común que se utilice Reporte A3 en un proceso de nemawashi, de toma de decisiones en los que se requiera consenso. Dado que el espacio disponible para volcar la información necesaria para el nemawashi es acotado, obliga a los participantes de las reuniones a limitarse a los datos más críticos, dando objetividad al análisis y efectividad a los encuentros. Sería muy difícil lograr el consenso si nos tuviésemos que basar en informes interminables y complejos, plagados de datos innecesarios, lenguaje técnico, tablas y gráficos. Generalmente, al comienzo del nemawashi se plantea la idea original en un Reporte A3. A medida que se avanza, y se van realizando las reuniones, se va modificando este reporte hasta llegar al que incluye la decisión final.

Reporte A3 (generalmente estructurado en
dos columnas  con sentido de lectura
de arriba a abajo y de izquierda
a derecha)

El hilo conductor de todo el proceso de nemawashi con comunicación en Reporte A3 es el famoso Ciclo de Deming (PDCA o PHVA). Todo el personal involucrado en la toma de decisiones debe conocer esta herramienta básica de mejora. Como característica distintiva el Reporte A3 agrega a este ciclo una etapa previa de suma importancia: el entendimiento pleno de la situación de base, el background. 

Antes de planear, es necesario comprender cuál es la situación actual, los valores, las expectativas y las políticas (¡genchi genbutsu en la práctica!). Recién aquí comienza el ciclo PDCA. Planear es definir los costos y beneficios. Hacer es la implementación en sí, trabajar en los detalles del plan. Verificar y actuar es realizar el seguimiento de las acciones. Aquí es donde se suele invertir mucho tiempo en la resolución de problemas. A medida que se va avanzando en el ciclo, se va puliendo el reporte hasta obtener el final para la toma de decisiones definitiva. Un claro ejemplo de mejora continua.

PDCA en Reporte A3 - ADAPTACIÓN de 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

El uso de reporte A3 en Toyota va siempre acompañado de una gestión efectiva de las reuniones. Esto es fundamental para que la técnica funcione. Existen seis prerrequisitos claves para la realización de reuniones efectivas:

1. Objetivos claros antes de la reunión. Una agenda enfocada en temas específicos y bien definidos.
2. Personas correctas en la reunión. Que esté solo quien deba estar.
3. Participantes preparados. Todos deben saber qué preparar para la reunión, y deben hacerlo.
4. Uso efectivo de herramientas visuales. Reporte A3 es un buen ejemplo de ello.
5. Separar la información necesaria para el análisis de los problemas. Esto debe ser realizado antes de comenzar la reunión, para que el foco de la misma esté en la resolución del problema propiamente dicho.
6. La reunión debe comenzar y terminar a tiempo. 

En resumen..

Reporte A3 es una técnica visual poderosa y efectiva. La tendencia a la minimalización llevó al propio Toyota a apuntar en la actualidad a formatos aún menores (como A4). La clave es siempre contar con un grupo de personas con un nivel de formación adecuado que sea capaz de identificar y rescatar sólo la información necesaria para una comunicación efectiva durante la toma de decisiones. 

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La importancia del control visual: todo lo necesario en un único lugar

«Una imagen vale más que mil palabras». Frase trillada, si las hay. Pero totalmente válida bajo la filosofía oriental de contar con el mínimo indispensable de información útil y eliminar todo tipo de despilfarro. No hay comunicación más efectiva que la que puede brindarnos un sistema que evita el exceso de información, las ambigüedades y el uso de datos difíciles de interpretar. 

El control visual es una metodología que puede ser aplicada de numerosas maneras. Es cualquier dispositivo o sistema que permita representar, en un único lugar, información de utilidad sobre nuestro proceso. Con tan solo una mirada podemos saber cómo está funcionando nuestro proceso y si se está desviando con respecto a un patrón preestablecido. También nos muestra información sobre el estado del flujo de trabajo, el estado de los inventarios o el desempeño de un trabajador o un equipo de trabajo. Por esto, es una poderosa herramienta para agregar valor a nuestros procesos productivos. Teniendo una imagen clara y sintética del estado actual del proceso podemos detectar con mayor facilidad los problemas, y atacarlos a tiempo.

