50 máximas seleccionadas de Phil B.Crosby

Es innegable que Phil B. Crosby, uno de los mayores referentes en la Calidad y Administración, tuvo una prolífica carrera que ayudó a romper muchos paradigmas firmemente arraigados en las organizaciones. Su obra nos permite releerlo permanentemente y descubrir su maravillosa visión de las cosas.

En esta oportunidad hemos seleccionado 50 máximas, que son tan solo una pequeña muestra de su particular manera de pensar la Calidad y las organizaciones:  

"Usted puede crear soluciones a problemas complicados si es el único capaz de descomponer esos problemas complicados en sus causas básicas."

"El propósito de la calidad no es acomodar las cosas equivocadas. Es eliminarlas, para prevenir tales situaciones."

"Todas y cada una de las personas en la organización deben entender su función personal en que haya calidad."

"'Cero defectos´ es el grito de batalla de la prevención de defectos. Significa 'haga el trabajo bien a la primera vez'."

"En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia. "

"No existe substituto para las palabras 'cero defectos'. Son absolutamente claras."

"Primero, después y siempre, satisfaga al cliente."

"Muchas compañías no tienen la menor idea de lo que le sucede a su producto o servicio una vez que abandona sus manos."

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis."

"¿Por qué gastar tiempo encontrando, arreglando y peleando, cuando puede prevenir el problema?"

"Sin administración activa, no puede haber calidad."

"El problema de la administración de la calidad no es lo que la gente ignora de ella. Es lo que piensan que sí saben."

"Si no muestra empatía por la gente que satisface sus necesidades, ¿por qué esperar que sus clientes lo traten de manera diferente?"

"Es erróneo pensar que la calidad es intangible, y por lo tanto inconmensurable. Es precisamente medible a través del más viejo y respetado de los medios: el frío y duro efectivo."

"Es erróneo asumir que la calidad proviene del 'departamento de calidad'."

"Si va a ser práctica y alcanzable, la administración de la calidad debe empezar por la cima."

"Tenga precaución con los cambios recomendados ansiosamente por aquellos que se beneficiarían de ellos."

"La prevención es más difícil de vender que de hacer."

"Mientras mayor es la distancia entre el administrador y lo que administra, menos eficiente será la administración."

"La calidad es difícil de precisar porque toda persona piensa que los demás la definen de la misma forma que él o ella lo hace."

"El desempeño de la gente es a los estándares de sus líderes."

"Si la gerencia piensa que a la gente no le importa, entonces así será."

"La medición de la calidad es efectiva sólo cuando se realiza de tal manera que produzca información que la gente pueda entender y utilizar."

"Usted puede ganarse la vida excelentemente haciendo el trabajo de calidad, en oposición a simplemente auditar para averiguar por qué no se hizo."

"En el interior de cualquier organización, todo empleado es para los demás un cliente."

"Más de 85 por ciento de todos los problemas pueden resolverse en el primer nivel de supervisión."

"La mitad de la gente en la mayoría de las plantas de manufactura nunca toca el producto."

"El problema usualmente está en el proceso."

"La calidad tiene que ser causada, no controlada."

"La lentitud para el cambio usualmente significa miedo a lo nuevo."

"Si nos encargamos de los clientes y de los empleados, todo lo demás se encargará de sí mismo."

"Las aerolíneas están manejadas por gente que nunca ha volado como personas normales."

"Estar convencido de que uno conoce toda la historia es la más segura manera de fallar."

"El mejoramiento de la calidad no tiene oportunidad a menos que los individuos estén listos para reconocer que el mejoramiento es necesario."

"Los problemas específicos requieren soluciones específicas."

"Cualquier cosa que es causada puede ser prevenida."

"Los conceptos correctos de hoy sólo son buenos para hoy."

"La mayoría de los gerentes están tan preocupados con el hoy, y con solucionar sus propios problemas reales e imaginarios, que son incapaces de planear acciones correctivas o positivas con más o menos una semana de anticipación."

