Modelo de Lewin: Gestión del Cambio Organizacional en 3 Pasos

Este modelo fue desarrollado por Kurt Lewin, psicólogo alemán nacionalizado estadounidense. Lewin se destacó por desarrollar teorías de grupo e investigar cómo funcionan las relaciones interpersonales dentro de las organizaciones. Para su modelo del cambio, utilizó la analogía del hielo. Un bloque de hielo posee una forma determinada, la del recipiente que lo contiene. Si se lo descongela, se convierte en agua. Al trasvasar esa agua a otro recipiente y volver a congelarlo, el bloque de hielo adoptará la forma del nuevo contenedor. Se trata, entonces, de un modelo de tres pasos. El primer paso es el descongelamiento, lo que representa salir del estado inicial. El segundo paso es el de trasvasar el líquido, el cambio propiamente dicho. Por último, volvemos a congelar el líquido, tomando la forma del recipiente que deseemos. Esto hace que sea un método ordenado o controlado. Uno define la forma definitiva que tendrá el bloque. 

Se puede presuponer, que el buscar un resultado concreto y cerrado, va en contra del concepto de mejora continua. Esto no es así. El método sólo busca evitar una transición indefinida, sin cierre. Para que funcione como un proceso cíclico de mejora, debe aplicarse sistemáticamente.

Imagen de Bruno /Germany en Pixabay 

Primer paso: Descongelamiento

La primera etapa del proceso de cambio consiste siempre en comprender la situación actual. Todas las personas implicadas deben tener conocimiento pleno del punto de partida, y los recursos con los que se cuentan para cambiar lo que desea. Aquí la comunicación cumple un rol fundamental. Se debe crear la necesidad del cambio, a través de un liderazgo adecuado y de objetivos claros. Qué queremos cambiar, y qué no. Mediante reuniones e intercambio de opiniones, se pueden determinar los aspectos más importantes que deben ser atacados, los pasos a seguir, y la actitud a tomar ante una posible resistencia. Según Lewin, existen dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que el cambio se realice (fuerzas impulsoras) y las que se resisten al cambio (fuerzas restrictivas). Estas fuerzas restrictivas surgen de los sectores que desean, por alguna razón, mantener el status quo. En general, en las organizaciones, estas fuerzas se mantienen equilibradas. Es un equilibrio casi estacionario. Para salir de este estado, y que el cambio funcione, las fuerzas impulsoras deben ser mayores a las restrictivas. Esto se logra de dos maneras posibles: aumentando las fuerzas impulsoras o disminuyendo las restrictivas. Una mejor solución es hacer ambas cosas, en donde el resultado es claramente superior. 

El congelamiento es, en resumen, una etapa de puesta en común entre las partes interesadas y de planificación del proceso de cambio.

Segundo paso: Cambio

En esta etapa sucede el cambio. Se realizan todas las acciones necesarias para que ocurra, y se realiza un seguimiento sobre su avance. Se deben establecer, por lo tanto, mecanismos para implementar las acciones y para comprobar su efectividad.

Tercer paso: Congelamiento

Siguiendo con la analogía del hielo, el congelamiento consiste en estabilizar a la organización, a darle la forma deseada a los resultados. Los nuevos patrones de comportamiento deben ser reconocidos, e incorporados naturalmente por las partes interesadas, para que podamos garantizar su efectividad y su estabilidad en el tiempo. 

El Modelo de Lewin se puede resumir según la siguiente curva, conocida como el esquema de la raíz cuadrada, por su similitud con el símbolo de dicha operación matemática:

Como se puede apreciar, la etapa del descongelamiento representa una situación estable determinada. El cambio aparece desglosado en dos fases. La primera es de disminución de la productividad (curva descendente), ya que cualquier modificación al comportamiento requiere de una adaptación que suele disminuir el rendimiento. Luego, la organización comienza a aumentar su productividad (curva ascendente). Una vez que alcanza el resultado esperado, la organización trabaja para mantener este estado de manera estable. Aquí estamos claramente, en la etapa de congelamiento. En la curva, se trata claramente de un estado estacionario que se encuentra en otro nivel, con respecto al inicial.

