Psicología y Calidad (Parte II)

Continuando con la temática de una publicación anterior, analizaremos algunos aspectos que tienen que ver con el comportamiento humano, y cómo éstos pueden afectar a la gestión dentro de una organización, lo que (además) tiene impacto directo e indirecto sobre las partes interesadas.

En esta oportunidad, describiremos cuatro aspectos relacionados a cuestiones perceptivas, a impresiones subjetivas que llevan a tomar decisiones incorrectas o a interpretar de manera equivocada una realidad. En primer lugar, hablaremos de lo que se conoce como la percepción de la calidad. Luego veremos de qué se trata el efecto halo, que aparece en un sinnúmero de aplicaciones. A continuación, trataremos algunas características de la personalidad relacionadas a la percepción de cada individuo sobre su realidad, lo cual influye (por supuesto) en su comportamiento. Se lo conoce formalmente como locus de control. Por último, veremos la importancia y el poder de los paradigmas en nuestras decisiones.

Percepción de la Calidad

Este concepto fue tratado en un artículo anterior. Consiste, básicamente, en cómo un cliente percibe la calidad de un producto/servicio. Es decir, no lo que realmente recibe sino lo que siente que recibe. Esto está influenciado por diversos factores, como las emociones, las creencias, los paradigmas, los prejuicios, las expectativas (generalmente) no cuantificables. Técnicamente, la percepción de la calidad es una representación de la brecha que existe entre lo que el cliente percibe y lo que recibe realmente. Es un aspecto subjetivo, que varia entre cliente y cliente. La organización puede velar por el cumplimiento estricto de las especificaciones del cliente, pero esto no garantiza su satisfacción plena ya que ponen en juego otros parámetros difíciles de prever. Es decir, un producto/servicio puede cumplir con todos los requerimientos pero no necesariamente satisfacer al cliente. Para minimizar el riesgo de insatisfacción del cliente, se puede trabajar sobre aspectos que agreguen valor, que nos distingan de la competencia, que destaquen características adicionales que puedan resultar atractivas o útiles sin que hayan sido solicitadas expresamente. Un buen servicio post-venta, por ejemplo, es un valor agregado que suele impactar positivamente, y mejorar la percepción de la calidad.

Efecto Halo

El efecto halo es un concepto muy interesante, que aparece con bastante frecuencia en todo ámbito, tanto dentro de las organizaciones como en la vida cotidiana. Utilizando términos psicológicos, se trata de un sesgo cognitivo, es decir, una interpretación sesgada de una realidad. Tiene que ver con una interpretación irracional de la información disponible. En particular, el efecto halo aparece cuando la interpretación de una característica de un individuo depende de interpretaciones anteriores de otros rasgos de la misma persona. Para traducirlo, veámoslo con un ejemplo muy habitual. Si nos gusta una persona, si nos atrae (supongamos físicamente), tenderemos a ser más benévolos al describirlo en otros aspectos (su inteligencia, por ejemplo).

El psicólogo estadounidense Edward Lee Thorndike, a quien también se le atribuye la definición del aprendizaje por prueba y error, y la ley del efecto, fue quien brindó las primeras evidencias empíricas del efecto halo. Thorndike sostenía que cuando una persona tiene que describir a otra, no suele usar de manera equilibrada aspectos positivos y negativos, sino que si se destaca algún aspecto negativo, esto afectará a otros que (objetivamente) deberían ser positivos. Y viceversa.

Podemos ver la influencia del efecto halo en situaciones tan dispares como conocer una persona para cualquier tipo de relación, seleccionar a una persona para un puesto, calificarla, al tomar decisiones judiciales, en elecciones políticas, entre otras.

El efecto halo no sólo se produce al juzgar a una persona, sino que puede aplicarse a organizaciones enteras, o marcas. Es un concepto muy importante en marketing, en donde un aspecto negativo o positivo destacado de una marca, posee peso sobre el resto de los aspectos. En este caso, el efecto halo es utilizado voluntariamente para lograr efectos sobre el consumidor. 

Locus de Control

Otro concepto muy importante de la psicología, que tiene que ver con la percepción de cada individuo, es el que se conoce como locus o locus de control (también lugar de control). El locus de control es, en sencillas palabras, la percepción que tiene cada persona de dónde se encuentra la causa de lo que le sucede día a día. Es decir, si lo que nos ocurre depende de factores externos o internos. La pregunta que nos debemos hacer para ver cuál es nuestro locus de control es ¿lo  que me sucede, depende de mi conducta, o de algún factor externo?. Por ejemplo, nuestro locus definirá cómo interpretaremos una situación de éxito o de fracaso. ¿Me dieron un ascenso por mi esfuerzo y tenacidad, o no había ninguna persona disponible para el puesto y por descarte recurrieron a mí?. ¿Desaprobé el examen porque no estudié, o porque el profesor lo hizo muy difícil? ¿O ambas? ¿O ninguna?.

