La Mejora Continua ¿sigue funcionando como concepto?

En un mundo empresarial cada vez más competitivo y dinámico, la mejora continua se ha convertido en un elemento crucial para el éxito y la supervivencia de las organizaciones. La capacidad de adaptarse, innovar y optimizar constantemente los procesos y productos es fundamental para mantenerse a la vanguardia. Pero, ¿qué importancia tiene la mejora continua en la actualidad y cómo las organizaciones pueden aprovecharla para impulsar su éxito empresarial? Veamos algunas de las ventajas que que poseen las organizaciones con enfoque en la mejora continua:

1- Adaptación al cambio

En la actualidad, los mercados y las tecnologías están en constante evolución. Quizás, más que en ninguna otra época de la humanidad. La mejora continua permite a las organizaciones adaptarse de manera ágil y efectiva a estos cambios. Mediante la recopilación de información, la retroalimentación y la implementación de acciones correctivas, las empresas pueden ajustar rápidamente su enfoque y estrategia para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y las demandas del mercado. La adaptación continua es esencial para mantener la relevancia y la competitividad en un entorno empresarial en constante cambio.

2 - Innovación constante

La mejora continua fomenta la cultura de la innovación en las organizaciones. Al buscar formas de optimizar los procesos existentes, se generan ideas y soluciones creativas que pueden llevar a mejoras significativas en productos, servicios y métodos de trabajo. La innovación constante permite a las empresas diferenciarse en el mercado, ofrecer propuestas de valor únicas y responder a las necesidades emergentes de los clientes. Aquellas organizaciones que abrazan la mejora continua como una filosofía central están más preparadas para innovar y mantenerse a la vanguardia de su industria.

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3 - Eficiencia y productividad

La mejora continua también tiene un impacto directo en la eficiencia y la productividad de las organizaciones. Al identificar y eliminar desperdicios, reducir los tiempos de producción, mejorar la calidad y optimizar los flujos de trabajo, se logra una mayor eficiencia operativa. Esto se traduce en una reducción de costos, una mejora en la rentabilidad y una capacidad para ofrecer productos y servicios de mayor calidad en menor tiempo. La mejora continua permite a las organizaciones maximizar sus recursos y lograr un rendimiento óptimo.

4 - Cultura de aprendizaje y empoderamiento

La mejora continua no solo se trata de mejorar los procesos y resultados, sino también de fomentar una cultura de aprendizaje y empoderamiento en toda la organización. Al alentar a los empleados a buscar constantemente formas de mejorar, se crea un entorno en el que se valora el aprendizaje, la creatividad y la toma de decisiones informada. Los empleados se sienten involucrados y empoderados para proponer mejoras y contribuir al éxito de la empresa. Una cultura de mejora continua fortalece el compromiso de los empleados y fomenta una mentalidad de crecimiento y excelencia. 

5 - Ventaja competitiva sostenible

La mejora continua no es un esfuerzo puntual, sino un proceso continuo. Aquellas organizaciones que hacen de la mejora continua una práctica habitual y arraigada en su cultura empresarial obtienen una ventaja competitiva sostenible. Al mejorar constantemente, pueden adaptarse a los cambios del mercado, innovar, ser más eficientes y ofrecer productos y servicios superiores. Esta capacidad de evolucionar y superarse a sí mismas les permite mantenerse por delante de la competencia y construir relaciones duraderas con los clientes.

En resumen... la mejora continua es un pilar fundamental en el entorno empresarial actual. Permite a las organizaciones adaptarse al cambio, innovar, mejorar su eficiencia y productividad, promover una cultura de aprendizaje y obtener una ventaja competitiva sostenible. Aquellas empresas que abrazan la mejora continua como una filosofía central están mejor preparadas para enfrentar los desafíos del mercado y aprovechar las oportunidades emergentes. La mejora continua no solo es una estrategia empresarial, sino una mentalidad que impulsa el éxito a largo plazo.

QFD y la Casa de la Calidad

Como vimos en publicaciones anteriores, la etapa del diseño es una de las más críticas en todo el proceso productivo. Diseñar un producto teniendo bien claras las necesidades del cliente es condición necesaria para el éxito de un producto.