"El aspecto más importante de la creatividad en el estilo de administración es no adoptar el hábito de afirmar su falta de habilidad creativa."

"La causa básica de la mayor parte de los problemas en la confiabilidad del producto es un desliz de integridad de parte de alguien en la administración."

"Nada vuelve a una organización inefectiva tan rápidamente como la continua ansiedad acerca de lo que va a agradar o desagradar al jefe."

"La alta administración debe conocer algunos clientes personalmente."

"El gerente más valioso es aquel que primero puede crear, y entonces implementa."

"Seleccionar la gente correcta para el trabajo correcto es la parte más importante del empleo de capacitador."

"El líder a quien se le agotan los trabajos para que realicen sus subordinados pronto será reemplazado por alguien más interesado en trabajar intensamente."

"La mejor reputación que un líder puede poseer es la de mostrar una conducta ética en todas las cosas."

"Las cosas buenas suceden sólo cuando se planean; las cosas malas suceden por sí mismas."

"Si el líder es el único que sabe qué juego se está jugando, entonces obviamente él es el único que puede ganar."

"Usted no tiene que ser ruidoso para ser efectivo."

"Un buen seguidor tiene que querer los mismos resultados que quiere el líder."

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Por último, les dejamos estos consejos de Crosby para implementar ya mismo en su organización:

• Escuche. Usted no puede recibir mayor honor que el de oir lo que alguien tiene que decir.
• Ayude. Permita a alguien apoyarse en usted sin esperar apoyarse también.
• Cree. Las soluciones originales son el resultado del trabajo duro para desentrañar problemas no originales.
• Implemente. Llega un momento en el que alguien tiene de hecho que hacer el trabajo.
• Aprenda. Cuando tenga una respuesta para todo, sabrá que ha dejado de aprender.
• Dirija. Los líderes comienzan a fallar cuando empiezan a creer en su propia importancia.
• Siga. Usted nunca alcanzará un punto en el que no esté trabajando para alguien, así que aprenda a ser bueno para ello.
• Finja. Si usted va a ser un actor, sea uno bueno. Pero aléjese de la administración.

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Los 5 ¿Por qué?: Una herramienta tan sencilla como poderosa

Una de las innumerables herramientas que nos legó el Sistema de Producción Toyota, impulsado por Sakichi Toyoda y diseñado por Taiichi Ohno, es la de los 5 ¿Por qué? (5 Whys). Una técnica que a primera vista parece básica y hasta trivial, pero que tiene un gran desempeño en el análisis y resolución de problemas. Consiste en realizar 5 preguntas de manera iterativa, comenzando por el problema en sí y planteando las preguntas en forma concatenada hasta llegar a una quinta pregunta, a cuya respuesta consideraremos como la causa del problema original. Pero mejor vayamos a un ejemplo, para que quede más claro:

Supongamos que tenemos el siguiente problema: Un operario de la planta se accidentó cayendo 4 metros de una escalera con la que estaba realizando un trabajo sencillo en altura.

Ahora debemos plantearnos las cinco preguntas:

• Pregunta 1: ¿Por qué el operario se cayó de la escalera? Porque la escalera se desplazó y no estaba asegurada. 
• Pregunta 2: ¿Por qué la escalera no estaba asegurada? Porque no existe un procedimiento de seguridad que indique que deban asegurarse las escaleras. 
• Pregunta 3: ¿Por qué no existe un procedimiento? Porque la organización no tiene correctamente implantado su Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST).
• Pregunta 4: ¿Por qué la organización no tiene correctamente implantado su SG-SST? Porque la persona encargada del Sistema Integrado de Gestión (SIG) en la planta no es competente. Tiene formación y experiencia únicamente en Calidad y Medio Ambiente. 
• Pregunta 5: ¿Por qué la persona encargada del SIG de la planta no tiene conocimientos en Seguridad? Porque se realizó incorrectamente el proceso de selección para este puesto.