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Yokoten: saber compartir las mejores prácticas

Otro de los poderosos conceptos nipones introducidos por Toyota es el de yokoten. Yokoten (proveniente del término japonés 横展開, yoko tenkai) es una poderosa técnica que consiste en tomar una experiencia previa para aplicarla y compartirla en una nueva situación. En resumen, implica reconocer buenas prácticas y experiencias previas tomándolas como punto de partida para decisiones y acciones futuras. Literalmente, yokotenkai significa "desarrollo horizontal" o "hacia los lados". Esto tiene que ver con la manera en la que el conocimiento acerca de buenas prácticas, o el éxito o fracaso de eventos kaizen, se disemina por toda la organización. 

Está claro que no se trata de una técnica de "copiar y pegar" de manera idéntica, ya que el contexto o los objetivos pueden ser diferentes. Los lineamientos deben estar, y siempre podemos mejorar y perfeccionarlo. Dentro de un Sistema de Producción Toyota (TPS), un evento kaizen no finaliza del todo hasta que no aplicamos yokoten. Es decir, que no sólo importa la eficacia del evento, sino que éste sirva para futuras necesidades que sean, además , superadoras. 

Para que exista un yokoten exitoso, debe haber una comunicación totalmente fluida dentro de la organización, para que la información sobre buenas prácticas llegue de manera confiable a todos sus integrantes. Aquí aparece el concepto de kaze toushi (風通し). Kaze toushi se traduce literalmente como "ventilación", lo que representa metafóricamente la manera en que la información viaja por la organización de manera fluida. Esto funciona siempre a través de los círculos de calidad (QC).

Por definición, dentro de un TPS, la mejora continua posee tres dimensiones: kaizen, yokoten y kaze toushi Esto incluye el evento de mejora, identificar los éxitos y errores obtenidos, para posteriormente utilizar esta información de manera útil.

Yokoten es una parte esencial de la filosofía lean, por su capacidad exponencial de producir mejoras de corto, mediano y largo plazo. Una experiencia (ya sea de éxito o fracaso) se toma como base para una nueva decisión que, además, es mejorada. Aplicando yokoten sistemáticamente, vamos perfeccionando y optimizando nuestro conocimiento.

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Shigeru Mizuno, el gurú olvidado de la calidad

Uno de los mayores exponentes del movimiento japonés por el Control de la Calidad Total fue Shigeru Mizuno. Poco reconocido popularmente, pero con grandes aportes, fue miembro activo de la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y ferviente colaborador de Kaoru Ishikawa. Su principal legado fue el desarrollo del método de Función de Despliegue de la Calidad (QFD), aún vigente, y de amplia utilización durante la etapa de diseño de productos. Si bien Yoji Akao fue el encargado de introducir la idea de la importancia de la etapa de diseño, por su criticidad, y de difundir la técnica QFD masivamente a mediados de los sesenta, Mizuno fue el verdadero creador. Juntos fundaron el Quality Function Deployment Institute (QFDI), un instituto sin fines de lucro cuyo objetivo es promover el uso de la herramienta y su aplicación en diferentes campos. Dicho organismo aún sigue en actividad. Se puede acceder a su sitio web para mayor información sobre cursos, entrenamientos y material técnico:

www.qfdi.org

Mizuno también fue promotor, junto a Ishikawa, del concepto de Círculos de Calidad. Tal como mencionamos en una publicación anterior, se trata de una técnica en la cual, voluntariamente, un grupo de personas de una organización se une para llevar adelante algún proyecto de mejora.