Dentro de las numerosas herramientas que se conocen para la mejora de los procesos de diseño, se destaca un método en particular: el Despliegue de la Función Calidad (más conocida como QFD por las siglas en inglés de Quality Function Deployment). QFD es un método poderoso e integral de gestión de la calidad en la etapa de diseño de un producto (servicio). Hoy es una de las herramientas más utilizadas dentro de sistemas de gestión complejos que operan bajo Six Sigma o Sistema de Producción Toyota, sólo por citar ejemplos. Combina técnicas de priorización, estrategia competitiva, estudio de mercado y definición de aspectos técnicos.

¿En qué consiste? QFD es una metodología que tiene como objetivo principal el captar lo que el cliente quiere y traducirlo a soluciones técnicas de diseño. El término «despliegue» aparece ya que QFD identifica la necesidad del cliente y nos dice en dónde debemos «desplegar» los esfuerzos de diseño.

Sin duda, la Casa de la Calidad (HOQ, por las iniciales de House of Quality) es la herramienta de implementación más utilizada en QFD. No deben confundirse entre sí. HOQ es sólo una manera de implementar QFD, de llevarlo a la práctica, pero no es QFD. Su creador es el japonés Yoji Akao, quien lo desarrolló a principio de los años setenta junto a su colega Shigeru Mizuno. Es un método gráfico, que integra información de diversos aspectos, tal como lo exige la definición de QDF: especificaciones del cliente ponderadas, atributos técnicos y evaluación competitiva. La gráfica final se asemeja a una casa con techo a dos aguas, de ahí su nombre.

Construcción del gráfico de la Casa de la Calidad

Vamos a analizar cómo se realiza el armado lógico del gráfico a través de un ejemplo, en donde identificaremos cada una de las partes que componen la HOQ y cómo deben interpretarse y volcarse los datos. Antes de avanzar en este sentido, planteamos los siete pasos básicos para el armado del gráfico (1):

1. Identificar lo que el cliente desea.
2. Identificar cómo el producto satisfará los deseos del cliente.
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto.
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia.
6. Evaluar los productos de la competencia.
7. Determinar los atributos técnicos deseables.

Veamos ahora cómo es la estructura general del gráfico:

Partes que componen la Casa de la Calidad, identificadas 
con colores y números diferentes

Para comprenderlo mejor, iremos identificando las zonas de una manera más intuitiva:

• En la zona 3 se encuentran listadas las necesidades del cliente (lo que el cliente quiere de nuestro producto), las cuales se encuentran ponderadas por nivel de importancia en la columna que conforma la zona 4.
• En la zona 2 aparece todo lo que nosotros podemos hacer en términos de atributos del producto para satisfacer al cliente.
• En la zona 5 se encuentran relacionadas las necesidades del cliente (de la zona 3) con los atributos que podemos conseguir (de la zona 5). Aquí se establecen generalmente tres niveles de correlación: relación alta, media o baja, identificándose de igual manera que en otros diagramas de matriz (pueden utilizarse otros símbolos, nosotros elegimos mantener el mismo criterio). Ver símbolos más abajo.
• En la zona 1 (el «techo» de la casa) se vinculan entre sí los atributos posibles, también mediante grados de correlación.
• En función de los grados de relación que aparecen en la zona 5 y la ponderación de las necesidades del cliente se obtienen los resultados de importancia de cada atributo en función de las necesidades del cliente. Esto aparece en la zona 7. Esto quedará más claro en el ejemplo.
• La zona 6 se utiliza para compararnos con la competencia: en qué grado la competencia cumple con las necesidades del cliente.



Con estos símbolos suele representarse el grado de vinculación entre aspectos.
De izquierda a derecha: relación fuerte o alta, relación media y relación débil o baja

• Las zonas 8 y 9 son utilizadas para definir y evaluar los atributos técnicos que corresponden a la implementación real de la solución.

Nada mejor que un ejemplo para comprender mejor el funcionamiento de un método.

Ejemplo: nuestra fábrica de bebidas gaseosas quiere entrar en el mercado de las aguas minerales, en donde ya existen dos competidores bien definidos (llamémoslos A y B por practicidad). La idea es comenzar con formato pequeño (500ml). A través de un estudio de mercado se logró determinar qué espera el cliente de un agua mineral.

Necesidades del cliente:

• Que sea fácil de asir
• Que la tapa sea sencilla de abrir y cerrar (para ser consumida durante la realización de una actividad física)
• Que la botella sea ligera y fácil de comprimir y ser desechada
• Que sea reciclable
• Que pueda ser consumida por cualquier persona

¿Qué atributos podemos lograr nosotros?

