Feigenbaum, el padre del Control de la Calidad Total (TQC)

Considerado como uno de los personajes más influyentes en la historia de la calidad, Armand V. Feigenbaum fue un ingeniero y economista estadounidense que dejó un valioso legado. A él se le atribuye la creación del concepto de Control de la Calidad Total (TQC de Total Quality Control), que luego sería perfeccionado por Deming Juran e Ishikawa y reconocido universalmente como Gestión de la Calidad Total (TQM, traducción literal de Total Quality Management, aunque también puede considerarse correcto 'Administración de la Calidad Total').

Feigenbaum fue Doctor en Economía del prestigioso MIT, y gerente de operaciones y control de calidad de General Electric, durante más de 10 años. Luego fundaría General Systems, empresa que dirigiría durante décadas. Durante toda su carrera, de más de 50 años, fue siempre un precursor. Uno de sus grandes e innovadores aportes fue tratar seriamente el tema de costos de la calidad, clasificándolos según su origen. A partir de su análisis, pudieron discriminarse los costos de la calidad en:

• Costos de prevención: los que están asociados a revisión de productos y procesos para prevenir fallos.
• Costos de evaluación: los relacionados a inspecciones, ensayos y mediciones.
• Costos por fallos internos: producidos por defectos detectados antes de entregar el producto.
• Costos por fallos externos: originados por los defectos que detecta el cliente una vez que ya cuenta con el producto.

¿Qué es el Control de la Calidad Total?

El Control de la Calidad Total (TQC) es un concepto que permite ver a una organización como un sistema interrelacionado, en donde la calidad deja de ser un tema de las áreas productivas para pasar a ser un tema de todas las áreas. Todos están implicados en ella, e influyen directamente en factores que hacen a la satisfacción del cliente. Los lineamientos de esta visión sistémica fueron planteados originalmente en su publicación más reconocida, ‘Total Quality Control: Principles, Practice, and Administration’ (‘Control Total de la Calidad: Principios, Práctica y Administración’) publicado por primera vez en 1951 y que hoy, 60 años después, sigue siendo material de referencia por la vigencia de mucho de los conceptos en él vertidos.

La mejor manera de entender su filosofía es a través de lo que él mismo definió como los 3 pasos hacia la calidad:

1. Liderazgo en calidad: Para lograr la excelencia, la calidad debe ser visita como algo que se planifica, y no como un mero análisis de resultados.
2. Técnicas de calidad modernas: todas las áreas y departamentos de la organización deben estar completamente integrados y ser interdependientes para que el sistema funcione y cumpla las expectativas del cliente.
3. Compromiso de la organización: la organización, a través de cada uno de sus integrantes, debe estar realmente comprometida con la causa. La calidad es responsabilidad de todos y cada uno, y se logra únicamente con compromiso y motivación.

Los 10 principios fundamentales de TQC

Para reforzar el entendimiento del concepto aparecen los denominados 10 principios fundamentales del control de la calidad total. Estos principios planteados por Feigenbaum sientan las bases de un sistema operando bajo TQC.

10 principios fundamentales del Control de la Calidad Total

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¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 2 de 3)

En la primera parte del desarrollo de este tema vimos de qué se trataba un Mapa del Flujo de Valor (VSM) y su importancia para identificar claramente qué actividades aportan valor a nuestro producto, y cuáles pueden ser considerados despilfarros (muda). Eliminando estas actividades que no agregan valor podemos optimizar los procesos, reduciendo costos y mejorando los tiempos de entrega, con un consecuente aumento de la satisfacción del cliente.

VSM es una excelente manera de ver gráficamente, de manera clara y ordenada, cuál es el flujo de valor de nuestros productos. En esta segunda parte, trabajaremos sobre los primeros pasos en la técnica de construcción de nuestro VSM. Existen diversas maneras para armar un VSM, aunque daremos una versión sencilla y de amplio uso. La implementación del VSM será realizada a través de una serie bien definida de pasos:

1. Armar un equipo de trabajo.
2. Identificar el producto o la familia de productos a analizar.
3. Realizar un mapa del estado actual.
4. Determinar qué queremos para el futuro.
5. Realizar un mapa del estado futuro.
6. Definir un plan de acción concreto para la mejora prevista. 

Paso 1: Armar un equipo de trabajo

Como en todo proyecto, es fundamental contar con un equipo de trabajo conformado por personas de todas las áreas involucradas, capacitadas y comprometidas con la tarea. Es condición necesaria que las personas, o al menos quienes lideren el equipo tengan amplios conocimientos sobre todas las herramientas lean ya que se utilizarán permanentemente durante el desarrollo del VSM: sistemas pull, kaizen, heijunka, kanban, SMED, etc.