Aquí aparece algo muy interesante: ¡un problema que aparentemente era atribuible a la persona encargada del Sistema Integrado de Gestión era realmente causado por una mala gestión del área de Recursos Humanos!. Si seguimos iterando quizás la causa primera se encuentre en la Dirección, por ejemplo. Pero a efectos de analizar en detalle el problema, es suficiente considerar a la respuesta de la quinta pregunta como causa raíz del mismo.

Esta técnica nos obliga a ordenar nuestras ideas, y a dejar de lado las subjetividades y suposiciones que puedan interferir en el análisis. Es importante que evitemos respuestas básicas y predecibles que tengan que ver, por ejemplo, con la falta de tiempo suficiente para realizar una tarea o  la falta de presupuesto. Esto no significa que no puedan utilizarse como causas parciales, pero debemos ir más a fondo y ser concretos en cómo esto puede afectar directamente al problema objeto de análisis.

Por supuesto que este método es muy útil en la mayoría de los casos pero tiene sus críticos y detractores. Muchos consideran totalmente arbitrario que sean cinco las preguntas y no más o menos, que depende mucho del caso. El punto de corte es bastante indefinido. Por otro lado, tomando como causa raíz teórica a la respuesta de la quinta pregunta, dejamos de lado causas parciales que deberían ser atendidas. En nuestro ejemplo, podrán observar que todas las respuestas de la primera a la cuarta pregunta son muy importantes. Pueden ser tratadas de manera parcial para evitar futuros problemas iguales o similares. También se plantea que quien aplica este método es obligado a detenerse en el análisis del problema, cuando quizás podría avanzar un poco más a fondo y así determinar su causa raíz real. En otros casos, se pone en duda la confiabilidad del método cuando para un mismo problema se obtienen causas diferentes, dependiendo de quiénes lo utilicen.

De todas maneras, se complementa muy bien con otras herramientas para la resolución de problemas como el Diagrama de Ishikawa (Espina de Pescado) u 8D (Ocho disciplinas para la resolución de problemas). 

Los invitamos a plantear otros ejemplos de resolución de problemas concretos dentro de las organizaciones o en la vida cotidiana a través del uso del método de los 5 ¿Por qué?.

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Las 10 Reglas de Sam Walton: Los Secretos del Éxito

"Sólo hay un jefe. El cliente. Y él puede despedir a todo el mundo en la compañía, desde el presidente hacia abajo, sólo gastando su dinero en otro lugar." Sam Walton

¿Cuál es el secreto del éxito de los empresarios más reconocidos? ¿Qué los hace destacarse? Uno de los mayores referentes a nivel mundial es Sam Walton, mundialmente conocido por fundar la cadena de hipermercados WalMart, con presencia en 28 países a través de casi 11.000 tiendas. Hoy WalMart es la cadena minorista más importante del mundo, siendo además la organización privada con mayor número de empleados a nivel global. Opera de manera ininterrumpida desde 1962. 

Walton tuvo desde el comienzo muy clara su estrategia: vender a menor precio que la competencia, pero con un volumen de operaciones mucho mayor. Esto impactó muy bien en los consumidores, quienes lo veían como un reconocimiento hacia ellos. Los márgenes eran bajos, pero el volumen era tan alto que pronto comenzó a crecer y a expandirse desde Arkansas (Estados Unidos) a todo el mundo.