• Diseño ergonómico
• Sistema de apertura mediante pico
• Peso reducido
• Fabricación íntegra en material PET
• Bajo sodio y libre de azúcares
• Etiqueta impresa sobre el cuerpo de la botella 

Volquemos los datos en el gráfico:

Aquí podemos apreciar cómo se vinculan las necesidades del cliente (a la izquierda) con los atributos que podemos otorgarle nosotros a nuestro producto (arriba). La relación estará expresada por los símbolos antes mencionados. Tener en cuenta que cada necesidad se encuentra ponderada por importancia (según lo determinado en el estudio de mercado). Lo que más pide el cliente es que la tapa sea sencilla de abrir (peso 5). Lo menos importante, es que el agua sea apta para todo tipo de consumidor (es decir, personas con enfermedades crónicas tales como diabetes o hipertensión arterial). 

Otro dato importante que aparece es cómo los competidores responden ante la necesidad del cliente. Se tienen en cuenta tres clasificaciones posibles:

B = Respuesta buena

R = Respuesta regular

D = Respuesta deficiente

Esta información es volcada en las columnas de la derecha del gráfico. 

Además de la relación existente entre necesidad del cliente y atributos, es importante conocer qué grado de dependencia existe entre los atributos. Esto nos permitirá conocer el nivel de compatibilidad de la solución técnica. Veamos en el ejemplo:

Por ejemplo, aquí podemos apreciar que existe una relación entre la posibilidad de diseñar la botella con un formato ergonómico con el material de fabricación (PET). O también, que el peso reducido de la botella completa se ve afectado de alguna manera con el tipo de tapa de apertura rápida.

Hasta ahora hemos visto relaciones cruzadas, pero no sabemos aún qué atributo es más importante de cumplir. Para esto utilizamos la ponderación de las necesidades y su grado de relación con los atributos. A efectos prácticos, a las relaciones altas las cuantificaremos con un 5, a las medias con un 3 y a las bajas con un 1.

Si analizamos el atributo «Fabricación en PET» tenemos relación alta (valor 5) con la necesidad que sea reciclable (ponderación 2) y media (valor 3) con que sea apta para todo consumidor (ponderación 1). Calculemos el valor de este atributo = (5x2) + (3x1) = 13

En el presente ejemplo, el atributo del diseño ergonómico es el más importante.

Luego pasamos a la etapa de la implementación técnica, nuestro grado de cumplimiento de los atributos y cómo los cumple también la competencia:

Ya tenemos toda la información necesaria para armar el gráfico completo:

En resumen ...

QFD es un poderoso método que vincula integralmente diversos aspectos que deben ser tenidos en el diseño de un nuevo producto o servicio. Qué espera el cliente, qué podemos dar nosotros, cómo lo implementamos y cómo lo maneja la competencia. Nos permite determinar en dónde poner (desplegar) las fuerzas para obtener lo que deseamos con los mínimos recursos y con un alto nivel de satisfacción del cliente. Se utiliza habitualmente en aplicaciones en donde se requiera planificación estratégica: hoshin kanri o Six Sigma.

HOQ es una de las maneras más prácticas y representativas para realizar un QFD. Es sencilla de comprender, contiene toda la información en una sola gráfica y puede adaptarse a, prácticamente, cualquier necesidad.

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• Hoshin Kanri: Administración por Políticas y Planeación Estratégica
• ¿Qué es Six Sigma?

(1) Heizer J., Render B. (2009) - "Principios de Administración de Operaciones" (7a.Ed.)

Las 5 Fuerzas de Porter: Estrategia Competitiva

Este modelo fue diseñado por Michael Porter, economista e ingeniero estadounidense con un MBA en Harvard, para establecer el nivel de competencia de una organización a través de cinco fuerzas de su entorno cercano que influyen sobre ella. El modelo de las 5 fuerzas de Porter, como se lo suele conocer, permite identificar cómo factores externos de acción directa afectan a la competencia de la organización y así establecer una estrategia acorde.

Las 5 fuerzas de Porter son las siguientes:

• Fuerza 1: El poder de negociación con los clientes.
• Fuerza 2: El poder de negociación con los proveedores.
• Fuerza 3: La amenaza de nuevos competidores.
• Fuerza 4: La amenaza de productos sustitutos o alternativos.
• Fuerza 5:  La rivalidad entre competidores ya existentes.