Muchas veces ignorado, es considerado también un gurú ya que cambió la manera de ver a la calidad. Los conceptos de calidad debían aplicarse en la etapa de concepción de un producto, antes de que fuera fabricado. Hasta el momento, el foco se encontraba en los controles que se realizaban durante el proceso de manufactura, o luego de la fabricación. A esta altura, ya era tarde o costoso revertir una no conformidad. ¿Por qué no buscar la satisfacción del cliente al momento de diseñar el producto?. La probabilidad de cometer errores en el cumplimiento de requisitos o expectativas posteriormente se reducía drásticamente. 

Trabajó sobre la idea del funcionamiento de la organización como una matriz interfuncional, en donde las responsabilidades deben ser claras y concretas.

"El trabajo de la administración para promover la calidad reside en establecer y delegar las políticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total." Shigeru Mizuno

Estamos acostumbrados a hablar de personalidades destacadas en el campo de la calidad, como Deming, Crosby, Ishikawa, Taguchi, Feigenbaum, entre otros. Pero muchas veces olvidamos a quienes, por uno u otro motivo, no se conocieron de manera masiva pero hicieron aportes relevantes. Poca prensa o perfil bajo, quizás. O quedaron opacados por otras personas, quienes se llevaron los laureles y el reconocimiento a lo largo de la historia.

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Los 7 Principios de la Gestión de la Calidad según ISO 9001:2015

Para que un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) cumpla su función, debe ser implementado de manera sistemática, con participación de todos los integrantes de la organización y un marcado liderazgo por parte de la Dirección. La Norma ISO 9001, estándar por excelencia, en su versión 2015 nos trae 7 principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para el correcto funcionamiento del SGC: los 7 Principios de la Gestión de la Calidad. Deben funcionar como un marco de referencia de nuestra actividad diaria. Son aspectos que parecen muchas veces triviales, obvios, pero que suelen ser difíciles de alcanzar y mantener. Algunas acepciones de la Real Academia Española que nos pueden ayudar a entender el concepto de principio:

m. Punto que se considera como primero en una extensión o en una cosa.

m. Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia.

m. Causa, origen de algo.

m. Cada una de las primeras proposiciones o verdades fundamentales por donde se empiezan a estudiar las ciencias o las artes.

m. Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta. U. m. en pl.

Con esto podemos ver que un principio es una verdad fundamental e indiscutible. Stephen R. Covey sostenía que “los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal”, “directrices para la conducta humana que han demostrado tener un valor duradero, permanente”. Los principios no deben confundirse con los valores. Los valores dependen de la creencia de cada persona, de sus objetivos. “Hitler tenía valores” disparaba Covey, un duro y claro ejemplo que nos saca de toda duda al respecto.

¿Cuáles son los 7 Principios de la Gestión de la Calidad?

Enumeraremos ahora los 7 Principios, y daremos una breve explicación de cada uno.

Principio 1: Enfoque al cliente.

Un SGC busca, por sobre todas las cosas, satisfacer a un cliente. Partiendo de la base del mero cumplimiento de los requisitos, debemos trabajar en una escucha empática, conocer sus necesidades reales y superar sus expectativas.

Principio 2: Liderazgo

Ningún SGC funciona si no hay una convicción real y un compromiso incondicional por parte de la Dirección y de los responsables de las áreas. Es fundamental que exista un liderazgo que guíe a la organización al cumplimiento de los objetivos, de manera estratégica, haciendo sentir a cada integrante partícipe de los resultados.

Principio 3: Compromiso y competencia de las personas

Todas las personas aportan valor dentro de una empresa. Se debe involucrar a toda la organización en el sistema de gestión, permitiendo la participación de cada integrante en las actividades de mejora. Esto se logra a través de una formación adecuada y sistemática, para obtener la competencia necesaria para cada función. También se deben eliminar las barreras para el crecimiento, como la resistencia al cambio. Si esto está resuelto, tendremos personas comprometidas con el cumplimiento de los objetivos.

Principio 4:  Enfoque basado en los procesos

Todas las actividades de la organización deben ser analizadas como procesos que funcionan bajo un sistema interdependiente y armónico. Conocer cómo funciona cada uno de ellos y cómo interacciona con el resto, nos permite analizar su desempeño y mejorarlo.

"Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo que está haciendo."

(W. Edwards Deming)

Principio 5: Mejora

Adoptar la mejora continua como filosofía de trabajo es indispensable para que la organización se adapte al mundo dinámico en el cual se encuentra inmersa. No solo el contexto cambia, cambian las necesidades de la organización, siempre buscamos mejorar y crecer: "hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy".

Principio 6: Toma de decisiones basada en la evidencia

Todas las decisiones que toma la organización deben estar libres de subjetividad. Para esto, al analizar una situación debemos contemplar sólo evidencias concretas, pruebas fehacientes que permitan comprender mejor las relaciones causa-efecto que gobiernan el funcionamiento de los procesos. Obviamente, existe un grado de incertidumbre en esto, pero el nivel de objetividad será mucho mayor que si nos basáramos en situaciones hipotéticas que dan lugar a ambigüedades o múltiples interpretaciones.

Principio 7: Gestión de las relaciones

Las partes interesadas influyen de determinada manera en la actividad de la organización, o se ven afectadas por ésta. Se debe dar especial atención a desarrollar la relación con todas las partes lo que resulta en un beneficio general.

Hoy estos siete principios representan los aspectos fundamentales a tenerse en cuenta para la implementación de un SGC efectivo, abarcando todos los aspectos prioritarios. Anteriormente, en la versión ISO 9001:2008 eran ocho los principios. El octavo, que no aparece actualmente, es Enfoque de sistemas para la gestión. Este aspecto ya está contemplado de manera implícita en los otros siete, por lo que se considera redundante y se eliminó

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CPM y PERT: dos métodos fundamentales en la Gestión de Proyectos

Para la gestión de proyectos, en particular aquellos de mediana o gran complejidad se suelen utilizar habitualmente dos métodos fundamentales: la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT: Program Evaluation and Review Technique) y el Método del Camino Crítico o de la Ruta Crítica (CPM: Critical Path Method). El primero de ellos está orientado a identificar las actividades necesarias para la concreción de un proyecto y los tiempos asociados. CPM hace mayor foco en los tiempos, suponiendo que estos se conocen con mayor certeza, con el objetivo de determinar el menor tiempo posible en el que se puede finalizar el proyecto. Ambos surgieron durante la misma época, en la década del 50, aunque de manera separada. PERT fue desarrollado por la marina estadounidense y CPM por un centro de investigación a pedido de la firma DuPont. Poseen muchos puntos en común, y algunas características específicas. El objeto de este artículo es dar una breve noción de cada uno y cómo se suelen aplicar durante la gestión de proyectos.


CPM (Método de la Ruta Crítica)

El objetivo principal de este método es el de representar de manera gráfica la secuencia de elementos principales de un proyecto y el tiempo que transcurre entre ellos. Esto nos permite contar un mapa en el que podemos determinar cual es la "ruta" más corta para completar el proyecto global. Pueden existir rutas paralelas, necesariamente más cortas, a las que se denomina "sub-rutas". Este mapa, además, nos permite ver dependencia de recursos. Los tiempos utilizados en esta técnica son determinísticos, es decir, deben estar especificados de manera exacta. Se deben conocer.



PERT (Técnica de Evaluación y Revisión de Programas)

PERT también los permite analizar de manera gráfica las tareas necesarias para la concreción de un proyecto y su duración individual. Esto nos permite estimar la duración total del proyecto. Estas tareas forman redes, conocidas como Redes PERT o Mallas PERT. A diferencia de CPM, los tiempos utilizados en esta técnica son probabilísticos, se estiman estadísticamente.

Para comenzar a diseñar la Red PERT, debemos definir claramente cuáles son las actividades que componen al proyecto, y cuál es su precedencia (la dependencia de una con la otra: cuál debe concretarse antes de pasar a la siguiente). La determinación de las actividades generalmente es realizada por un grupo multidisciplinario con amplios conocimientos y experiencia en la gestión de proyectos.