Existen dos extremos bien diferenciados: los internalizadores (o internos) y los externalizadores (o externos). Para los primeros, todo lo que les sucede depende de sus acciones. Para los otros, todo depende de cuestiones externas, sobre las que no poseen control alguno. Por supuesto, que existen situaciones intermedias, en donde la interpretación de un acontecimiento termina dando causas atribuibles a uno mismo (internas) y otras a factores ajenos (externas).

Dentro de las organizaciones, existen estudios que afirman que los internalizadores suelen ser más aptos para participar en proyectos en donde se vean claramente los resultados de esfuerzos personales. También son más propensos a reconocer errores y buscar soluciones efectivas. Son claramente más proactivos. Los externalizadores, en cambio, suelen ser más emocionales y verse afectados por disconformidades con su entorno. Por ejemplo, su desempeño se ve notablemente afectado si están bajo supervisión de personas que ejercen presión o maltrato sobre ellos.

Paradigmas

Un paradigma es, a grandes rasgos, la forma que tenemos de ver las cosas. Si bien es un concepto filosófico mucho más profundo y amplio, utilizaremos una descripción muy acotada. Un paradigma tiene que ver con los modelos que utilizamos para describir una situación. Se trata de modelos teóricos en los que nos basamos para interpretar una realidad, el "cristal con el que miramos" lo que sucede. Imaginemos qué consecuencias puede traer el analizar una situación desde una única óptica, sin permitirnos otras interpretaciones o escuchar a otras personas. Paradigmas muy arraigados traen siempre consigo una limitación al crecimiento, y una resistencia al cambio. Recomendamos, nuevamente, dos libros que buscan romper con los paradigmas de una manera comprensible y didáctica:

• En primer lugar, el indispensable libro de Stephen R. Covey, "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva".  "Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo que estamos consiguiendo", decía Covey. Y está claro, para lograr resultados distintos, debemos hacer las cosas de otra manera, pensarlas de otra manera. Albert Einstein también sostenía al respecto: "si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo". No hay mucho más para agregar.
• Luego, el célebre "Seis sombreros para pensar" del genial Edward de Bono, en donde el autor nos propone un juego de roles muy interesante. Uno, por defecto, posee una personalidad con cierta tendencia a un comportamiento. La idea es que, por un momento, nos pongamos "en la piel del otro" y veamos lo mismo desde otra perspectiva (utilizando otros paradigmas).

En las organizaciones, y puntualmente en lo refererido a la gestión de la calidad, existen numerosos paradigmas. Uno de ellos, que se destaca particularmente en Latinoamérica es la importancia de implementar Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC). Para muchos empresarios latinoamericanos, el fin es obtener una certificación (por ejemplo, ISO 9001) y poder utilizarlo con fines comerciales, como una ventaja competitiva más. Quienes estamos en el mundo de la Calidad, sabemos que el fin de los SGC es otro. Mejorar nuestros procesos y lograr la satisfacción de todas las partes interesadas, como premisas. El beneficio económico vendrá por añadidura. (Gracias Héctor Ñopo Aguilar de Value Hunter SAC por la sugerencia)

Continuaremos tratando en futuras publicaciones sobre aspectos relacionados a cuestiones psicológicas o de conducta, que tengan influencia directa o indirecta en las organizaciones en las cuales de encuentran inmersos los individuos.

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• Seis sombreros para pensar, por Edward de Bono

Seis sombreros para pensar, por Edward de Bono

El psicólogo maltés Edward de Bono es el creador del concepto de pensamiento lateral, que implica la resolución de los problemas a través de ideas que escapan al pensamiento lógico típico. El pensamiento lateral invita a romper los esquemas convencionales y pensar en alternativas más creativas. Si nuestras respuestas siempre están basadas en estructuras con fundamento lógico, la cantidad de opciones que tenemos es muy acotada, impidiéndonos quizás resolver el problema en cuestión. Este enfoque surgido en una publicación de De Bono en 1967 ('New Think: The Use of Lateral Thinking') se encuentra ampliamente aceptado y cuenta con fervientes seguidores. No es ninguna novedad, aunque se sigue aplicando en infinidad de disciplinas.

Casi dos décadas después, en 1985, Edward de Bono publicó ‘Seis sombreros para pensar’ (‘Six Thinking Hats’). En esta obra, su best seller, el autor aplica  la idea del pensamiento lateral a la toma de decisiones. En particular, se trata de un método para la toma de decisiones en un grupo de trabajo. La idea del método es muy sencilla. Existen seis tipos de sombreros. Cada uno con un color diferente. Cada color representa una manera diferente de ver la realidad, bajo los criterios más habituales con los que nos podemos encontrar en una discusión de un grupo de personas. Se busca evitar una discusión innecesaria basada en criterios infundados o en prejuicios. La técnica se basa en lograr una empatía profunda, en ´ponerse en el lugar del otro'. Cada vez que nos ‘colocamos un sombrero’ determinado debemos ver la realidad bajo una óptica específica por más que contradiga nuestra manera lógica de percibirla. Cada sombrero nos obliga a pensar de manera concreta bajo un criterio preestablecido.