Paso 2: Identificar el producto o la familia de productos

Quizás suene obvio, pero es realmente importante identificar de manera clara y sin dudas cuál es el producto al que queremos realizarle el análisis, o cuál es la familia de productos. Se considera familia de productos a los productos que comparten procesos, que tienen procesos comunes. Para esto se realiza generalmente una matriz proceso-producto, que da mayor claridad al análisis.

Aquí aparecen claramente 2 familias distintas de productos. A cada una de ellas se le deberá realizar un VSM particular.

Paso 3: Realizar un mapa del estado actual

El objetivo primordial de este primer mapa es identificar los despilfarros, las actividades, movimientos e inventarios que no agregan valor alguno al producto: sólo complejidad, dinero y tiempo innecesarios.

Con el objeto de estandarizar el formato de los VSM, se han definido símbolos universales para representar las actividades, los flujos y los tiempos. Veamos cuáles son algunos de ellos:

Para facilitar un poco la tarea, les dejamos para que puedan descargar un listado de los símbolos más habituales:

Listado de Simbolos VSM

También ponemos a disposición un archivo de fuente para que descarguen y utilicen los símbolos mediante las letras habituales del teclado:

Fuente VSM

El uso de símbolos estándar permite una mejor comprensión de los procesos para cualquier persona que vea el mapa, sin importar si pertenece o no al grupo que lo confeccionó.

También está estandarizada la manera de representar los tiempos dentro del mapa. Veremos esto en detalle en la tercera parte.

Antes de avanzar, es importante que tengamos a mano conceptos fundamentales de la metodología lean, que serán de utilidad en la realización del VSM:

• Heijunka: en japonés significa "nivelación". Es la técnica mediante la cual la producción se desarrolla de manera equilibrada, ajustando volúmenes en la secuencia para amortiguar las variaciones en la demanda. Esto permite evitar cuellos de botella en algún proceso cuando excedemos su capacidad, o paradas innecesarias cuando hay exceso de inventario.
• Kanban: es un sistema de información, generalmente implementado a través de tarjetas, utilizado para indicar necesidades de producción entre procesos. Esto facilita el funcionamiento armónico, bajo la filosofía del Just In Time (JIT).
• Kaizen: es una filosofía basada en la mejora continua como pilar (más información aquí)
• Genchi Genbutsu: podría traducirse como "ir y ver". Consiste en ir a ver un problema en el lugar real de ocurrencia, evitando errores en la interpretación propios de la abstracción.
• Takt Time (TT): es el tiempo que debe tardar el proceso en entregar un producto terminado, completo, para cumplir la demanda del cliente. Su nombre proviene de la palabra alemana taktzeit, que podría entenderse como "ritmo" y cuyo origen está relacionado a la sincronía de una orquesta.
• Lead Time (LT): es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción, al generarse una orden, hasta que se completa (incluyendo el tiempo de entrega al cliente).

En la tercera y última parte aplicaremos estos formatos estándar para realizar un VSM completo desde cero, a modo de ejemplo. Primero trabajaremos sobre el VSM del estado actual, luego identificaremos los despilfarros, y realizaremos el VSM a futuro.

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Modelo de Kotter de gestión del cambio en 8 pasos

Todo cambio trae incertidumbre, no hay duda. Podemos hablar de pequeños cambios a nivel personal, cambios en grupo o modificaciones de proceso. O podemos hablar de cambios drásticos en una organización completa o en una sociedad. Cuanto más ambicioso es el cambio, mayor el temor a la complejidad. Generalmente, nos cuesta definir por dónde comenzar y qué pasará en el camino. Para responder a estas cuestiones, John Kotter, profesor de Harvard, diseñó un modelo que permite estandarizar todo proceso de cambio sin importar su complejidad. Su modelo de 8 pasos permite gestionar cualquier proceso de cambio. Estos 8 pasos ayudan a ver con mayor claridad la meta a alcanzar, a eliminar todo obstáculo que se interponga y a conseguir aliados que estén comprometidos con la causa. A continuación, describiremos qué sucede en cada uno de los pasos aplicando el método a una de las necesidades más desafiantes de cambio, las de una organización.