Una herramienta de control visual debe permitir que cualquier persona que observe la información volcada en ella sea capaz de interpretarla. Esto permite, por ejemplo, a un gerente recorrer la planta y saber cómo están funcionando los procesos, los trabajadores y las máquinas involucradas «de un solo vistazo».

Andon (izquierda), Reporte A3 (centro arriba), Cuadro de Mando Integral (centro abajo) y kanban (derecha) son algunos ejemplos de técnicas de control visual

La técnica de las 5S discutidas en una publicación anterior es un claro ejemplo de un sistema de control visual. Mantener todo limpio y ordenado facilita la detección de cualquier desvío. Una pieza en un sitio incorrecto o un exceso de inventario pueden ser visualizados fácilmente con esta herramienta. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Ni más, ni menos. Los problemas saltan a la luz con facilidad ya que quedan expuestos por alejarse del orden predefinido. Muchas son las maneras de utilizar control visual en 5S: sombrear la ubicación de las herramientas, marcar la posición en que debe encontrarse el operario para realizar una tarea, o tener a mano una fotografía o esquema de cómo debería ser idealmente el espacio de trabajo, son ejemplos de ello.

El control visual es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), propuestos por Jeffrey Liker en su libro 'The Toyota Way' (2004). Este punto establece:

«Principio Nº 7: Usar el control visual para que los problemas no se escondan.»

Existen muchos ejemplos de sistemas de control visual que se utilizan a diario, especialmente en la industria manufacturera. Ya mencionamos a las 5S. Veamos algunos otros:

• Andon: como ya indicamos en una publicación anterior, los andon llevan su nombre a modo de homenaje a las tradicionales 'lámparas japonesas'. Un andon es un tablero en el que aparecen los estados de todas las máquinas en un único lugar, facilitando la comunicación y la identificación de los problemas. Son tableros de tipo luminoso, en donde pueden aparecer luces de diferentes colores o símbolos, o directamente letras y números. Todos deben ser capaces de comprender la información contenida en ellos, la cual debe ser actualizada permanentemente. 
• Kanban: es el famoso sistema de tarjetas que se utiliza para indicar necesidades de producción entre procesos, permitiendo el funcionamiento armónico y fluido que requiere un sistema Just In Time (JIT). Este tema será tratado en detalle en otra publicación.
• Reporte A3: utilizado y difundido por Toyota, consiste en una única hoja de tamaño A3 (2 veces el tamaño de una A4) en donde se grafican y exponen todos los datos de mayor criticidad, como por ejemplo indicadores, gráficas de control o análisis de problemas. Este puede ser utilizado en una presentación ante superiores, para mostrar los datos más relevantes y detectar de manera rápida y sencilla errores, desvíos o tendencias. Veremos este tema en la próxima publicación. 
• Cuadro de Mando Integral (BSC, por Balanced Scorecard):  como el Reporte A3, pero sin limitaciones en cuanto a tamaño, esquema de presentación ni formato, un BSC permite representar todos los indicadores de importancia para conocer el estado del proceso o la organización. La información que nos brinda es sumamente útil para determinar si las acciones concretas llevadas a cabo y la tendencia están alineadas con la estrategia de la organización. Este tema es de suma importancia, y también será tratado en una publicación dedicada.
• Obeya: una de las técnicas de control visual más innovadoras, también utilizada por Toyota. Obeya puede traducirse del japonés como «gran habitación». Es precisamente eso, una gran habitación en donde se exponen numerosas herramientas de control visual, las cuales son necesarias para comprender el estado actual y real de los procesos en función de los estándares definidos: indicadores de desempeño, comparación con la competencia, indicadores financieros, agenda de actividades y cualquier otra información que pueda ser necesaria para la toma de decisiones trascendentales. Esta información es expuesta y actualizada por responsables designados, quienes serán los únicos que tendrán la posibilidad de ingresar a este recinto libremente. Como si fuese una gran sala de control «visual».

