lunes, 17 de septiembre de 2018

Industria y Lean 4.0: ¿Estamos realmente frente a una Cuarta Revolución Industrial?

En las últimas décadas, la tecnología se metió en nuestras vidas hasta volverse imprescindible en muchos aspectos. Qué puedas leer esta publicación desde cualquier lugar del mundo, segundos después de que se haya publicado, es sin duda algo que hubiera resultado impensado unos años atrás. Todo es dinámico y se vuelve obsoleto en cuestión de años, meses o días. Una tecnología que progresa, que se reinventa, que cambia paradigmas. 

La industria no es ajena a lo que sucede con la sociedad. Siempre fue el reflejo de ella. En la historia de la industria existieron momentos en los que se introdujeron cambios tan drásticos que nos obligaron a replantear nuestra forma de verla y entenderla. A estos hitos se los denominó revoluciones industriales

La Primera Revolución Industrial sucedió en Gran Bretaña en las últimas décadas del siglo XVIII y se extendió geográficamente en las primeras décadas del siglo XIX (hasta 1840 aproximadamente) por Europa Occidental y América Anglosajona. El principal cambio implicó pasar de una economía basada en la agricultura (economía rural) a una industrial y mecanizada (economía urbana). La utilización del agua y el vapor para obtener movimiento marcó un antes y un después en la capacidad de producción. La industria textil fue la precursora. A esto se le agregó, unas décadas después, la utilización de la energía eléctrica y el desarrollo de los motores de combustión. Esto permitió el desarrollo de líneas de producción en masa, dando lugar a una Segunda Revolución Industrial que tuvo su auge entre los años 1870 y 1930 aproximadamente en un contexto de globalización creciente. Durante esta época surgieron inventos que cambiarían la vida de la humanidad: el teléfono, la radio, el automóvil.. sólo por citar algunos. En la década de 1970 comenzó a aparecer la tecnología de la información como un arma poderosa que nos permitía tener un mayor control sobre nuestras operaciones y nos cambiaba la manera de planificar nuestra producción. Aparecían herramientas como el control numérico, el software para diseño, el software para control estadístico, el software de gestión empresarial (MRP/ERP) el desarrollo de robots más versátiles, la informatización de la información y la comunicación, etc. Estábamos ante una Tercera Revolución Industrial.

La industria actual es más que eso. Con grados de desarrollo dispar entre diferentes países, se han agregado muchas características adicionales en las últimas décadas (finales del siglo XX hasta la actualidad). Hoy estamos ante un alto grado de automatización de las operaciones. Aparecen características nuevas, como el uso masivo de Internet como medio no sólo de comunicación entre personas, sino como sistema de interconexión de medios de producción. El concepto de Internet de las Cosas (IoT, Internet of Things) busca esto, la interconectividad absoluta mediante un único medio: Internet. Esto hace que se desdibujen los límites físicos y geográficos que podían existir anteriormente. Se descentraliza la información, todo está en la "nube", y se puede acceder a ella en tiempo real. También se hace un uso intensivo de herramientas y métodos basados en el concepto de inteligencia artificial. Mejoran aspectos relacionados a la seguridad de la información, la integración de los sistemas, y la simulación. Surgen conceptos nuevos como Big Data, realidad aumentada, o impresión 3D. Si tenemos en cuenta que todo esto se desarrolló en un período relativamente corto de tiempo, podemos afirmar que estamos ante (al menos) el comienzo de una nueva revolución industrial. Para muchos autores, nos encontramos hoy (2018) en una transición hacia una Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0. Es diferente a las anteriores, ya que estamos alineando nuestros esfuerzos en que se produzca. La tendencia mundial (en países desarrollados, con Alemania a la cabeza) es masificar lo que se conoce con la denominación de Fábricas Inteligentes (Smart Factories). Estas fábricas inteligentes poseen integradas de manera homogénea sistemas físicos de producción con tecnología IT. Por esta razón de los suele denominar Sistemas Ciberfísicos (Cyber Physical Systems) Los materiales y máquinas se comunican en tiempo real, a través de sistemas autónomos que pueden tomar decisiones por sí mismos sin intervención humana. 

La migración hacia esta manera de hacer las cosas es gradual, y se tiene previsto que esté difundido ampliamente a nivel mundial durante los próximos 20 años. 


¿Y Lean?