Walton hizo públicos algunos principios en los cuales se basó su éxito, y que hoy conocemos como Las 10 Reglas del Éxito. Estos principios son su legado, y los compartimos a continuación de manera resumida:

1. Comprométase con su negocio. Dedíquese a él de manera apasionada. Su entorno se contagiará positivamente. Transmita el entusiasmo.
2. Comparta sus ganancias y beneficios con sus colaboradores. Hágalos sentir socios del negocio, sin perder su rol de líder. Bríndeles beneficios acordes a los ingresos de la organización. Esto producirá un aumento de las expectativas generales y del desempeño. Establezca programas de reparto de las ganancias.
3. Motive a sus colaboradores. Más allá del reconocimiento económico, haga que cada uno pueda poner en práctica el potencial con el que cuenta. Bríndeles los medios para que puedan cumplir con sus sueños personales y profesionales, sin entrometerse demasiado. Crea en ellos.
4. Comuníquese con la gente todo lo que pueda. Sea franco y abierto. Coménteles qué piensa, qué ideas tiene. Así podrán comprender mejor algunas situaciones, logrando un mayor grado de involucramiento y colaboración.
5. Reconozca los resultados y el esfuerzo. Agradezca a la gente por su tarea. Un reconocimiento sincero tiene mucho valor para sus colaboradores, los enorgullece.
6. Celebre sus logros y los de su equipo. Cree un ambiente ameno, agradable y divertido. Sin perder la formalidad necesaria, mantenga lazos amistosos. Tome con humor (aunque seriamente) los reclamos.
7. Escuche a todos dentro de la organización. Nadie mejor que una personas que está en contacto directo con el cliente nos puede transmitir realmente qué pasa “allí afuera”. No nos quedemos con “nuestra visión” de la realidad. 
8. Trate de superar las expectativas del cliente. No le dé al cliente sólo lo que espera, bríndele algo más para que quieran volver. Acepte sinceramente los reclamos, discúlpese y evite justificarse por todo lo que pasa.
9. Controle sus gastos. No derroche. Ahorre y permita que sus colaboradores le brinden ideas de ahorro. Esta obsesión por el ahorro es una marca registrada de Sam Walton, y la base de su crecimiento.
10. Nade a contracorriente. No siga a la competencia por el mismo camino, hágalo de otra manera. Permítase cometer errores, acepte las críticas y aprenda de ello. 

8D: Ocho disciplinas para la resolución de problemas

Surgido y aplicado durante la Segunda Guerra Mundial, aunque perfeccionado y masificado por la Ford Motor Company, este método es quizás uno de los más interesantes y difundidos para el análisis y resolución de problemas. Se lo conoce de manera habitual como las Ocho Disciplinas para la Resolución de Problemas (Eight Disciplines Problem Solving), pero también podemos encontrarlo de manera simplificada como 8D, G8D, o Global 8D.

¿En qué consiste?

8D es sencillamente un método de trabajo en equipo para identificar, corregir y eliminar problemas dentro de nuestros procesos. Mediante ocho disciplinas perfectamente identificadas podemos reconocer claramente los problemas, analizar su causa raíz, desarrollar e implantar acciones correctivas y darle seguimiento y cierre.

Las 8 disciplinas

D1 / Formación del equipo. Se debe definir quiénes serán los miembros del equipo de trabajo. Éste deberá ser multidisciplinario y estar conformado por expertos. Cada integrante tendrá que conocer con claridad su función dentro del equipo y la estructura completa del mismo.

D2 / Definición del problema. Esta disciplina es fundamental. La eficacia del método depende en gran parte de comprender claramente el problema que está siendo analizado. No se debe subestimar este paso, ya que una definición incorrecta o incompleta del problema arrastrará errores en los pasos siguientes y en el resultado final.

D3 / Implementación de acciones de contención provisorias. Para minimizar el impacto del problema se deben, como primera medida, establecer acciones provisorias. Estas permiten contenerlo hasta tanto se definan las acciones correctivas permanentes. Se debe realizar además un seguimiento de las acciones tomadas.

D4 / Determinación y verificación de la/ causa/s raíz. Para determinar la causa raíz del problema se pueden utilizar herramientas diseñadas para tal fin. Habitualmente se utiliza el Diagrama de Espina de Pescado (o de Ishikawa), o la técnica de los '5 ¿por qué?'.