¿Conoces alguna otra herramienta de control visual? ¡Cuéntanos!

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Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos, de Toyota

Una resolución adecuada de los problemas es la clave para el éxito de un Sistema de Producción Toyota (TPS). Hemos visto en publicaciones anteriores herramientas y metodologías que Toyota utiliza para el análisis y resolución de los problemas. La técnica de los 5 ¿por qué? es sólo una parte del proceso. Antes de su utilización y para determinar las posibles causas, se debe contar ya con una visión completa del problema en si.

Dada su importancia, el proceso de resolución de problemas en Toyota se encuentra completamente estandarizado. Se pueden identificar claramente tres etapas principales:

• 1ª etapa: Comprender ("agarrar") la situación. Entender plena y objetivamente cuál es el problema. Qué ocurre, en dónde ocurre y cuándo ocurre.
• 2ª etapa: Investigar las causas. Identificar y entender todas las relaciones causa-efecto que están en juego.
• 3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar. Una vez identificadas las causas, es hora de aplicar medidas. Si son efectivas, se deben estandarizar y deben formar parte del proceso de resolución de problemas similares.

Dentro de estas tres etapas, durante todo el proceso se pueden definir siete pasos bien identificables, los que pasaremos a analizar brevemente.

Proceso práctico de resolución de problemas de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

1ª etapa: Comprender la situación

Paso #1: Percepción inicial del problema. En un principio, todo problema parece sumamente complejo, está cargado de subjetividades y no está acotado lo suficiente. Si tuviésemos que explicarlo quizás lo sobredimensionemos o tengamos que utilizar demasiadas palabras. Las definiciones en esta primera instancia suelen ser vagas y confusas. 

Paso #2: Clarificar el problema. Observemos la situación con una mente abierta. ¿En qué difiere lo que está sucediendo con lo que esperamos? Aquí existe una única opción: ir al lugar real en donde está ocurriendo el problema (al gemba). Es decir, hacer genchi genbutsu. Aquí es habitual que se utilice el Diagrama de Pareto para enumerar y priorizar los problemas en función de diversos criterios, tales como: naturaleza, criticidad, ocurrencia.

Paso #3: Definir el POC. A esta altura del análisis necesitamos identificar las causas principales que dieron origen al problema. La primera medida, antes de analizarlas en detalle es determinar lo que se conoce como Punto de Causa (POC, por Point of Cause). Es decir, definir exactamente en dónde ocurre el problema (físicamente) y cuál es la causa más probable hasta el momento (sin demasiado análisis). Esto permite orientarnos bastante hacia la solución definitiva y sentar las bases para comenzar con el análisis del siguiente paso.

2ª etapa: Investigar las causas

Paso #4: Investigar. Realizar una investigación a través de la técnica de los 5 ¿por qué? (5 Whys). Establecer un problema inicial y preguntarnos y respondernos de manera iterativa cinco veces ¿por qué?. No ahondaremos más en esta técnica, ya que se encuentra explicada en más detalle en otra publicación.

3ª etapa: Establecer acciones y estandarizar

Paso #5: Establecer medidas. En función de los resultados obtenidos en el paso/etapa anterior, definimos una o más acciones para contrarrestarlos.

Paso #6: Evaluar. Una vez implementadas las acciones se debe contar con un método para su evaluación, que nos brinde información sobre su efectividad.

Paso #7: Estandarizar. Si las medidas fueron efectivas, a partir de ahora pasarán a ser parte del proceso de resolución de futuros problemas. Este punto es muy importante para Toyota. Estandarizar permite tener el camino allanado en casos similares en el futuro, previniendo la reocurrencia de errores y ahorrando tiempo y dinero de análisis. Un punto a favor, en pro de la mejora continua.

Un dato interesante, que nos brinda Jeffrey Liker: en Toyota la resolución de problemas se logra con un 20% de herramientas y un 80% de pensamiento. Esto lo hace sumamente eficiente. En cambio, en muchas empresas con sistemas como Six Sigma (que se jactan de utilizar complejas herramientas de análisis) este porcentaje se invierte. Esto lleva a un sistema ineficiente en general.