Primer paso: Cree el sentido de la urgencia

Si no generamos una necesidad apremiante de cambio, difícilmente logremos la motivación suficiente del equipo de trabajo para que se involucre completamente en el proceso de transformación. Debemos crear esa sensación de urgencia en toda la organización. El paso quizás más importante y motivador es el del convencer a la alta dirección de que hay que cambiar, que no hay opción. Si la dirección no está comprometida ni cree en su necesidad, el cambio no sucederá. Faltarán recursos, apoyo y políticas. Esta etapa es crítica, y de ella dependerá el éxito del proceso de cambio. Es importante dedicarle el tiempo a un profundo análisis, a discutir con todas las personas involucradas, incluso con los clientes y proveedores. Debemos tener claro el contexto, conocer cuáles son nuestras fortalezas y nuestras amenazas, y así agudizar nuestro criterio para detectar oportunidades de mejora.

Segundo paso: Forme una poderosa coalición

Ninguna transformación puede darse sin un equipo de gente trabajando duro y con convicción. Para lograr el cambio es fundamental formar un equipo de trabajo con personas influyentes, verdaderos líderes. Los dos ingredientes principales que deben tener los líderes que participen del proceso son: la competencia propia de la experiencia y la formación, y la capacidad de influir en sus seguidores. Por lo tanto, debemos convocar a un grupo variado de aliados que funcione de manera armónica y sinérgica, de diferentes niveles de la organización.

Tercer paso: Cree una visión para el cambio

Para poder llevar a cabo una transformación profunda es indispensable que tengamos un 'norte', una meta que alcanzar. La visión es precisamente eso, poder describir claramente en dónde queremos estar en un futuro. La definición de visión debe ser única, concreta y debe ser comprendida por toda la organización. Una visión clara, comprensible, sin ambigüedades, sin lenguaje complejo y que pueda ser descrita en unos pocos minutos.

Cuarto paso: Comunique la visión

Transmistir y hacer comprender la visión a toda la organización no es un simple monólogo, una imposición. Debemos escuchar las dudas de la gente, sus planteos, sus acuerdos y desacuerdos. Tenemos que asegurarnos que el personal realmente comprende qué buscamos con el cambio. Es sumamente importante que nuestras acciones diarias estén alineadas con nuestra visión, que exista coherencia. En otras palabras, debemos predicar con el ejemplo.

Quinto paso: Elimine los obstáculos

Aunque contemos con un sólido equipo de trabajo, con una visión clara y bien difundida dentro de la organización, seguramente nos encontraremos con obstáculos. Personas o áreas que se opongan al cambio, que se resistan, pueden hacer fracasar el proceso. Debemos ver qué sucede aquí. Quizás estemos perjudicando sus intereses, por lo que debemos escuchar, consensuar y definir una mejor solución para todas las partes. Se puede establecer un sistema de recompensas para quien esté alineado con el cambio y participe activa y positivamente de él. En otros casos, la resistencia no está propiamente en las personas, sino en el sistema y debe ser revisado.

Sexto paso: Asegúrese triunfos a corto plazo

Si seguimos la línea definida, en dirección correcta a la meta, comenzaremos a obtener mejoras concretas en el camino. Transformaciones parciales con resultados palpables y positivos. Esto ayudará a quienes están comprometidos con el cambio a aumentar su motivación e involucramiento, y a los opositores a convencerse de sus beneficios. Estas primeras señales de éxito son muy poderosas, y permiten acelerar procesos de cambio con inercia o tendencia al abandono.

Séptimo paso: Construya sobre el cambio

Aquí el autor plantea algo muy interesante: no nos debemos conformar con lograr los resultados esperados, no debemos caer en el conformismo. Un éxito concreto no es señal de que el proceso fue provechoso. La mejora debe ser continua. Aparece así el concepto de kaizen, o de mejora continua. Si pudimos obtener resultados exitosos aplicando un proceso de cambio, podemos aplicar este criterio en otros procesos e ir mejorándolo día a día. Debemos sumar más aliados, plantear nuevas metas, no quedarnos sólo con lo buscado originalmente.

Octavo paso: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Debemos asegurarnos que la cultura del cambio y la mejora continua se han arraigado firmemente en la gente, que no sólo es un proyecto acotado en el tiempo. La organización debe incorporar como valor permanente la necesidad del cambio. Hay que reconocer a los artífices de los resultados, hay que motivar y convencer a quienes aún se siguen resistiendo, y hay que diseñar planes concretos para aplicar cuando existan bajas o altas en el grupo de trabajo, que nada se altere y que todo siga funcionando y mejorando.

El método completo de Kotter se encuentra en su libro "Leading change" (1996).