Las dos primeras son consideradas fuerzas de competencia vertical, y las otras tres fuerzas de competencia horizontal.

Fuerza 1: El poder de negociación con los clientes

Muchas veces los clientes, o compradores, son quienes tienen la capacidad de manejar los precios ya que pueden establecer cuánto están dispuestos a pagar. Si lo que pedimos no está acorde a los valores que esperan, es probable que no nos compren, que nos pidan un importante descuento o que finalmente compren a un mejor oferente. Esta amenaza se ve agravada cuando existe un mayor número de competidores en escena. La capacidad de negociación con los clientes es un aspecto muy poderoso, que hace a nuestro nivel de competitividad. 

Fuerza 2: El poder de negociación con los proveedores

Las reglas impuestas por los proveedores también pueden verse como una amenaza para nuestra organización. La dependencia con respecto a sus productos o servicios, ya sea por calidad o por disponibilidad, nos limita en nuestras decisiones. Es de suma importancia lograr desarrollar una capacidad de negociación con nuestros proveedores, logrando acuerdos de mutuo beneficio.

Fuerza 3: La amenaza de nuevos competidores

¿Qué debemos hacer cuándo un nuevo competidor aparece con un nuevo producto con ventajas sobre el nuestro? Lo que veníamos haciendo puede ya ser obsoleto, o no ser más rentable ya que debemos ajustar los precios al mercado para diferenciarnos. Tal como define Porter, existen siete barreras de entrada que, utilizadas inteligentemente, pueden permitirnos reposicionarnos competitivamente:

• Economía de escala del 'lado de la oferta'. Mayor volumen de producción lleva, de manera inexorable, a una reducción de los costos.
• Beneficios de la escala del 'lado de la demanda'. Hay que buscar la diferenciación de nuestro producto a través del agregado de valor y de mejorar la percepción de cliente sobre él.
• Cambio en los costos. Se debe lograr un precio final al cliente que sea difícil de lograr o emular por parte de los competidores.
• Necesidad de inversiones. Una inversión de capital adecuada, utilizada eficientemente en alguna mejora, puede lograr diferenciarnos de la competencia.
• Ventajas en la incumbencia más allá de la escala. Es importante determinar alguna ventaja que nos haga más competitivos, más allá del volumen de producción. Quizás nuestra ubicación geográfica sea estratégica, o contemos con algún beneficio adicional con respecto a nuestros proveedores o la legislación.
• Acceso desigual a los canales de distribución. Si poseemos un mayor número de canales de distribución, dificultaremos la aparición de competidores nuevos. Éstos no querrán compartir esfuerzos de promoción y ventas.
• Política gubernamental restrictiva. La política de gobierno puede afectar directamente a nuestra ventaja competitiva, ayudando o perjudicando con alguna medida a los competidores. Estas medidas pueden estar relacionadas a la disponibilidad o aceptación de nuevas patentes, a leyes antimonopolio, a la fijación de precios o al estancamiento de la industria. 

Fuerza 4: La amenaza de productos sustitutos o alternativos

¿Qué hacemos cuándo un competidor aparece con un producto sustituto, un reemplazo directo, de menor valor? Probablemente los costos no nos permitan modificar nuestro precio final, llevándonos a una baja rentabilidad.

Fuerza 5: La rivalidad entre competidores ya existentes

La presencia de competidores posee muchos aspectos positivos para el cliente, pero son generalmente una amenaza conocida para nosotros como proveedores. Si hay en el mercado muchas otras empresas ofreciendo lo mismo que nosotros, será más difícil fijar los precios que deseemos, definir la rentabilidad esperada y tomar decisiones sobre modificaciones en los productos existentes o lanzar nuevos productos. Debemos tener en cuenta que la presencia de numerosos oferentes puede saturar el mercado, y retrasar el crecimiento, tanto de nuestra organización como de la industria en la que nos desenvolvamos.

El aspecto olvidado: la acción del gobierno

Si bien se tiene en cuenta a la acción del gobierno como una barrera de entrada, por medidas que pueden beneficiarnos o perjudicarnos por completo, muchos detractores del modelo de las cinco fuerzas sostienen que el mismo es incompleto. Consideran que el gobierno debería ser la sexta fuerza, ya que su peso es tan importante como el de los otros actores que se tienen en cuenta: competidores, proveedores y clientes. La intervención del gobierno puede afectarnos de manera directa, ya que una medida gubernamental puede limitarnos en cuanto al crecimiento, puede fijarnos precios o restringir aumentos y puede quitarnos flexibilidad y versatilidad en los cambios. Muchas veces, estas decisiones están basadas en una visión macro de lo que se espera de la industria en la que estamos inmersos, y no en el desarrollo de las organizaciones (quienes generalmente buscan el beneficio propio).  