Muchos se preguntarán qué sucederá con Lean, cuyos principios se basan en la reducción de desperdicios. Básicamente, no sólo no desaparecerá, sino que tendremos herramientas más versátiles y eficientes. Lo que cambiará seguramente será la forma de aplicar Lean en nuestro proceso productivo. Pero la estrategia seguirá vigente, más con menos. Lo que no agrega valor, debe eliminarse y evitarse. Tener acceso a la información en tiempo real nos permitirá optimizar nuestros procesos, para adecuarnos a la demanda externa (mejorando nuestro desempeño just in time), tener mayor control sobre nuestro inventario, tomar decisiones con mayor rapidez, utilizar adecuadamente las capacidades de nuestras máquinas y el personal. No olvidemos que Lean es una manera de pensar las cosas, aunque cambie la manera de llevarlo a la práctica. Así aparecerá el concepto de Lean 4.0 que será la adecuación del pensamiento Lean a la nueva Industria 4.0.




martes, 4 de septiembre de 2018

5 Principios Lean: del pensamiento a la acción

El pensamiento lean (lean thinking) se basa en cinco principios fundamentales. Para que podamos obtener los beneficios de esta metodología, es importante que estos principios se apliquen adecuadamente, y que actúen en conjunto. Tal como mencionamos en un artículo anterior, el objetivo principal de lean es siempre "hacer más con menos", eliminando el despilfarro (muda), llevando al mínimo posible todo lo que no agregue valor al producto en cuestión.

El primer principio es identificar qué consideramos valor para el producto específico que estamos analizando. En segundo lugar, debemos identificar claramente cuál es el flujo de valor de dicho producto. Es decir, cómo se va agregando valor en la cadena de fabricación. El tercer principio tiene que ver con garantizar que este flujo de valor no posea interrupciones. Como cuarto punto, debemos generar la necesidad en el cliente, y que sea él quien tire (jale) de la producción (producción pull, la base de Just In Time). Esto agrega valor al proceso de fabricación. Por último, como quinto principio, se encuentra la búsqueda de la perfección. Aunque sea utópica, debemos trabajar para aproximarnos todo lo posible a ella (cero defectos, cero desperdicios, procesos eficientes y eficaces).

Antes de dar una breve descripción de cada uno de estos conceptos, recordemos la definición del término japonés muda (無駄). Literalmente, puede traducirse como "basura" o "desperdicio". A efectos de su aplicación en la metodología lean, es una definición bastante acertada. Muda es todo lo que no me agrega valor al producto y puede ser eliminado o llevado al menor valor posible. Puede incluir tiempos inútiles (espera, demora, tiempos muertos), excesos (inventario, materia prima, procesamiento innecesario o redundante), defectos (material no conforme, retrabajo). Para evitar el muda, lean thinking propone trabajar minuciosamente en determinar la mejor secuencia para cada proceso, optimizando tiempos, espacios, métodos y materiales, evitando así la generación de desperdicios de cualquier tipo. Muchos desperdicios quizás no puedan evitarse, pero puedan ser convertidos a algo que genere valor.

Principio 1: Generar valor

El primer punto es el más crítico. ¿Qué agrega valor a mi producto? Esto sólo puede definirlo el cliente final, que es quien determina la necesidad real. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones. El cliente define su concepto de valor para ese producto y nosotros lo creamos, desde el diseño mismo del producto y los procesos involucrados. Cualquier error en este punto, perjudicará al resto, condenando al fracaso al proceso de producción bajo el pensamiento lean.

Principio 2: Identificar el flujo de valor

Debemos tener en claro cuál es la serie de pasos consecutivos que debemos llevar a cabo para generar un flujo de valor acorde. Existen diversas técnicas para analizar correctamente un flujo de valor. El más conocido es el VSM (Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping). Esto nos permite identificar con claridad posibles fuentes de muda, analizar y resolver problemas, conocer canales de comunicación e información y determinar los procesos en los cuales se produce alguna transformación útil a los fines productivos.

Principio 3: Flujo de valor sin interrupciones

Una vez definido el flujo de valor, debemos garantizar que este se desarrolle sin interrupciones, de manera (valga la redundancia) fluida. Debemos sacarnos la idea estructurada de una organización funcionando de manera jerárquica o con departamentos independientes, entendiéndola como un sistema  interdependiente (visión sistémica). Esto nos obliga a re-pensar funciones y procesos. Inclusive, nos permite adaptarnos de manera dinámica a los cambios en la demanda.

Principio 4: Producción pull

Basándonos en la filosofía del JIT, debemos generar una demanda por parte del cliente y que este tire de la producción. Esto nos permitirá evitar producir innecesariamente, o con tiempos de entrega fuera de lo acordado con él. Los procesos productivos, basados en el flujo de valor del producto, funcionarán así de manera armónica y versátil, adaptándose a cualquier cambio introducido en cuando a cantidades, tiempos o especificaciones.

Principio 5: Búsqueda de la perfección

Los cuatro puntos anteriores deberían funcionar como una especie de círculo virtuoso. A través de su aplicación sistemática, deberíamos ir perfeccionando la creación de valor. Al aplicarlos, naturalmente surgirán aspectos que no habían sido tenidos en cuenta, problemas, imprevistos, etc. Identificando estos aspectos y trabajando activamente sobre ellos, podemos garantizar que mejoramos de manera continua. La perfección es un norte, inalcanzable como concepto, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si hacemos bien las cosas. Es cuestión de estar atentos a los detalles y a nuestras experiencias previas.

Como un buen punto de partida, recomendamos siempre la lectura de "Lean Thinking", de James P. Womach & Daniel T. Jones (2003).




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