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¿Cómo implementamos un Mapa del Flujo de Valor (VSM)? (Parte 1 de 3)

El Mapa del Flujo de Valor (VSM por las siglas en inglés de Value Stream Mapping) es una herramienta muy utilizada en sistemas Lean. Tiene como objeto determinar la secuencia de todos los pasos de un proceso que agregan valor real al producto, mediante la identificación de los desperdicios (muda). No es más que un diagrama de flujo que incluye todos los procesos, materiales e información que agregan valor al producto desde el proveedor hasta el cliente. Se entiende por 'valor' todo lo que el cliente espera, que es finalmente lo que termina satisfaciéndolo o no. Lo que no aporta valor es un desperdicio (el muda, dentro del lenguaje Lean). El criterio de lo que aporta valor o no proviene siempre del cliente. Por supuesto que existen actividades que son necesarias pero que no aportan valor. Éstas muchas veces son inevitables, pero deben ser reducidas al mínimo para reducir costos que el cliente finalmente no estará dispuesto a pagar. Cuando agregan valor pero no son necesarias se puede 'crear la necesidad', para que el cliente finalmente lo requiera y pase a formar parte del flujo de valor. Lo que no aporta valor, ni es realmente necesario, debe ser eliminado por completo. Para ver con mayor claridad el rol de cada actividad se utiliza generalmente lo que se conoce como ventana de valor en donde aparecen las 4 combinaciones posibles entre aporte de valor y necesidad:

Tal como vimos en una publicación anterior, Taiichi Ohno definió siete tipos de desperdicios (muda) posibles, sumados a un octavo tipo que fue adicionado posteriormente por James P. Womach y Daniel T. Jones:

• La sobreproducción, o el exceso de producción.
• El tiempo de espera.
• El transporte.
• El exceso de procesamiento.
• El exceso de inventario.
• Los movimientos.
• Los defectos.
• El potencial humano subutilizado.

Todos estos factores deben ser reducidos a la mínima expresión o eliminados por completo, de ser posible.

Resumiendo, VSM es una manera de representar gráficamente, a través de simbología específica, todos los procesos involucrados en agregarle valor al producto y sus interacciones. A través de técnicas como el Despliegue de la Función de Calidad (QFD) o el Modelo de Kano, podemos determinar qué satisface al cliente y así determinar concretamente qué actividades agregan valor, y cuáles no. Debemos analizar en detalle todo el proceso de producción, los tiempos y todas las actividades involucradas desde el proveedor hasta el cliente final, pasando por todos los clientes intermedios. Recordemos que proceso es cliente del proceso anterior y proveedor del siguiente.

Como todo proyecto, la implementación de un VSM requiere de tres pasos previos fundamentales:

• Seleccionar un líder, alguien que tenga un amplio conocimiento de los procesos a mapear, con capacidad de gestión, que sea capaz de manejar un equipo de trabajo multidisciplinario. Debe tener, además, la capacidad de acceder a los recursos que precise para la implementación. 
• Armar un equipo de trabajo, incluyendo a todas las partes involucradas y stakeholders. Los proveedores también pueden (y deberían) participar. Las áreas de Ventas, Compras, Logística, Marketing, Finanzas, Producción, y/u otras que correspondan deben tener representantes dentro del equipo de trabajo.
• Determinar claramente y específicamente el proceso a mapear, ya sea la fabricación de un producto o la realización de un servicio.

¿Cómo se elabora un VSM?

La realización de un VSM involucra varias etapas. Como se mencionó, primero se debe definir inequívocamente el producto o servicio a ser mapeado. Luego se debe realizar un mapa del estado actual del proceso. Aquí se utilizan siempre símbolos estandarizados y predefinidos (más adelante hablaremos sobre esto). Al analizar el estado actual, seguramente se harán evidentes los desperdicios existentes, así como las demoras y movimientos innecesarios, los cuellos de botella y los tiempos muertos. Una vez que definimos todas las fuentes de desperdicio, que no aportan valor alguno al producto/servicio, debemos realizar un mapa de cómo queremos que sea el proceso a futuro. Esta será nuestra meta a alcanzar. Definida la meta, sólo resta establecer un plan que contemple las acciones que sean necesarias para alcanzarla.

En esta primera parte, sólo describimos en qué consiste un VSM y qué información nos brinda. En la segunda parte veremos cómo se realiza un VSM desde cero, incluyendo la simbología necesaria para realizarlo y la manera de representar las interacciones y los tiempos. Les brindaremos los símbolos en formato de fuente para que puedan utilizarlos en sus proyectos. Por último, en una tercera parte, realizaremos un ejemplo completo de aplicación.