D5 / Definición de las acciones correctivas permanentes. En función de las causas identificadas en D4, se deben definir las acciones correctivas definitivas para solucionar el problema. Hay que analizar también cómo repercutirá su aplicación en otros procesos.

D6 / Implantación y seguimiento de las acciones correctivas permanentes. Se deben aplicar adecuadamente las acciones correctivas a los procesos involucrados con un seguimiento estricto y objetivo.

D7 / Prevención de la repetición del problema. El haber realizado una correcta identificación del problema junto con una aplicación efectiva de acciones correctivas, nos permite tener un alto grado de conocimiento que debemos aprovechar para evitar su recurrencia.

D8 / Reconocimiento y agradecimiento al equipo. Para garantizar la continuidad de la metodología, con un alto grado de involucramiento del personal, es fundamental que se reconozcan los logros y el esfuerzo realizado.

¿Qué agrega Global 8D?

Global 8D es una versión mejorada de 8D, lanzada en los años noventa. Incluye dos posibilidades adicionales:

• Una disciplina inicial, D0, en la que se realiza una evaluación previa de la complejidad del problema para determinar si se justifica realmente la aplicación del método con sus 8 puntos.
• Una posible vía de escape del método entre los puntos D4 y D6.

El Gerente Bilingüe: el desafío de hablar dos idiomas dentro de la organización

Quienes somos gerentes o responsables de área, o lo fuimos alguna vez, conocemos la difícil tarea de transmitir lo que sucede por debajo nuestro, hacia arriba. Esta dificultad radica en una diferencia importantísima: dentro de la organización se hablan dos idiomas completamente distintos. De los mandos medios hacia abajo, el lenguaje habitual es el técnico. El gerente de área lidera un equipo de trabajo en el que los objetivos se basan en indicadores de desempeño, de producción, cumplimiento de tareas, etc. La comunicación hacia arriba, hacia la Alta Dirección, se basa en un único lenguaje: el dinero. 

Salvo algunas excepciones, en general, los gerentes sólo quieren escuchar nuestros planteos, propuestas y reclamos en términos económicos y financieros. Si nuestra intención es proponer una mejora, la única manera de llegar a un entendimiento es poder trasmitirle a la Dirección qué inversión se debe realizar y qué beneficios económicos nos traerá dicha propuesta. Caso contrario, si vamos estrictamente a lo técnico, el fracaso está asegurado. Otro parámetro importante es que, basándonos en los planteos de Deming, los resultados económicos deberían verse en el corto plazo para que la propuesta prospere (ver Las 7 enfermedades mortales de la Gerencia). Este hecho provoca que la correcta implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad desde un mando medio deba tratarse de manera diferenciada. Con nuestros subordinados debemos ser claros en la importancia de contar con un SGC, lograr el involucramiento necesario por parte de cada uno de los que componen el equipo, y resaltar los beneficios personales y organizacionales que trae su implantación y mantenimiento. Cada integrante debe sentirse útil y fundamental para que el sistema en su conjunto funcione. La mejora continua como lema máximo y como estándar de trabajo.

En cambio, con la Alta Dirección, el tratamiento es algo distinto. Nuestro desafío es poder transmitir la importancia que tiene un SGC para la organización en términos financieros. El secreto no está en mostrar los posibles beneficios de hacer Calidad, sino en los costos que se derivan de no hacerla (ver Los Costos de la No Calidad, ¡La Calidad no cuesta!)

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez. La calidad no sólo no cuesta, sino que es una auténtica generadora de utilidades."  Phil Crosby.

