5 Principios Lean: del pensamiento a la acción

El pensamiento lean (lean thinking) se basa en cinco principios fundamentales. Para que podamos obtener los beneficios de esta metodología, es importante que estos principios se apliquen adecuadamente, y que actúen en conjunto. Tal como mencionamos en un artículo anterior, el objetivo principal de lean es siempre "hacer más con menos", eliminando el despilfarro (muda), llevando al mínimo posible todo lo que no agregue valor al producto en cuestión.

El primer principio es identificar qué consideramos valor para el producto específico que estamos analizando. En segundo lugar, debemos identificar claramente cuál es el flujo de valor de dicho producto. Es decir, cómo se va agregando valor en la cadena de fabricación. El tercer principio tiene que ver con garantizar que este flujo de valor no posea interrupciones. Como cuarto punto, debemos generar la necesidad en el cliente, y que sea él quien tire (jale) de la producción (producción pull, la base de Just In Time). Esto agrega valor al proceso de fabricación. Por último, como quinto principio, se encuentra la búsqueda de la perfección. Aunque sea utópica, debemos trabajar para aproximarnos todo lo posible a ella (cero defectos, cero desperdicios, procesos eficientes y eficaces).

Antes de dar una breve descripción de cada uno de estos conceptos, recordemos la definición del término japonés muda (無駄). Literalmente, puede traducirse como "basura" o "desperdicio". A efectos de su aplicación en la metodología lean, es una definición bastante acertada. Muda es todo lo que no me agrega valor al producto y puede ser eliminado o llevado al menor valor posible. Puede incluir tiempos inútiles (espera, demora, tiempos muertos), excesos (inventario, materia prima, procesamiento innecesario o redundante), defectos (material no conforme, retrabajo). Para evitar el muda, lean thinking propone trabajar minuciosamente en determinar la mejor secuencia para cada proceso, optimizando tiempos, espacios, métodos y materiales, evitando así la generación de desperdicios de cualquier tipo. Muchos desperdicios quizás no puedan evitarse, pero puedan ser convertidos a algo que genere valor.

Principio 1: Generar valor

El primer punto es el más crítico. ¿Qué agrega valor a mi producto? Esto sólo puede definirlo el cliente final, que es quien determina la necesidad real. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones. El cliente define su concepto de valor para ese producto y nosotros lo creamos, desde el diseño mismo del producto y los procesos involucrados. Cualquier error en este punto, perjudicará al resto, condenando al fracaso al proceso de producción bajo el pensamiento lean.

Principio 2: Identificar el flujo de valor

Debemos tener en claro cuál es la serie de pasos consecutivos que debemos llevar a cabo para generar un flujo de valor acorde. Existen diversas técnicas para analizar correctamente un flujo de valor. El más conocido es el VSM (Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping). Esto nos permite identificar con claridad posibles fuentes de muda, analizar y resolver problemas, conocer canales de comunicación e información y determinar los procesos en los cuales se produce alguna transformación útil a los fines productivos.

Principio 3: Flujo de valor sin interrupciones

Una vez definido el flujo de valor, debemos garantizar que este se desarrolle sin interrupciones, de manera (valga la redundancia) fluida. Debemos sacarnos la idea estructurada de una organización funcionando de manera jerárquica o con departamentos independientes, entendiéndola como un sistema  interdependiente (visión sistémica). Esto nos obliga a re-pensar funciones y procesos. Inclusive, nos permite adaptarnos de manera dinámica a los cambios en la demanda.

Principio 4: Producción pull

Basándonos en la filosofía del JIT, debemos generar una demanda por parte del cliente y que este tire de la producción. Esto nos permitirá evitar producir innecesariamente, o con tiempos de entrega fuera de lo acordado con él. Los procesos productivos, basados en el flujo de valor del producto, funcionarán así de manera armónica y versátil, adaptándose a cualquier cambio introducido en cuando a cantidades, tiempos o especificaciones.