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¿Para qué se utiliza el AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)?

AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) o FMEA (por las iniciales en inglés de Failure Mode and Effect Analysis) es una poderosa herramienta que permite reconocer defectos potenciales que pueda tener un producto, debidos a problemas en la etapa de diseño del mismo. En particular, contempla todo defecto de calidad que pueda poner en riesgo la seguridad de las personas, tanto de los trabajadores como del consumidor final.

Si bien tuvo su origen en Estados Unidos con el objeto de aplicarse para fines militares y aeroespaciales, hoy se utiliza en diversidad de industrias. La primer industria civil en adoptar el método fue la automotriz. Ford lo comenzó a utilizar en la década del '70, aunque luego se extendió a otros fabricantes. Hoy, la Norma ISO/TS 16949 la utiliza como herramienta. AMFE es un método preventivo que buscar sistematizar el análisis de los procesos, identificando cuáles son los puntos críticos en donde pueden producirse fallos, y así aplicar planes de acción que los eliminen. El método permite detectar los fallos en una fase primaria, la del diseño. Al atacar los problemas a tiempo, se impide que se extiendan a lo largo de la cadena de suministro, lo cual implicaría costos mayores. Los fallos potenciales son clasificados en función de su gravedad (o severidad), su frecuencia (o incidencia) y su detectabilidad. Estas variables adimensionales se combinan en un único indicador, el Índice de Prioridad de Riesgo (IPR), también conocido como Número de Prioridad del Riesgo (RPN, por Risk Priority Number). Esta última es la denominación que utilizaremos. 

¿Por dónde comenzamos?

La implementación de AMFE se debe realizar de manera ordenada y lineal, siguiendo los 3 pasos que determinan el RPN. Primero se debe establecer la gravedad del fallo, luego la frecuencia de ocurrencia de la causa que lo origina y, por último, su detectabilidad. Todas estas variables se expresan de manera cuantitativa. Esta tarea es generalmente realizada por los ingenieros de diseño del producto e ingenieros de procesos, formando un equipo multidisciplinario que deberá nutrirse de experiencias previas y de un profundo análisis de los productos y los procesos involucrados. Se debe contar en lo posible con un layout de todo el proceso de producción. Además, se deben identificar claramente todos los procesos y actividades que se realizan. Para facilitar la comprensión del sistema y la detección de potenciales fallos, el equipo deberá utilizar herramientas como el flujograma, los diagramas de causa-efecto y la estadística.

¿Cómo calculamos el RPN?

En primer lugar, veamos de qué se trata cada uno de los factores que componen al RPN: 

• La gravedad, o severidad, es una medida del daño potencial que el fallo en cuestión provocaría. Aquí, la percepción del cliente juega un rol fundamental. Cuanto mayor es este indicador, mayor el riesgo. Se tiene también en cuenta el nivel de insatisfacción del cliente por incumplimiento de requisitos. Es importante tener en cuenta que cuando hablamos de ‘cliente’, no necesariamente nos referimos al cliente final, al usuario del producto. Podemos hablar de clientes intermedios entre procesos, dentro de la cadena de suministro. EL indicador de gravedad, habitualmente, toma valores comprendidos entre 1 y 10 (siendo 1 el menos severo y 10 el más grave). Valores de 3 o menores generalmente implican disgustos aislados para el cliente, generalmente subsanables, sin grandes riesgos en la seguridad. Valores por encima de 4 llevan a una insatisfacción casi asegurada. Por encima de 7, la insatisfacción es inevitable y evidente. Valores entre 9 y 10 implican consecuencias graves en términos de seguridad del producto o proceso. 

 Clasificación de la gravedad del modo fallo según la repercusión en el cliente/usuario
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

• La frecuencia, o incidencia, tiene en cuenta la probabilidad de ocurrencia del fallo. Esta puede determinarse a través del uso de herramientas estadísticas como el Control Estadístico de los Procesos (SPC).  Es fundamental contar con suficiente información previa, para reducir la subjetividad. Sus valores oscilan también entre 1 y 10, siendo utilizado 1 para eventos de improbable ocurrencia y 10 para eventos inevitables. 

Clasificación de la frecuencia/ probabilidad de ocurrencia del modo de fallo.
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

• La detectabilidad es un indicador que representa la probabilidad de que un fallo aparecido sea correctamente detectado y atacado a tiempo, evitando que llegue a propagarse al cliente. Valores entre 1 y 10 también llevará esta variable, 1 para los defectos muy evidentes (obvios) y 10 para los imposibles de detectar antes que lleguen al cliente.