Durante la explicación de las etapas y los pasos, hemos mencionado diversos conceptos que ya han sido vistos en publicaciones anteriores. Para mayor comodidad, colocamos los enlaces correspondientes.

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Hansei: aprendiendo a aprender de los errores

"Sin hansei es imposible tener kaizen. En el hansei japonés, cuando haces algo mal, al principio te sientes realmente triste. Luego debes crear un plan para el futuro para resolver ese problema y creer sinceramente que nunca cometerás ese tipo de errores nuevamente. Hansei es una mentalidad, una actitud. Hansei y kaizen van de la mano." George Yamashina (responsable durante los años noventa del Toyota Technical Center en Estados Unidos)

Uno de los legados más importantes de la cultura japonesa ancestral es, sin duda, el concepto de hansei. Alineado con la necesidad de mejorar todos los días un poco que plantea el kaizen (recordemos, "hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy"), surge esta filosofía tan poderosa. Aprender de los errores a través de la autoreflexión y la autocrítica, sin culpa, aunque con la firme convicción que no volveremos a cometerlos. Los errores son sencillamente oportunidades para aprender.

Hansei (反省) significa precisamente eso: reflexión, introspección. Mirar hacia adentro con el sólo objeto de reconocer que nos equivocamos, por qué y actuar en consecuencia para evitar que vuelva a ocurrir. Este concepto fue el más difícil de asimilar por las organizaciones occidentales. Hasta el mismo Toyota, que desde sus inicios practicaba el hansei en sus plantas japonesas, tardó décadas en incorporarlo en sus filiales del mercado norteamericano.

El aprendizaje de los errores no es sólo una forma de actuar del individuo. Puede ser aplicada a organizaciones enteras. Organizaciones que aprenden, u organizaciones inteligentes tal como las definiera el genial Peter Senge en "La Quinta Disciplina" a principios de los años noventa:

"(...) organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto."

En un contexto que cambia velozmente, cada vez más, es fundamental que estemos preparados para adaptarnos. Ésta es hoy la única manera de sobrevivir. Desarrollarnos y crecer sólo es posible si aprendemos a aprender, a desarrollar nuevos patrones de pensamiento. Toyota es una organización que aprende. Ha logrado implementarlo con éxito mediante un pensamiento basado en el ciclo PDCA para la eliminación de los desperdicios (muda).

Hansei forma junto a kaizen uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), que estableciera Jeffrey Liker en su afamado libro 'The Toyota Way' (2004). Recordemos este punto:

"Principio Nº 14: Convertirse en una organización que aprende a través de reflexiones constantes (hansei) y mejora continua (kaizen)."

En Toyota, el concepto de hansei está firmemente arraigado en su gente. Un concepto simple, pero a veces difícil de implementar. En Occidente, la tendencia a la culpa o la estigmatización suele ser la consecuencia natural de los errores. Los japoneses, en cambio, sacan provecho de ellos a través de una serie de pasos sencillos:

• Reconocer el error
• Determinar la causa raíz del problema subyacente
• Proveer medidas efectivas, acciones correctivas
• Empoderar a la gente para implementar esas acciones
• Contar con un proceso que permita transferir el conocimiento adquirido a las personas correctas, para que pase a formar parte del repertorio de entendimiento y comportamiento de la compañía.

Uno de los pasos fundamentales para el éxito de un evento hansei es la correcta determinación de la causa raíz de los problemas que originaron el error. Para esto se suele utilizar con mayor frecuencia la técnica de los 5 ¿por qué? que explicamos en una publicación anterior. También existen otras metodologías, como la realización de Diagramas de Ishikawa, o la Resolución Práctica de Problemas en 7 Pasos como veremos en la próxima publicación.

Recomendamos leer...