Principio 5: Búsqueda de la perfección

Los cuatro puntos anteriores deberían funcionar como una especie de círculo virtuoso. A través de su aplicación sistemática, deberíamos ir perfeccionando la creación de valor. Al aplicarlos, naturalmente surgirán aspectos que no habían sido tenidos en cuenta, problemas, imprevistos, etc. Identificando estos aspectos y trabajando activamente sobre ellos, podemos garantizar que mejoramos de manera continua. La perfección es un norte, inalcanzable como concepto, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si hacemos bien las cosas. Es cuestión de estar atentos a los detalles y a nuestras experiencias previas.

Como un buen punto de partida, recomendamos siempre la lectura de "Lean Thinking", de James P. Womach & Daniel T. Jones (2003).

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Círculos de Causalidad: cómo leer un Diagrama Sistémico

Las organizaciones, cualquiera sea su actividad, son complejas. Esto es ampliamente conocido y aceptado. En la actualidad, nadie podría animarse a decir que una organización está compuesta por procesos aislados e independientes. Lo que tenemos, en realidad, es un sistema sumamente complejo ya que intervienen un sinnúmero de variables e interacciones entre procesos. Existe una fuerte interdependencia, y el concepto de causa-efecto parece perderse en la complejidad. Peter Senge sostenía que «hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado». Ahí está la complejidad. Estamos acostumbrados a pensar en una complejidad de los detalles. Creemos entender los problemas y aplicamos acciones que parecen solucionarlos a corto plazo, pero el efecto a largo plazo puede ser contraproducente. Sin desearlo, podemos llegar a producir un resultado contrario o diferente al esperado. A esto se lo conoce como complejidad dinámica.

Solemos actuar bajo influencia del pensamiento lineal. Hago esto, obtengo esto otro como resultado. El ejemplo que nos da Senge en «La Quinta Disciplina» (1990) es esclarecedor. Entrando un poco en contexto, los años 80 estuvieron marcados por la carrera armamentista entre las dos potencias del momento: Estados Unidos de Norteamérica y la Unión Sovietica (URSS). Para los es, la URSS era una amenaza por el desarrollo de nuevas armas nucleares. Así lo veían ellos:

Armas Soviéticas → Amenaza para EEUU → Necesidad de Construir Armas en EEUU

Los soviéticos, por otro lado, pensaban de manera análoga:

Armas de EEUU → Amenaza para la URSS → Necesidad de Construir Armas en la URSS

Aunque, en la realidad, esto no funcionaba como dos procesos lineales independientes, sino como un sistema reforzador que a largo plazo llevaría a mayor inseguridad global, cuando originalmente se buscaba todo lo contrario. Afortunadamente, la intervención del presidente soviético de ese momento, Mikhail Gorbachev, puso un freno a esa escalada armamentista. 

Quizás el ejemplo sea algo drástico, pero se pueden establecer infinidad de analogías con lo que sucede dentro de una organización o en situaciones de nuestra vida. En la mayoría de los casos vemos procesos lineales, porque estamos perdiendo de vista algo de suma importancia: el concepto de realimentación (feedback). Una causa produce un efecto, pero ese efecto tiene alguna consecuencia sobre la causa original y así sucesivamente. A este cambio de enfoque que busca ver totalidades, en vez de «instantáneas» estáticas se lo conoce como pensamiento sistémico. Aquí también aparece el importante concepto de que los sistemas pueden representarse a través de lo que se conoce como Círculos de Causalidad. Para comprender cómo funcionan, comencemos con un sencillo ejemplo: deseamos mantener la temperatura corporal en valores que nos resulten confortables. Conocemos cuál es nuestra temperatura ideal, la que esperamos. También podemos reconocer la brecha que existe entre la que sentimos actualmente y la que esperamos. Esto funciona de la siguiente manera:

Si la brecha nos indica que tenemos frío, debemos abrigarnos, lo que modifica la temperatura que percibimos. Esto, a su vez, disminuye la brecha entre la temperatura actual y la deseada. Si con el tiempo se va modificando la temperatura percibida, variará la brecha y nos obligará a agregar o quitar abrigo. Este cambio de ropa realimentará nuestra temperatura percibida, modificando la brecha. Y así sucesivamente. Este tipo de círculos, al contrario del de la carrera armamentista que era reforzador (como una especie de efecto «bola de nieve») es del tipo compensador. Se busca siempre un equilibrio. Muchas veces los sistemas compensadores funcionan tan bien y de manera tan automática, que los efectos comienzan a ser imperceptibles y podemos destruir su funcionamiento sin desearlo. Es como la sensación de correr y quedarse siempre en el mismo lugar, como en la cinta del gimnasio. El problema aparece cuando dejamos de correr. Ahí nos damos cuenta por qué lo hacíamos. Algo similar sucede con los procesos reforzadores. Antes de seguir, es importante destacar que los procesos reforzadores no siempre son malos. Los clientes satisfechos y las ventas producen, a través del «boca en boca» forman un círculo virtuoso (crecimiento deseado) que funciona como un sistema reforzador. La carrera armamentista es, en cambio, un circulo vicioso (crecimiento indeseado).

Al igual que en los procesos compensadores, en los reforzadores los efectos pueden comenzar a notarse cuando ya es demasiado tarde. Hay que tener especial cuidado con esto.

Debemos tener en cuenta que no siempre los efectos son inmediatos. Es decir, una influencia sobre algún punto del sistema y su consecuencia pueden estar separados en el tiempo. Se establece entonces una demora que, si no se conoce o no se tiene en cuenta, puede ser peligrosa. Supongamos que nos estamos duchando. Si el efecto entre que uno modifica la posición del grifo y varía la temperatura del agua no es inmediata podemos cometer el error de abrir de más algún grifo por no ver el efecto de manera inmediata. Luego de un tiempo, o nos quemamos o nos congelamos.

En la próxima publicación hablaremos sobre algunos casos específicos de comportamiento de los sistemas, a través de diferentes arquetipos que existen: la limitación del crecimiento y el desplazamiento de la carga. También veremos que todo sistema tiene un punto de palanca óptimo, en el que con un mínimo esfuerzo podemos obtener mejoras significativas. El problema reside en que estos puntos de gran apalancamiento no suelen ser obvios ni sencillos de detectar. 

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Feigenbaum, el padre del Control de la Calidad Total (TQC)

Considerado como uno de los personajes más influyentes en la historia de la calidad, Armand V. Feigenbaum fue un ingeniero y economista estadounidense que dejó un valioso legado. A él se le atribuye la creación del concepto de Control de la Calidad Total (TQC de Total Quality Control), que luego sería perfeccionado por Deming Juran e Ishikawa y reconocido universalmente como Gestión de la Calidad Total (TQM, traducción literal de Total Quality Management, aunque también puede considerarse correcto 'Administración de la Calidad Total').

Feigenbaum fue Doctor en Economía del prestigioso MIT, y gerente de operaciones y control de calidad de General Electric, durante más de 10 años. Luego fundaría General Systems, empresa que dirigiría durante décadas. Durante toda su carrera, de más de 50 años, fue siempre un precursor. Uno de sus grandes e innovadores aportes fue tratar seriamente el tema de costos de la calidad, clasificándolos según su origen. A partir de su análisis, pudieron discriminarse los costos de la calidad en:

• Costos de prevención: los que están asociados a revisión de productos y procesos para prevenir fallos.
• Costos de evaluación: los relacionados a inspecciones, ensayos y mediciones.
• Costos por fallos internos: producidos por defectos detectados antes de entregar el producto.
• Costos por fallos externos: originados por los defectos que detecta el cliente una vez que ya cuenta con el producto.

¿Qué es el Control de la Calidad Total?