Clasificación de la facilidad de detección del modo de fallo.
FUENTE: NTP 679. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España (2004).

Si llamamos G al indicador de gravedad, F al de frecuencia y D al de detectabilidad, la RPN estará determinada por:

RPN = G × F × D

Es importante analizar bien los componentes de un valor determinado de RPN, porque muchas veces un indicador bajo en un aspecto ´suaviza´ a otro que quizás se encuentre en valor alto y riesgoso. En un sistema AMFE implementado correctamente, con todos los RPN calculados, ya se puede comenzar a trabajar sobre las prioridades. Obviamente, los fallos con RPN mayor tendrán alta prioridad sobre el resto. En función de los posibles valores de sus factores, el RPN puede tomar valores comprendidos entre 1 y 1000.

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¿Qué es SMED y cómo se integra a Just In Time?

Entre los valiosos aportes que Shigeo Shingo realizó a la calidad, y que permitieron el éxito de sistemas como TPS, y Just In Time, se encuentra esta técnica. SMED (Single-Minute Exchange of Die, que podría traducirse como "cambio de matriz en un sólo dígito de minuto") es una ambiciosa herramienta que busca lograr tiempos muy reducidos entre fabricación de dos piezas diferentes. El objetivo de la técnica es lograr cifras de un sólo dígito de minuto, es decir, sin llegar al máximo de 10 minutos. Dicho tiempo se contempla desde que una máquina entrega el último producto de un tipo (llamémoslo A, a efectos prácticos) hasta que entrega el primer producto de otro (digamos, B). Dentro de ese tiempo deben incluirse todos los ajustes y movimientos necesarios.

Los ajustes (set up) necesarios para el cambio pueden ser de dos tipos, externos e internos:

• Los ajustes internos son los que se realizan con la máquina parada, cuando no está produciendo. Se los conoce habitualmente como IED (Input Exchange of Die).
• Los ajustes externos son los que se realizan con la máquina en funcionamiento, mientras produce. Se los denomina OED (Output Exchange of Die).

El objetivo primordial de SMED es claro: reducir todo lo posible los ajustes internos, para lograr tiempos de parada mínimos. Antes de aplicar la técnica, existen un sinnúmero de operaciones que se realizan, de manera mezclada, entre ajustes internos y externos en un cambio de producto. Como primer paso se debe reunir a un grupo multidisciplinario que analice la situación y sea capaz de discriminar las operaciones que se realizan, que determine si son externas o internas, y que realice acciones para llevar los ajustes internos (sólo los indispensables) a ajustes externos. La implementación de SMED se realiza mediante la aplicación de un método de 4 etapas:

• Etapa 1 (Preliminar)
• Etapa 2 (Separación entre ajustes internos y externos)
• Etapa 3 (Transformación de ajustes internos en externos)
• Etapa 4 (Racionalización del ajuste)

Pasaremos a dar una breve descripción de cada una de ellas.

Etapa 1 (Preliminar)

En esta primera etapa, el punto de partida, debemos determinar qué operaciones se están llevando a cabo o deben llevarse a cabo para realizar un cambio de producto. Determinar qué venimos haciendo, mal o bien, qué procesos están involucrados, quiénes lo realizan, de qué manera. Es una etapa mixta, en la que conviven operaciones de ajuste internos y externos sin que lo sepamos ni los podamos discriminar. Aquí es conveniente realizar un análisis exhaustivo de las operaciones y los tiempos que consume cada una.

Esta etapa es quizás las más importante, y requiere de una inversión de tiempo considerable. Cualquier error aquí impactará en las etapas posteriores y la técnica no cumplirá su cometido de optimización.

Para el análisis de las etapas se puede dar uso a las herramientas estadísticas y de análisis de problemas utilizadas habitualmente en calidad, como el Control Estadístico de los Procesos (SPC), los Diagramas de Gantt, los Diagramas de Causa-Efecto (Ishikawa), por citar algunos ejemplos. También será de suma utilidad realizar el cronometrado de las operaciones y la identificación de los movimientos, tanto de herramientas como de personas. Muchos de esos seguramente son innecesarios o mejorables. También ayudan las fotografías, y el filmar cómo se realizan los cambios actualmente para detectar detalles que puedan pasar desapercibidos de otra manera.