Existen dos maneras, o dos convenciones, sobre la representación de las actividades en una Red PERT. En la primera, las actividades son representadas en los nodos, y las flechas representan la precedencia. A esta manera se la conoce como Actividad en el Nodo (AEN). Por otro lado, muchos utilizan otra convención que consiste en colocar las actividades en las flechas (Actividad en la Flecha, AEF). En este caso, los nodos son instantes de tiempo y representan tiempos de inicio y finalización, A estos instantes se los conoce como eventos. La mayor parte del software que existe en el mercado para la gestión de proyectos, incluido Microsoft Project™, trabaja con el criterio de la actividad en el nodo (AEN). A continuación, veremos cómo se arma una Red PERT bajo cada uno de los criterios. 

Actividad en los Nodos (AEN)

Como mencionamos, cada nodo representa una actividad. Debe existir una actividad que represente el punto de partida del proyecto. Esta es volcada en un nodo inicial, o vértice inicial, que debe ser único. No pueden existir más de una alternativa para el comienzo de un proyecto. Si el mismo desde el comienzo puede tomar diversas rutas, debemos crear este nodo inicial de manera ficticia, al que podemos nombrar como actividad inicial,  inicio, o algo similar. Luego vamos graficando cada nodo (actividad) que compone al proyecto, teniendo en cuenta que debemos relacionarlos mediante flechas de acuerdo a su precedencia. El sentido de lectura de la gráfica PERT es de izquierda a derecha, y no pueden existir retornos, siempre la secuencia se debe desarrollar hacia la derecha. Por ejemplo, en el siguiente gráfico:

• A es la actividad de inicio, que puede no ser una actividad propiamente, sino un comienzo representado por una actividad ficticia.
• B se debe realizar luego de A.
• Después de B podemos hacer C y D.
• Para realizar C y D se debe haber finalizado B.
• C y D no son precedentes, no dependen una de otra.
• E es la actividad final, la que también puede ser ficticia. Para poder realizar E, se deben haber finalizado C y D.

Actividad en las Flechas (AEF)

La anterior fue una manera básica de diseñar nuestra primera Red PERT bajo el criterio de AEN. Si quisiéramos representar lo mismo en el formato AEF, tendríamos:

Al realizar esta conversión, contemplamos que A y E eran actividades reales. En caso de que hayan sido ficticias, se deben eliminar los nodos inicial (o final) y su flecha correspondiente. Si ambas hubieran sido ficticias, quedaría una gráfica de este tipo:

Como vemos, en AEF, los nodos representan tiempos de inicio y finalización de actividades, no actividades en sí. Son eventos, y no consumen tiempo ni recurso alguno. Son puntos de referencia para vincular actividades entre sí. 

Muchas veces, como en el ejemplo, debemos utilizar actividades ficticias para vincular nodos entre sí. Éstas suelen representarse con flechas de línea punteada, y tampoco insumen tiempo ni recursos.

Hasta el momento, no hemos contemplado la duración de cada actividad. Una Red PERT precisa de esta información, que es fundamental para su análisis y que nos permite estimar la duración del proyecto en su totalidad y tomar decisiones (como la asignación de recursos, alguna inversión, una reingeniería del proyecto, etc.).

La forma correcta de realizar un diagrama PERT es detallar para cada actividad una serie de datos de importancia, además de su nombre. Estos son:

• Duración esperada de la actividad (t): cuánto estimamos que durará la actividad (para el caso de PERT, en CPM conocemos este valor con certeza).
• Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start): el tiempo más cercano en que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han sido completadas.
• Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish): el tiempo más cercano en que una actividad puede terminar.
• Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start): el tiempo más lejano en que puede empezar una actividad, sin retrasar el tiempo de finalización del proyecto completo.
• Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish): el tiempo más lejano en que puede terminar una actividad, sin retrasar el tiempo de finalización del proyecto completo.
• Holgura de la Actividad (H): la holgura de una actividad es el tiempo con el que contamos para retrasar el inicio de una actividad o para alargar su ejecución, sin que esto afecte al tiempo de finalización del proyecto. Es decir, es el margen de tiempo que está disponible por cualquier retraso o demora en la ejecución de la actividad. Las actividades críticas suelen poseer holgura nula, no pueden demorarse en su inicio ni extenderse más de lo previsto, sino provocarán indefectiblemente un retraso en el proyecto. Una ruta crítica está compuesta de una secuencia de actividades críticas. 

La holgura de cada actividad se puede calcular como:

H=LF-EF

o también:

H=LS-ES

Para mayor comodidad, adoptaremos de aquí en adelante el criterio de Actividad en los Nodos (AEN). La manera de representar cada nodo con toda su información, es la siguiente:

Existen cuatro reglas que debemos tener en cuenta para el cálculo de los parámetros:

Regla 1 (Regla del inicio más temprano)

Al iniciar una actividad, todos los precedentes deben haber terminado. Para calcular ES, pueden haber dos situaciones:

• Si una actividad tiene sólo un precedente, su ES es igual al EF de su precedente.
• Si tiene más de un precedente, su ES es el máximo de todos los valores EF de sus precedentes. Es decir,

ES = máx{EF de los precedentes inmediatos}

Regla 2 (Regla del término más temprano)

El valor de EF es la suma de ES más la duración de la actividad (t). Es decir,

EF=ES+t

A estos últimos dos cálculos se los conoce generalmente como pasada hacia adelante. Se recorre la gráfica de izquierda a derecha (inicio a fin) para el cálculo de tiempos.

Regla 3 (Regla del inicio más tardío)

Para calcular LF, pueden haber dos situaciones:

• Si una actividad es precedente sólo de una actividad posterior, su LF es igual al LS de la actividad siguiente.
• Si tiene más de un sucesor, su LF es el mínimo de todos los valores LS de sus sucesores. Es decir,

LF = mín{LS de los sucesores inmediatos}

Regla 4 (Regla del término más tardío)

El valor de LS es la diferencia entre LF y la duración de la actividad (t). Es decir,

LS=LF-t

A estos últimos dos cálculos se los conoce generalmente como pasada hacia atrás. Se recorre la gráfica de derecha a izquierda (fin a inicio) para el cálculo de tiempos.

Supongamos, que nuestra actividad C tiene los siguientes datos, expresados en días:

t= 3 (la actividad dura 3 días)

ES = 3 (dado por sus precedentes)

EF = t + ES = 6

LF = 7 (dado por sus sucesores)

LS = LF - t = 4

La holgura es calculada como vimos antes. En este caso H = 1.

El nodo C, gráficamente, debería verse de esta manera:

Volvamos al ejemplo inicial:

Una representación posible de esta configuración, contemplando los tiempos podría ser la siguiente:

Se pueden observar algunos datos interesantes. Para este ejemplo, la actividad A tiene duración 0, por lo que sólo cumple la función de ser actividad inicial. También podría eliminarse, y B cumpliría con ser una actividad propiamente dicha y ser inicial a la vez. El EF de la actividad E termina indicando cuál el tiempo más temprano en el que puede finalizar el proyecto: 9 días. En las actividades B, C y D, tenemos holgura distintas de 0, por lo que tenemos cierto margen para retrasarnos en su ejecución sin retrasar el proyecto. No así para la actividad E que tiene H=0.

Para todo el desarrollo, consideramos un tiempo para cada actividad. Básicamente, las gráficas CPM y PERT para el mismo proyecto son idénticas o muy similares. Lo que varía es la manera de obtener el valor del tiempo de actividad (t). En el caso de CPM lo conocemos de manera concreta, y en PERT se debe realizar una estimación estadística en la que no profundizaremos, en esta oportunidad. Pero el concepto general, es el mismo.

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