El Control de la Calidad Total (TQC) es un concepto que permite ver a una organización como un sistema interrelacionado, en donde la calidad deja de ser un tema de las áreas productivas para pasar a ser un tema de todas las áreas. Todos están implicados en ella, e influyen directamente en factores que hacen a la satisfacción del cliente. Los lineamientos de esta visión sistémica fueron planteados originalmente en su publicación más reconocida, ‘Total Quality Control: Principles, Practice, and Administration’ (‘Control Total de la Calidad: Principios, Práctica y Administración’) publicado por primera vez en 1951 y que hoy, 60 años después, sigue siendo material de referencia por la vigencia de mucho de los conceptos en él vertidos.

La mejor manera de entender su filosofía es a través de lo que él mismo definió como los 3 pasos hacia la calidad:

1. Liderazgo en calidad: Para lograr la excelencia, la calidad debe ser visita como algo que se planifica, y no como un mero análisis de resultados.
2. Técnicas de calidad modernas: todas las áreas y departamentos de la organización deben estar completamente integrados y ser interdependientes para que el sistema funcione y cumpla las expectativas del cliente.
3. Compromiso de la organización: la organización, a través de cada uno de sus integrantes, debe estar realmente comprometida con la causa. La calidad es responsabilidad de todos y cada uno, y se logra únicamente con compromiso y motivación.

Los 10 principios fundamentales de TQC

Para reforzar el entendimiento del concepto aparecen los denominados 10 principios fundamentales del control de la calidad total. Estos principios planteados por Feigenbaum sientan las bases de un sistema operando bajo TQC.

10 principios fundamentales del Control de la Calidad Total

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Las 7 barreras para el aprendizaje en las organizaciones

Es un hecho: las empresas en general no sobreviven más allá de los 40 años, en promedio. Como agravante, gran parte de las que sobreviven quedan sumidas en una mediocridad propia de no saber cómo desarrollar su potencial. ¿En dónde radica el problema? Peter Senge sostiene que todo se debe a un mal aprendizaje organizacional. Las organizaciones no tienen la capacidad de interpretar algunas señales y síntomas crónicos, de advertir amenazas reales, de adaptarse. La manera de pensar de la administración clásica, la que aprendimos, agrava más aún la situación, y cualquier esfuerzo que hagamos no sólo no contribuirá sino que empeorará el problema.

Senge define 7 barreras para el aprendizaje de las organizaciones: 

1. “Yo soy mi puesto”

Cuando tenemos que describir a qué nos dedicamos, solemos hablar de nuestra actividad, de nuestro puesto. En general, no mencionamos qué aportamos a la organización y su propósito. Pensamos que no tenemos ningún tipo de influencia en el sistema en el que estamos inmersos. Cumplimos nuestra función, acatamos horarios y órdenes, y nada más. 

"Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que 'alguien cometió una falla'."

2. “El enemigo externo”

Cuando las cosas empiezan a salir mal, todos tenemos alguien a quien culpar. Así sucede generalmente en todos los ámbitos. Las organizaciones no son una excepción. Esto deriva de ver el mundo con un pensamiento asistémico. Lo que nosotros hacemos en nuestro puesto trasciende sus propios límites, aunque no lo reconozcamos. Es por eso que vemos lo que sucede externamente como algo ajeno a nuestra influencia. Por supuesto, las decisiones que deriven de esa manera incompleta de pensar serán ineficaces.

3. La ilusión de hacerse cargo

El término proactividad reviste hoy múltiples interpretaciones. Está de moda decir que somos 'proactivos'. Pero, ¿realmente lo aplicamos de manera correcta?. Si lo vemos como una salida a la reactividad, como un antídoto, estamos en un problema. Si atacamos al 'enemigo externo', estamos reaccionando. Esta actitud es totalmente reactiva, no proactiva como podríamos suponer. Pensamos que nos estamos haciendo cargo de lo que nos sucede. La verdadera proactividad no debe depender de nuestro estado emocional, sino de un cambio en nuestra manera de pensar y ver las cosas.