Resumiendo, nuestro objetivo como gerentes de mando medio es mantener al equipo de trabajo motivado, involucrado  y comprometido con la mejora continua, haciéndolo sentir partícipe de los resultados y del crecimiento de la organización. A la Dirección, por el contrario, debemos mostrarle con claridad las consecuencias de no trabajar bajo estándares de Calidad. Es inútil plantearlo en un comienzo en términos de beneficios: prestigio, apertura de mercado, responsabilidad social. Los beneficios de hacer Calidad vendrán por añadidura y permitirán reforzar en un futuro nuestra postura.

14 pasos para una delegación exitosa

Delegar eficazmente es un arte. El secreto reside en encontrar la persona adecuada, con el nivel adecuado, para una tarea determinada. Aplicando estos 14 sencillos pasos podrá lograr aliviar su carga laboral, motivar a su equipo y detectar líderes. Además, le permitirá enfocar su energía en proyectos que requieran de sus habilidades específicas.

Los 14 pasos 

1. Crear un entorno adecuado. Delegar eficazmente le permitirá estimular al personal, logrando que se sientan motivados y útiles. Dele la oportunidad a todos los integrantes de su equipo de asumir una tarea de las que usted realiza actualmente. A los menos competentes delégueles en un comienzo tareas bien estructuradas y luego, a medida que vayan demostrando mayor capacidad, tareas de cierta complejidad que requieran del uso del criterio.
2. Seleccionar un enfoque para la delegación. Determine si lo que se delegará es sólo una tarea, un proyecto o una función.
3. Identificar las razones para delegar. ¿Por qué delegamos? Quizás precisemos más tiempo, menos carga de trabajo. ¿O nuestro objetivo es motivar al personal y darle reconocimiento?. Sea cual fuere la razón, debe identificar el por qué de la delegación.
4. Decidir qué delegar. Evalúe su propia carga de trabajo y determine qué podría delegar para aliviarla. Deshágase de tareas repetitivas y desagradables. En caso de tareas complejas, subidividídalas, comparta la responsabilidad y delegue subtareas sencillas.
5. Identificar las habilidades necesarias para realizar una tarea. Para determinar quién es la persona adecuada para realizar la tarea tiene que identificar las habilidades cognitividas e interpersonales que debe poseer, y las actividades que deben ejecutarse.
6. Encontrar a la persona adecuada para la tarea. Determinar quién es la persona más adecuada no es una tarea sencilla. Ésto no sólo requiere de comparar las habilidades de cada persona con las necesarias para la tarea. También debe tener en cuenta si la persona posee disponibilidad (no está asignado a otras tareas o proyectos), si ha demostrado iniciativa o interés previo en nuevos desafìos y si están bien repartidas todas las tareas delegadas dentro del equipo. Se deben evitar los favoritismos.
7. Preparar la discusión. Una vez definida la persona adecuada se le debe comunicar claramente la propuesta. Se deben explicar las tareas en detalle y con claridad, asegurándole a la persona que cuenta con todos los recursos  y el apoyo necesarios para realizarla. Es fundamental ser claro con el nivel de autoridad que se delega y cuáles serán los parámetros que se utilizarán para monitoreo y feedback. 
8. Otorgar la autoridad. Al otorgar autoridad debe tener en cuenta las capacidades de la persona y el grado de confianza que tiene en ella. También debe determinar las consecuencias de posibles decisiones mal tomadas y de los riesgos que está dispuesto a asumir con la delegación.
9. Hacer seguimiento a la tarea delegada. El éxito de la delegación reside en lograr que el empleado no fracase. Para esto, debe realizar un seguimiento adecuado con plazos e indicadores, y estar atento a los desvíos. En todo momento, debe hacer foco en que se cumpla la tarea, sin importar la forma. Evite la tentación de pretender que la tarea sea realizada de la misma manera en la que usted lo haría.
10. Brindar apoyo. Logre que la persona se sienta apoyada, que cuente con todos los recursos y que conozca el grado de autoridad que posee. Todo esto, sin entrometerse demasiado.
11. Manejar la delegación inversa. Evite que los temas delegados le "vuelvan". Ante una situación de este tipo, debe reforzar el apoyo a la persona e incentivarlo a encontrar una solución. Colabore pero no resuelva.
12. Abordar los problemas. Ante el surgimiento de algùn problema es probable que deba reevaluar la capacidad de la persona a la que se le delegó un proyecto o tarea. Antes de tomar el tema por sus medios intente ayudar al empleado sin culparlo, transmita la importancia de capitalizar los errores, ofrezca recursos adicionales y (si es necesario) redacte junto a él un plan de acción para el abordaje y resolución del problema.
13. Reflexionar sobre la tarea ya terminada. Una vez terminada la tarea, es aconsejable que se reúna con el empleado para sacar conclusiones del resultado. Consùltele, sin cuestionarlo, cómo se sintió. Escùchelo. Compare los resultados con los estándares esperados.
14. Enseñar habilidades de delegación a los líderes de equipo. A medida que vaya delegando tareas, comenzará a descubrir líderes dentro del equipo. Transmítales la importancia de delegar las tareas, y permìtales que comiencen a implementarlo.