Etapa 2 (Separación entre ajustes internos y externos)

Una vez que determinamos cuáles son las operaciones necesarias para el cambio de producto debemos clasificarlas según su tipo en ajuste interno o externo. Recordemos que las internas se realizan a máquina detenida, y las externas con la máquina en marcha (produciendo).

Etapa 3 (Transformación de ajustes internos en externos)

Todo tiempo en que la máquina se encuentra sin producir es un desperdicio, debe eliminarse. La pregunta aquí es: ¿qué podemos dejar preparado previamente, mientras la máquina está produciendo, para facilitar el proceso de cambio cuando la máquina esté parada?. Aquí podemos, por ejemplo, posicionar correctamente y preparar las herramientas necesarias para que sean fáciles de hallar y de utilizar. También podemos dejar preparadas las matrices del nuevo producto para facilitar el recambio. Es decir, debemos convertir en ajustes externos a muchos de los ajustes que se realizaban con la máquina detenida y que agregaban tiempo innecesario a la preparación del cambio.

Etapa 4 (Racionalización del ajuste)

Aquí aplica nuevamente el concepto de mejora continua. Todo puede ser mejorado, por mínimo que sea. Debemos comparar los resultados esperados con los obtenidos, optimizar los tiempos tanto externos como internos. Ir al detalle en cada análisis, detectar pequeños aspectos a mejorar, a modificar.

En resumen...

SMED es un concepto muy importante e innovador que permitió que Just In Time sea posible. Gracias a esta técnica, se pudieron reducir los tamaños de los lotes, permitiendo cumplir con una demanda variable de manera rápida y confiable, sin necesidad de inventario innecesario. Hizo que los procesos de producción se volvieran más flexibles y versátiles, con una drástica reducción en los costos. Aplicando de manera correcta SMED, con una mínima inversión, se pueden lograr reducciones en los tiempos de ajustes internos de hasta un 90%. Como toda herramienta de mejora, debe ir acompañada de un compromiso real de la Alta Dirección, que garantice la formación y apoyo a los operarios. Todo cambio drástico en las tareas cotidianas implica un cambio de paradigma, por lo que la asimilación y comprensión de los nuevos conceptos será un proceso gradual.

Como mencionamos, SMED es un método ambicioso. Muchas veces no podemos lograr cifras menores a los 10 minutos aunque el concepto aplica de todas maneras, permitiendo reducciones drásticas en los tiempos.

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¿Qué es la OEE y cómo se calcula? + Ejemplo en Excel (para descargar)

La Efectividad Global los Equipos (OEE por las iniciales en inglés de Overall Equipment Effectiveness) es una métrica utilizada para representar en un sólo indicador tres parámetros de suma importancia para la mejora en la productividad de industrias de manufactura. Esto puede aplicar a una sóla máquina, una línea de producción aislada o una planta completa. Los tres parámetros mencionados son:

• La disponibilidad: que habla de los tiempos, relacionando el tiempo total que hubo disponible con el que realmente se estuvo produciendo. Aquí aparecen dos tipos de tiempos improductivos: los programados (por mantenimiento, por ejemplo) y los no programados (por cuellos de botella en otra parte del sistema o por averías, por citar algunos casos).
• El rendimiento: que hace referencia al correcto aprovechamiento de la capacidad de la máquina en el tiempo que estuvo operativa. Las disminuciones del rendimiento son provocadas generalmente por pequeñas paradas o por variaciones de la velocidad, a valores menores que la nominal de la máquina.
• La calidad: que contempla el porcentaje de productos defectuosos sobre el total de productos fabricados.

En resumen, la OEE nos muestra la razón que existe entre lo que producimos realmente y lo que podríamos haber producido de no existir paros innecesarios, cuellos de botella ni productos defectuosos.

¿Cómo se calcula?

La OEE es directamente proporcional a los tres parámetros. Su valor se calcula como el producto de ellos:

OEE = Disponibilidad × Rendimiento × Calidad

Todos los parámetros toman valores comprendidos entre 0 y 1, o porcentualmente entre 0% y 100%, por lo que la OEE también se sitúa entre ambos valores. Los extremos representan la improductividad total (OEE=0) y la excelencia total (OEE=1).

Para calcular la disponibilidad se deben tomar en cuenta cuál es el período completo de tiempo que se está contemplando, se haya producido o no y el tiempo en el que realmente se estuvo produciendo. A este tiempo se lo denomina Tiempo Total de Trabajo. Si a este tiempo le descontamos el tiempo que se consideró previamente para paradas programadas (Tiempo de Paradas Planificadas), obtenemos el Tiempo Planificado de Producción (TPO).