4. La fijación en los hechos

Nuestra explicación de los hechos se basa muchas veces en argumentos fácticos. Buscamos la respuesta a través de posibles razones recientes. Si bien muchas veces hay un cierto grado de realidad en este análisis, la mayor parte de los hechos actuales deriva de procesos lentos y graduales. Estos patrones son difíciles de detectar, pero son quienes rigen casi todo lo que hoy nos sucede.

5. La parábola de la rana hervida

Cuando las amenazas se van incrementando gradualmente, se hacen casi imperceptibles. Realmente vemos la gravedad del problema cuando alcanzó dimensiones importantes. A esta altura ya es tarde para tomar determinadas decisiones y las acciones requerirán de un esfuerzo extraordinario. Senge hace mención a la famosa parábola de la rana hervida en la que una rana es colocada en una olla al fuego con agua a temperatura ambiente. La rana no se resiste. La temperatura va subiendo lentamente, y la rana no nota el cambio, aunque comienza a sentirse más confortable. Al seguir aumentando la temperatura, la rana comienza a aturdirse. Tanto, que ya no está en condiciones de reaccionar. Finalmente, la rana permanece en la olla y hierve con el agua. Esta metáfora nos invita a prestar a atención a los síntomas sutiles, a los casi imperceptibles. Esa pequeña y valiosa información que debemos descifrar en un mundo cada vez más frenético.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

Está claro que la experiencia es uno de los métodos más poderosos de aprendizaje, quizás el más reconocido y aceptado. Cuando aplicamos nuestra experiencia y vemos los resultados inmediatamente, todo funciona. El problema en el aprendizaje surge cuando las consecuencias de lo que estamos haciendo, basándonos en nuestra experiencia, están en un futuro distante. En general, tardan en manifestarse las consecuencias de las decisiones más trascendentales, y les 'perdemos el hilo'. Se trata de ciclos largos, medibles en años o décadas. Debemos ser sumamente cuidadosos. Aquí no aplica el aprendizaje por prueba y error.

"El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear."

7. El mito del equipo administrativo

Los equipos multidisciplinarios armados para resolver un problema suelen funcionar muy bien para tareas de rutina. En general, están compuestos por especialistas con un grado de conocimiento avanzado de los procesos de la organización y sus interrelaciones. Pero cuanto mayor es la complejidad del problema que nos amenaza, el equipo comienza a ser más ineficiente. Esto se debe a que hemos sido formados para tener todas las respuestas de manera sencilla. No nos permitimos ignorar la solución a un problema. Entonces, terminamos dando una respuesta sólo para tener un punto de vista que mostrar, sin indagar realmente lo que sucede. Esta situación sólo lleva a formar un equipo altamente calificado pero completamente cerrado al aprendizaje, dando lugar a lo que el autor define como 'incompetencia calificada'. 

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El genial Peter Senge en La Quinta Disciplina nos propone ver a las organizaciones de manera sistémica, con sus áreas interrelacionadas y no actuando como fuerzas separadas y desconectadas. Las que logren obtener esta visión son las que trascienden como organizaciones inteligentes. La disciplina es fundamental. El primer paso (Primer Disciplina) es lograr el dominio personal. Luego debemos dejar de actuar bajo la influencia de modelos mentales que sólo consiguen darnos una visión sesgada de la realidad (Segunda Disciplina).  Estos modelos nos llenan de prejuicios y percepciones incorrectas del mundo que nos rodea,  influyendo en nuestra conducta. La gente debe ser capaz de aprender. Una vez que logramos este desarrollo personal, debemos trabajar en nuestras organizaciones con dos premisas básicas: construir una visión compartida (Tercera Disciplina) y aprender en equipo (Cuarta Disciplina).

La Quinta Disciplina es el pensamiento sistémico: el todo puede superar la suma de las partes. Establece para su implementación las Leyes de la Quinta Disciplina:

"Tres ciegos encontraron un elefante. 'Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra', dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: 'Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco'. Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: 'Es poderoso y firme como una columna'. ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros. [...] 'Dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante'." Peter Senge