¿Qué NO debemos delegar?

Existen tareas que no se deberían delegar nunca. Son la esencia de nuestra función:

• La evaluación de nuestros empleados o subordinados.
• La motivación de nuestro equipo de trabajo.
• La ejecución de tareas que requieran habilidades específicas con las que sólo uno cuenta.
• La contratación y el despido de empleados.
• El manejo de situaciones complejas con clientes.

Los 4 libros que no deberías dejar de leer si quieres administrar correctamente tu tiempo

Mucho se habla hoy en día de la importancia de la correcta administración de nuestro tiempo, un recurso limitado e incontrolable, tanto en la vida personal como en la laboral. Sólo está en nuestras manos la capacidad de utilizar el tiempo de la mejor manera. Actualmente vivimos en un mundo con más oportunidades que antes, con acceso casi ilimitado a la información de manera instantánea y mayor exigencia. La importancia de definir claramente nuestras prioridades se hace cada vez más notoria. 

Existen infinidad de libros, artículos y papers sobre el tema. Proponemos, en esta ocasión, cuatro publicaciones que consideramos fundamentales para adentrarnos en el mundo de la administración del tiempo. Con muchos detalles comunes, pero con perspectivas o planes de acción diferentes, cada autor plantea su visión del problema y las acciones que deben realizarse para lograr optimizar nuestro tiempo.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (The 7 Habits of Highly Effective People)  - Stephen R. Covey (1989)

Este bestseller de Stephen R. Covey pretende seguir rompiendo paradigmas desde su lanzamiento original. Su meta es darnos los lineamientos para desarrollar 7 hábitos fundamentales basados en principios indiscutibles. Uno de los principales hábitos propuestos por el autor, y quizás uno de los más difíciles de implementar, es el de “poner primero lo primero”. Es decir, aprender de una vez por todas a priorizar nuestras actividades. Que prevalezca la importancia por sobre la urgencia. Que todo lo que hagamos este alineado con nuestra misión. Lo demás es pérdida de tiempo. Desarrolla la teoría de administración del tiempo de Cuarta Generación, una evolución de las generaciones anteriores (la Primera consistía básicamente en listas de tareas sin plazos ni fechas, la Segunda en agendas y la Tercera en objetivos y planificación diaria – la más utilizada actualmente –). La Cuarta Generación de administración del tiempo, paradójicamente, no se basa en administrar el tiempo sino administrarnos a nosotros mismos mejorando nuestras relaciones y obteniendo mejores resultados. En este punto surge su famosa Matriz de Administración del Tiempo.