TPO = Tiempo Total de Trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas

TPO es el tiempo que realmente se debería haber producido.

Ahora debemos descontarle el tiempo insumido en paradas no previstas, no programadas. Obtenemos así el Tiempo de Operación (TO):

TO = TPO - Paradas no programadas

El valor la disponibilidad estará dado por la razón entre el TO y el TPO:

Disponibilidad = TO/TPO

El rendimiento es un parámetro que indica la relación existente entre las piezas producidas realmente (sin defectos) y las que deberían haberse producido idealmente en el tiempo de operación (TO). Para saber cuántas piezas se deberían haber producido idealmente, debemos conocer la capacidad nominal de la máquina, la que brinda el fabricante expresadas en unidades producidas/unidad de tiempo (por ejemplo: 400 unidades/hora). Esta condición ideal puede expresarse también con su inversa, el Tiempo de Ciclo Ideal, que no es más que una representación de cuánto tarda la máquina en producir una máquina (en cumplir un ciclo):

Tiempo de Ciclo Ideal = 1/(Capacidad Nominal)

Un rendimiento menor a 1 representa una reducción en la velocidad nominal de la máquina. Esto se calcula a través de la siguiente ecuación:

Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (TO / Total de Unidades Producidas)

Las pérdidas por calidad representan el porcentaje de unidades que cumplen las especificaciones (conformes) sobre el total de unidades producidas. Las unidades conformes son las que cumplen desde la primera vez con las especificaciones, las retrabajadas se consideran no conformes por más que se puedan recuperar. Este parámetro de calidad se calcula como: 

Calidad = Unidades conformes / Total de Unidades Producidas

Clasificación de líneas de producción según su OEE

Según los valores de OEE se pueden clasificar máquinas, líneas de producción o plantas completas de la siguiente manera:

OEE < 0,65 : Inadmisible

0,65 ≤ OEE < 0,75 : Regular

0,75 ≤ OEE < 0,85 : Aceptable

0,85 ≤ OEE < 0,95 : Buena

OEE ≥ 0,95 : Excelente (World Class)

Veamos un ejemplo...

Supongamos que tenemos una máquina que fabrica una determinada pieza, capaz de producir (según asegura el fabricante) 400 unidades/hora. 
Se registra el comportamiento de la máquina durante 854hs seguidas, dentro de las cuales existieron 24hs de paros programados por mantenimiento. Producto de distintos imprevistos se detuvo la máquina durante un total acumulado de 10hs, no contempladas en un comienzo. Durante el tiempo operativo se produjeron 275.654 unidades, de las cuales sólo 512 fueron defectuosas (414 no conformes de manera irreversible y 98 reprocesadas, aunque a efectos del cálculo esto no interesa).

Primero calculemos el Tiempo Total de Producción (TPO), el cual está dado idealmente por

TPO = Tiempo Total de Trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas = 854hs - 24hs = 830hs

Luego, debemos contemplar las paradas imprevistas para calcular el Tiempo de Operación (TO):

TO = TPO - Paradas no programadas = 830hs - 10hs = 820hs

La disponibilidad, entonces, estará dada por:

Disponibilidad = TO/TPO = 820hs / 830hs = 0,988

Ahora veamos el parámetro de rendimiento. La capacidad nominal dada por el fabricante es de 400 unidades/hora, por lo que el Tiempo de Ciclo Ideal, su inversa es:

Tiempo de Ciclo Ideal = 1/(Capacidad Nominal) = 1/(400unidades/hs) = 0,0025hs/unidades

El rendimiento será entonces:

Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (TO / Total de Unidades Producidas) = 0,0025hs/unidades / (820hs / 275.654 unidades) = 0,840

Por último, resta calcular el parámetro calidad:

Calidad = Unidades Conformes / Total de Unidades Producidas = 

(275.654-512) / 275.654 = 0,998

Con los tres parámetros fundamentales podemos ya calcular la OEE:

OEE = Disponibilidad × Rendimiento × Calidad = 0,988 × 0,840 × 0,998 = 0,8287

o de manera porcentual:

OEE(%) = 82,87%

Se puede clasificar a la máquina como ACEPTABLE.

Excel para descargar

Como en otras oportunidades, compartimos un modelo sencillo de plantilla en Excel, en este caso para cálculo de OEE. Al abrirla, por defecto se colocaron los datos del ejemplo. Pueden modificarla a gusto. La clave para desbloquearla es "ctcalidad".

Pueden descargarla de (enlace actualizado el 18/08/2022)

EjemploCalculoOEE