'La Quinta Disciplina' - Peter Senge (1990)

'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2003), versión original
'Las claves del éxito de Toyota' - Jeffrey Liker (2004), versión en español

'Toyota. Principios y fortalezas de un
 modelo de empresa' - María Daniela Pascual (2012)

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Nemawashi: toma de decisiones por consenso

Uno de los grandes secretos del éxito empresarial japonés es el de tomar decisiones con un grado de análisis previo muy importante. Aparece así la filosofía del nemawashi. Nemawashi (根回し) es una expresión japonesa que podría traducirse como 'revolver las raíces' y que se utiliza habitualmente para denominar a los procesos de cambio dentro de las organizaciones en los que se realiza un estudio exhaustivo de la situación. Antes de tomar cualquier decisión, todas las partes afectadas son consultadas. Se plantean las posibles soluciones y alternativas, y se toma el tiempo que sea necesario hasta que se llegue a un consenso. Una vez definida la solución más adecuada, a través de la búsqueda de un equilibrio, la implementación debe ser inmediata, rápida y efectiva. Eso es lo maravilloso del método. El tiempo no es un condicionante a la hora de llegar a un consenso, a una mejor solución en las que todos estén de acuerdo. Pero una vez encontrada, la aplicación debe ser ya. Habiéndose analizado todas las opciones previamente, el riesgo de fracaso es mínimo.

Nemawashi es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), que estableciera Jeffrey Liker en su afamado libro 'The Toyota Way' (2004).  El Principio N° 13 indica que se deben "tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones detalladamente, e implementar decisiones rápidamente". 

Métodos alternativos de toma de decisiones de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

Alex Warren, quien fuera vice-presidente de la Toyota Motor Manufacturing en su planta de Kentucky (Estados Unidos) fue determinante en su comparativa de la filosofía japonesa con la su contrapartida occidental:

"Si tú tienes un proyecto que se espera tener implementado completamente en un año, considero que la compañía americana típica gastará alrededor de tres meses en planificar, luego comenzará a implementar. Pero encontrará todo tipo de problemas después de la implementación, y perderán el resto del año corrigiéndolos. En cambio, dándole el mismo proyecto de un año de duración, Toyota gastará diez meses planificando, luego implementará una pequeña prueba piloto y lo tendrá completamente implementado al final del año con, virtualmente, ningún problema pendiente."

Esto es nemawashi. Para Toyota, el cómo llegar a una decisión es tan importante como la calidad misma de la decisión. Para esto, se tienen en cuenta cinco puntos fundamentales:

• Determinar qué está sucediendo realmente, a través de genchi genbutsu.
• Comprender las causas subyacentes que explican los problemas que emergen a la superficie preguntándose ¿por qué? cinco veces
• Considerar abiertamente soluciones alternativas y desarrollar un análisis racional y detallado de la solución preferida.
• Construir consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y partners externos.
• Usar medios de comunicación altamente eficiente, preferente una única hoja de papel (por ejemplo mediante un Reporte A3).

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Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno

"Los datos en manufactura son importantes, por supuesto, pero le doy mayor énfasis a los hechos." TAIICHI OHNO

Genchi Genbutsu es uno de los conceptos más revolucionarios que introdujo el Sistema de Producción Toyota (TPS), y también uno de los más difíciles de asimilar y adoptar por los empresarios occidentales. La idea es muy sencilla: toda situación o problema es más fácil de comprender yendo al lugar real en dónde sucede. Esto permite obtener conclusiones mucho más objetivas que las que pueda entregarnos otra persona, o lo que veamos a través de indicadores o resultados. La expresión japonesa Genchi Genbutsu literalmente puede traducirse como 'lo local y lo real', aunque muchos lo asimilen como 'vaya y vea' o el ampliamente difundido 'go and see', denominación en inglés que adoptó esta filosofía. Al lugar real en donde suceden las cosas se lo denomina el genba (現場), término japonés cuyo significado es "el lugar de los hechos" o "la escena del crimen". Dentro de la filosofía lean, ir al genba (o gemba) y recorrerlo para analizar la situación es lo que se conoce como gemba walk (por la acción propia de 'caminarlo'), mezclando palabras del idioma inglés y el japones.