El secreto de la felicidad y la efectividad se encuentra en el Cuadrante II: lo que es importante, pero no es urgente. Aquí aparece todo lo relacionado con acciones que nos acercan a nuestra misión, mientras se dejan de lado actividades irrelevantes para nuestro fin máximo. En general, la urgencia suele estar asociada con factores que poco tienen que ver con nuestra misión. No tenemos que dejarnos abrumar por la urgencia y perder el foco. Este libro es un excelente punto de partida para desarrollar y mantener este hábito. De todas maneras, para el lector que desee profundizar más, existe una publicación posterior del autor con dos coautores llamado precisamente Primero lo Primero (1995) en donde se desarrolla ampliamente el tema.

¡Tráguese ese sapo! (Eat that frog!)– Brian Tracy (2003)

Una muy interesante y recomendable propuesta. La metáfora de “tragarnos el sapo” significa cumplir con esa tarea que tanto nos cuesta y postergamos. Quizás se trate de la tarea que mayor impacto tenga sobre nuestra vida actual. El autor nos invita a realizar esa tarea, a tragarnos ese “sapo” al comienzo del día, con lo que sentiremos un alivio durante el resto de la jornada ya que no habrá seguramente nada peor por hacer. También destaca la importancia de comenzar una tarea y finalizarla, sin interrupciones. Previamente debemos establecer prioridades y secuencia de todas las tareas a realizar, las cuales deberán ser planificadas el día anterior. Desterrar por completo la procrastinación es otro de los objetivos del libro. El plan de acción que plantea Tracy consta de 21 puntos fundamentales que deben ser implementados inmediatamente para poder comenzar a obtener mejoras notorias en la administración de nuestro tiempo, con la consecuencia natural del éxito asegurado. 

Organízate con Eficacia (Getting Things Done) – David Allen (2001)

Esta importante publicación de David Allen fue el puntapié inicial para lo que hoy es una disciplina completa, el GTD (abreviatura de Getting Things Done, o “resolviendo las cosas”). Si bien hay antecedentes de este método, Allen lo desarrolló de manera completa. Gracias a esto, hoy se lo considera un culto dentro de la administración del tiempo. El método de gestión GTD consiste básicamente en recopilar todas las tareas pendientes y ubicarlas en lugares específicos predefinidos. Aquí la prioridad no es el criterio de orden. Esta clasificación minuciosa de las tareas permite que, cuando vamos a realizar o revisar una tarea pendiente, el resto no interfiera permitiéndonos mayor claridad y concentración. Uno de los puntos más interesantes es que no hayan numerosos puntos de acceso a la información de tareas pendientes, sino que todos converjan a un único acceso.  Por ejemplo, si tenemos más de una cuenta de correo electrónico deberíamos utilizar una sola y redireccionar automáticamente a ésta los correos que recibamos en las otras cuentas.

Las tareas pendientes son clasificadas generalmente en: acciones próximas (lo que debo hacer ya), proyectos (las tareas que involucran más de una acción, dependan o no de mí), en espera (lo que delegamos y esperamos que nos vuelva) y lo que algún día haremos (esas tareas que deseamos realizar en algún momento pero no poseen fecha de caducidad).

Cómo administrar su tiempo (Successful Time Management) - Patrick Forsyth (2007)

Apelando al sentido común y claramente alineado con la teoría de Covey, llega este libro que reafirma acciones fundamentales que deben tomarse para lograr una administración del tiempo adecuada. El secreto radica en separar lo importante de lo que no lo es. También se deben dejar de atender las urgencias que pueden ser realmente triviales o simplemente temas importantes no atendidos a tiempo. Antes de poner manos a la obra, Forsyth sugiere una serie de pasos para que conozcamos en dónde estamos actualmente: identificar y clasificar todas las tareas que realizamos (¡pueden ser más de mil!), evaluar de manera práctica nuestro trabajo actual, medir en qué se nos va el tiempo (aquí el Principio de Pareto está presente: el 20% de lo que hacemos está planificado, el 80% restante es nuestra respuesta reactiva a los imprevistos). Recién en este punto podremos y deberemos planificar el trabajo, trabajar con el plan y negociar con lo incontrolable.