¿Qué significa cada tipo de sombrero?

Como mencionamos, existen 6 tipos de sombreros o líneas de pensamiento definidas:

• Sombrero blanco: nos llama a pensar de manera neutral y objetiva. Debemos descartar, dentro de lo posible, toda subjetividad que pueda aparecer. Se basa en datos concretos, en hechos, en indicadores estadísticos.
• Sombrero azul: es quien imparte orden. Controla al resto de los sombreros y establece los tiempos.
• Sombrero rojo: nos invita a expresar libremente nuestros sentimientos, sin miedo a sentirnos expuestos y sin necesidad de justificarnos. Es el sombrero emocional.
• Sombrero verde: es el sombrero de la creatividad. Es el que nos obliga a utilizar el pensamiento lateral, a que planteemos soluciones alternativas fuera de toda estructura lógica.
• Sombrero amarillo: busca sólo destacar los aspectos positivos de lo que se está analizando.
• Sombrero negro: este sombrero, por el contrario, sólo pretende resaltar los aspectos negativos de lo que se está analizando.

¿Cómo funciona el método?

El método de los 6 sombreros funciona como una especie de brainstorming pero ordenado. Ordenado por la necesidad de ajustar nuestra respuesta al sombrero que actualmente tengamos colocado. El primer paso es formar un equipo. Luego se debe consensuar la temática o el problema a analizar. Una vez definido, y de manera secuencial, cada integrante va poniéndose un sombrero tras otro. Cada uno va pasando de rol en rol. Cada vez que alguien se coloca un sombrero determinado, replantea su visión sobre el objeto de estudio. Esto abre un abanico mucho más rico en alternativas. 

Por ejemplo, supongamos que estamos analizando un proyecto de ampliación de una planta industrial. En este caso, podríamos ver la necesidad de muchas maneras distintas, en función del sombrero que nos vayamos colocando:

• Al ponernos el sombrero blanco seguramente analizaremos las cifras. Cuánto dinero hace falta, cuánto espacio precisamos, cuál es la productividad con la superficie actual, cuántos accidentes se produjeron por la escasez de espacio físico.
• Cuando tengamos puesto el sombrero rojo podremos expresar nuestros sentimientos libremente.  Por ejemplo, la ampliación de la planta nos ayuda a estar más cómodos y motivados, lo cual nos alegra enormemente.
• Al colocarnos el sombrero amarillo, podemos resaltar lo positivo del proyecto, mediante una visión completamente optimista. Para el ejemplo, podemos suponer que ampliar la planta nos permitirá organizar mejor los procesos y aumentar la productividad.
• Cuando tengamos el sombrero negro podemos argumentar, como aspecto negativo, que la ampliación de la planta aumentará los costos fijos ya que será mayor la superficie a mantener. El sombrero negro describe uno de los modelos mentales más habituales. Bien utilizado, permite detectar potenciales problemas y planificar de tal manera que se prevenga su ocurrencia.
• El sombrero verde nos permitirá detectar oportunidades creativas, mediante soluciones poco ortodoxas. Por ejemplo, si ampliamos la planta hacia un lado quizás el comedor quede muy lejos para quienes estén en la nueva zona. Podemos aprovechar espacios muertos y colocar pequeños sectores con refrigerios y sillones para descansos cortos.
• Quien tenga el sombrero azul será el encargado de controlar y administrar los tiempos del resto de los sombreros. Es, básicamente, el líder del grupo.

Es importante tener en cuenta que la duración del uso de cada sombrero es determinante para la efectividad de la técnica. Cada persona debería utilizar más o menos el mismo tiempo un mismo sombrero. Si bien no hay limitaciones en cuanto a su uso, el sombrero rojo debería utilizarse poco tiempo (tal vez unos segundos) para obtener un resultado natural e instintivo de quien lo use. El que seguramente requerirá de mayor tiempo es el blanco, ya que implica analizar información estadística e indicadores.

En resumen

La técnica de los 6 sombreros nos ayuda a desarrollar procesos mentales diferentes a los que habitualmente utilizamos y suavizar los que tenemos más marcados. Nos permite escuchar empáticamente al otro con mayor facilidad. Nos ayuda a romper estructuras y paradigmas, a crear, a innovar. Los pesimistas, los optimistas, los calculadores, los autoritarios, los impulsivos y los creativos aprenderán a ver que existen otros modelos de pensamiento y a encontrar un equilibrio. La búsqueda del consenso a través del abordaje de un tema desde múltiples ópticas permite obtener resultados más confiables y efectivos. 

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