El Círculo de Ohno

"Observe la planta de producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repita '¿por qué?' cinco veces por cada problema." TAIICHI OHNO

Para muchos un mito, para otros no tanto. Se dice que Taiichi Ohno, destacado fundador del TPS junto a los Toyoda, instruía a los nuevos empleados de la planta con una técnica muy particular. Ohno dibujaba en el piso un círculo con tiza y hacía que el flamante empleado permaneciera parado durante horas dentro de él observando el proceso de fabricación. Lo curioso era que no daba un solo lineamiento, ni hacía comentario alguno al finalizar la jornada. Sólo se dirigía a ellos de manera cordial. Pero, ¿qué buscaba realmente? La respuesta está precisamente en la filosofía del genchi genbutsu. Ohno pretendía que el nuevo empleado viera por sí mismo los problemas en el propio lugar de ocurrencia. Esto hacía que su observación estuviera libre de subjetividad, del peso de opiniones ajenas, de teorización innecesaria. Por esta razón, el 'maestro' no hacía ningún comentario para no influir en el resultado. Real o no, el Círculo de Ohno no deja de ser sumamente interesante como concepto.

Jeffrey Liker, en su obra 'The Totoya Way' (2003) menciona a genchi genbutsu como uno de los 14 principios fundamentales del TPS. El reconocido autor tuvo la enriquecedora oportunidad de conocer en persona a Teruyuki Minoura, quien ocupó el puesto de presidente de Toyota Motor Manufacturing en los Estados Unidos. Transcribimos un extracto de la entrevista que Liker tuvo con Minoura, en la que se menciona el uso del círculo:

T.M.: El Sr. Ohno queria que dibujemos un círculo en el piso de la planta y luego nos decía que nos paremos dentro de él, miremos el proceso y pensemos por nosotros mismos.
J.L.: ¿Cuánto tiempo estuvo parado dentro del círculo?
T.M.: ¡8 horas!.
J.L.: ¡¿8 horas?!
T.M.: En la mañana, el Sr. Ohno nos pidió que permaneciésemos dentro del círculo hasta el almuerzo. Luego más tarde regresó el Sr. Ohno a chequear, y me preguntó qué veía. Y por supuesto, yo le respondí (reflexionando): "hubo muchos problemas con el proceso". Pero el Sr. Ohno no me oía. Sólo me observaba.
J.L.: ¿Y qué pasó al final del día?
T.M.: Ya se acercaba la hora de cena. El regresó a verme. No me dió ninguna retroalimentación, simplemente me dijo amablemente: "vete a casa".

(Fuente: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker, 2003)

Interesante, ¿no?. Más allá de ser una pieza irremplazable de la estructura del TPS, genchi genbutsu puede ser utilizado en infinidad de sistemas o procesos. Mirar en forma directa lo que está sucediendo nos permite reconocer, por ejemplo, fuentes de desperdicios (muda), tiempos mal utilizados, movimientos innecesarios u operarios con formación deficiente.

Algo a destacar es que la técnica aplica a todas las jerarquías dentro de la organización. Esto lo hace poderoso, ya que los gerentes y los altos directivos toman contacto directo con el proceso y no basan sus decisiones en comentarios de terceros. Gracias a esto, son posibles los cambios importantes y radicales. Los directivos deben 'ponerse las botas' y 'ensuciar sus manos' para comprender realmente lo que sucede y actuar en consecuencia, en pro de la mejora continua.

Recomendamos leer...

'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2003), versión original
'Las claves del éxito de Toyota' - Jeffrey Liker (2004), versión en español

'Toyota. Principios y fortalezas de un
 modelo de empresa' - María Daniela Pascual (2012)

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Las claves del Sistema de Producción Toyota (TPS): Las 4P y los 14 Principios

Estructura del Sistema de Producción Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

El Dr. Jeffrey Liker, profesor de ingeniería industrial de la Universidad de Michigan, es el autor de 'The Toyota Way' (2004), un excelente compendio que destaca los principios que hicieron del Sistema de Producción Toyota (TPS - Toyota Production System - トヨタ生産方式) un modelo a seguir. 

