martes, 15 de mayo de 2018

Ringi-Sho: Toma y Aprobación de Decisiones

Hoy hablaremos brevemente de un concepto bien difundido en las organizaciones japonesas que muchos asocian a Toyota, pero que proviene de otro ámbito. Ringi-sho (稟議書) es un proceso de toma de decisiones y aprobaciones de manera sistemática. Surgió dentro de la administración pública japonesa, marcadamente burocrática, y luego fue adoptada por organizaciones vinculadas a la manufactura. 

Si analizamos su nombre original, podemos intuir de qué se trata. Si tuviésemos que traducirlo en una sola expresión, ringi-sho podría ser un "documento de aprobación". Pero es más que eso a nivel conceptual.

Rin
(
稟) significa reportar o hacer una petición a un superior, solicitarle aprobación o revisión.
Gi (議) es debatir, discutir.
Sho (書) es un documento, un escrito, o un libro.

En otras palabras, podemos suponer que se trata de un documento que se eleva a un superior para debatir o proponer alguna cosa. Y eso es, en resumidas cuentas. Es un documento que contiene toda la información necesaria para tomar una decisión con respecto a algún cambio que se desee proponer. En general se utiliza para cambios importantes, o inversiones considerables. Ringi-sho busca resolver dos aspectos fundamentales en una decisión: el consenso de todas las partes interesadas y el compromiso por parte de quienes aprueban la propuesta. En Japón, es habitual que los superiores cuenten con un pequeño sello llamado hanko, con el que manifiestan su acuerdo o desacuerdo con la propuesta, en función de cómo lo colocan en el documento. Este hanko (判子) es único para cada persona (o empresa) y posee un importante valor simbólico, aunque legalmente también puede ser utilizado, de ser necesario. El uso del hanko se extiende a la vida cotidiana japonesa, y puede suplir a la firma, por ejemplo, en la firma de un contrato. Aunque está cayendo en desuso, sigue siendo un verdadero arte. 

El ringi-sho circula por toda la cadena de aprobación, "vuela", metafóricamente hablando. Si no hay consenso, quien lo origina debe replantear su propuesta y comenzar el ciclo de aceptación nuevamente.

El documento contiene información tal como:
  • una explicación de la situación actual, de lo que desea solucionar o mejorar; 
  • una descripción clara y concisa de las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio
  • un análisis de recursos y de ventajas y desventajas de la propuesta (costo-beneficio)

Lo suficiente para que se tomen decisiones objetivas. Guarda un especial vínculo con el Reporte A3, una herramienta visual que vimos en otra publicación, en el que con una sola hoja de papel teníamos toda la información que necesitábamos para analizar la realidad de una organización o de un proceso en particular.

Ringo-sho quizás suene demasiado estructurado o burocrático por este lado del mundo, en donde se requieren métodos algo más versátiles y abiertos. Pero no podíamos dejar de mencionarlo.




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martes, 8 de mayo de 2018

La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.
Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?


Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.






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viernes, 4 de mayo de 2018

Modelo Teian Seido de mejoras rápidas

El Modelo Teian Seido (提案制度), que puede traducirse del japonés como "sistema de sugerencias", es un sistema de propuestas de pequeñas mejoras que pueden ser implementadas relativamente rápido. Estas mejoras pueden ser sugeridas por cualquier integrante de la organización. Suelen ser sencillas, por lo que sólo requieren de la aprobación de la línea de mando.

Cada propuesta es acompañada de una pequeña prueba o demostración, que refuerza su conveniencia frente al resto de la organización.

Está claro de que existen situaciones en las que no es necesario armar un equipo de mejora, de desarrollar un proyecto específico, de asignar recursos, costos, etc. Para estos casos, existe teian seido. Propuestas concretas, sencillas y rápidas de implementar. Con impacto en el corto plazo demostrable. Es un excelente método para promover la innovación dentro de la organización. 

Cada organización puede definir su modelo de propuestas bajo la filosofía del teian seido. Dado que implica la participación del personal, es una buena manera de evaluar el desempeño de los integrantes de la organización. Se considera que quien más propone, está más involucrado en su actividad. Por lo que pueden establecerse sistemas de reconocimiento por dicha participación. Puede ser recompensa económica, o de otro tipo de condiciones. También se puede utilizar en grupos de trabajo, y se puede premiar al grupo que proponga la mejoras más interesantes durante un período definidio (por ej. un premio anual a la mejor propuesta). Un criterio para definir cuál es la mejor propuesta puede ser el ahorro en los costos, o la mejora de algún indicador clave para la organización. También puede evaluarse la originalidad, aunque esto es demasiado subjetivo, y puede dar lugar a conflictos.

Una de las maneras más habituales de implementar teian seido que poseen las organizaciones es a través de un buzón de sugerencias, que puede ser físicamente un buzón en donde quien propone coloca su idea y luego es evaluada, o un buzón electrónico. Por ejemplo, alguna casilla de mail en donde se reciban las propuestas. Esto es más conveniente en la actualidad, por supuesto.

Qué sí, y qué no en teian seido

  • Se aceptan propuestas de mejora, o innovación.
  • Se evalúan por un superior.
  • Se deben implementar en un período corto (con un máximo de tiempo preestablecido en el modelo).
  • La implementación debe ser efectiva.
  • Quien propone debe participar activamente de la prueba de implementación.
  • No puede ni debe ser anónima, ya que se debe reconocer a quien propone.
  • No es un medio para plantear quejas, para pedir cambios mejoras en las condiciones laborales (cambios de puesto, ascensos, remuneraciones).


Bien utilizada y definida, es una interesante herramienta que evita la burocracia que poseen los proyectos de mejora más complejos.



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