Recomendamos leer...

' The Five Competitive Forces That Shape Strategy '
Michael Porter - Harvard Business Review (Enero 2008)

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¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!: El Gerente Integral

“¿Subiría usted a este avión si supiera que el piloto ha sido capacitado como nosotros capacitamos a los gerentes? ¡Yo no! Este piloto habría recibido un curso de 3 créditos sobre el manejo del volante, otro curso de 3 créditos sobre el manejo de los pedales, otro curso de 3 créditos sobre el manejo de los flaps, otro curso de 3 créditos sobre el manejo del tren de aterrizaje. Y al final, después de haber acumulado 48 créditos al piloto le hubieran dado su licencia de pilotar. ¿Usted subiría al avión, en esas condiciones? ¡Yo no!. Pero, de hecho, ¿cómo capacitamos a los gerentes? De igual forma.“

Con esta clara e impactante analogía, el autor canadiense Jean-Paul Sallenave pretende mostrarnos que la mayor parte de los gerentes actuales están formados en facultades de administración clásicas en donde los conocimientos se brindan de manera fragmentada: cursos de marketing, de finanzas, de recursos humanos. Lo que no se aprende es a ver las organizaciones de manera integral. Responsabiliza directamente al turco-francés Henri Fayol por el enfoque de la administración como hoy se aprende, con una total desvinculación de las áreas de la organización. Una especie de Torre de Babel en donde ningún área comprende lo que sucede en el resto. Esto se ve agravado por el hecho de que la mayoría de las personas subestimamos lo que no conocemos. Con esta concepción de las organizaciones, tendemos a poner etiquetas a los problemas. Decimos que un problema es 'de marketing', y buscamos 'soluciones de marketing', cuando quizás se traté de un tema originado en el área de finanzas.

Así surge la figura del Gerente Integral, un gerente que comprende realmente todos los aspectos del manejo de la organización. Para comenzar y llevar a cabo el proceso de comprender lo que Sallenave denomina la Acción Empresarial, el Gerente Integral debe plantearse tres preguntas:

• ¿Dónde estamos?
• ¿A dónde vamos?
• ¿Cómo lo vamos a lograr?

El conocimiento real y objetivo de la cultura de la empresa es fundamental para poder darle dinamismo a la estrategia. El proceso intelectual debe desarrollarse siguiendo 5 proposiciones planteadas por el autor:

Proposición 1: Principio de fragmentación del conocimiento.

La Acción Empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran número de interpretaciones válidas, o planteamientos. En general, son tres los tipos habituales de planteamientos:

• Planteamiento estratégico
• Planteamiento organizacional
• Planteamiento psicosociológico.

Lo interesante aquí es que todos los planteamientos son válidos.

Proposición 2: Principio de isofinalidad.

   a) No hay un planteamiento mejor

   b) No todos los planteamientos son igualmente válidos.

Aquí se agrega que ningún planteamiento es mejor que otro, y que no todos son válidos de igual manera, ya que estarán condicionados por los intereses de cada uno.

Proposición 3:  Principio de comprensión mínima.

El administrador tiende a comprender lo mínimo indispensable para poder tomar decisiones estratégicas. No necesariamente son soluciones óptimas, pero sí deben estar alineadas con la estrategia. 

Proposición 4: Principio de contingencia.

El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.

El grado de cómo nosotros entendemos la Acción Empresarial depende enormemente de quién realiza el estudio, cuándo, bajo qué grado de motivación. Esta visión sesgada nos lleva a no conocer exactamente la Acción Empresarial real, con  el agravante de que ésta es dinámica. Así pudiésemos entenderla en forma completa, al momento de comprenderla ésta ya habrá variado.

Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión.

La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles diferentes:

• A nivel conceptual: basándonos en los principios.
• A nivel técnico: conociendo las técnicas.
• A nivel práctico: conociendo las herramientas.

Como resumen, podemos afirmar que la competitividad es el fin de la Acción Empresarial. A la larga, sólo sobreviven las empresas competitivas.

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