¿Qué lo diferencia de los demás sistemas de producción? ¿Por qué llegó a ser tan exitoso? Analizando estos 14 Principios uno puede comenzar a responder estas preguntas. Para facilitar su comprensión, el autor dividió estos principios en cuatro categorías a las que denominó las '4P' porque cada una de ellas comienza con P en idioma inglés: Filosofía (Philosophy), Proceso (Process), Gente y Socios (People and Partners) y Resolución de Problemas (Problem Solving). El modelo de las 4P de Liker se representa gráficamente mediante una pirámide con base en la Filosofía y ascendiente hasta la Resolución de Problemas. Desarrollaremos cada categoría, detallando cada uno de los principios incluidos.

Modelo de las 4P de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)

(I) Filosofía a largo plazo.

Como estamos acostumbrados, todo sistema o concepto de origen japonés constituye no sólo un modo de trabajar, de hacer las cosas, sino que tiene base en una filosofía, en un modo de pensar y ver las cosas. Una manera de vivir alineada con principios arraigados. Como filosofía oriental, TPS basa sus decisiones en el largo plazo, sin buscar resultados inmediatos y efímeros. Toda la organización debe estar alineada con la filosofía, y entender que no se busca únicamente el lucro.

Principio # 1: Basar decisiones de la dirección en filosofía de largo plazo, aún a expensas de metas financieras de corto plazo. 

(II) El proceso correcto producirá los resultados correctos.

Esta categoría se centra en los principios fundamentales que rigen el funcionamiento del pensamiento Just In Time (JIT). Contempla los principios que tienen que ver con lo operativo y estratégico del sistema.

Principio # 2: Crear un flujo de proceso continuo que lleve los procesos a la superficie.

Principio # 3: Usar sistemas pull para evitar la sobreproducción.

Principio # 4: Elevar la carga de trabajo (heijunka): 'Trabaje como una tortuga, no como liebre'.

Principio # 5: Construir una cultura de detener los problemas fijos, para conseguir la calidad correcta la primera vez.

Principio # 6: Las tareas estandarizadas son fundamentales para la mejora continua y el empoderamiento del empleado.

Principio # 7: Usar el control visual para los problemas no se escondan.

Principio # 8: Usar sólo tecnología confiable, testeada exhaustivamente que sirva a los procesos y la gente.

(III) Agregar valor a la organización desarrollando a su gente y socios.

Los socios y proveedores conforman una red de mutua colaboración. Son propiamente una extensión del propio negocio. El grado de participación en los cambios y las mejoras es fundamental.

Principio # 9: Generar líderes que entiendan profundamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen esto a otros.

Principio # 10: Desarrollar gente excepcional y grupos que sigan la filosofía de su compañía.

Principio # 11: Respetar la red extendida de socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar.

(IV) Solucionar continuamente los problemas lleva al aprendizaje organizacional. 

Toyota posee un sistema muy particular de gestión del conocimiento, el cual será desarrollado con mayor detalle en otras publicaciones: el concepto de genchi genbutsu, que involucra a la gente en el análisis de un problema invitándola a ver las cosas por sí misma, personalmente en el lugar real de ocurrencia. Esto evita subjetividades propias de la abstracción o de basarse en opiniones o comentarios de un tercero. También se considera la importancia de nemawashi, como un método sumamente innovador de toma de decisiones basado en el consenso. Por último, dos conceptos ancestrales, que son la esencia de los sistemas de producción japoneses: la búsqueda de la mejora continua, el kaizen, y la auto-reflexión y el reconocimiento y aprendizaje de los errores: el hansei.

Principio # 12: Ir y ver por uno mismo para entender profundamente la situación (genchi genbutsu).

Principio # 13: Tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones detalladamente, e implementar decisiones rápidamente (nemawashi).

Principio # 14: Convertirse en una organización que aprende a través de reflexiones constantes (hansei) y mejora continua (kaizen).

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