9 apps Android gratuitas recomendadas para Gestión de la Calidad

Hemos probado numerosas aplicaciones disponibles en plataforma Android con herramientas para la Gestión de la Calidad. La realidad es que existe un surtido importante, especialmente en inglés, pero no mucho para resaltar. En una selección (subjetiva, como toda selección) les traemos 9 aplicaciones gratuitas que, por alguna razón, nos interesa destacar y que recomendamos que descarguen y tengan la experiencia propia de utilizarlas. Si conocen alguna que no esté mencionada aquí, les pedimos que utilicen los comentarios para que toda la comunidad pueda conocerlas.

Las temáticas más populares de las aplicaciones disponibles en Google Play son: Control Estadístico de Procesos (SPC), Six Sigma, Lean Manufacturing e ISO 9001. 

NOTA: Todos los datos volcados en esta publicación corresponden a aplicaciones disponibles en sus últimas versiones a noviembre de 2016 y pueden sufrir modificaciones con el tiempo

App Recomendada #1: "Control Estadístico de Procesos"

¿Para qué sirve?: Permite realizar gráficas de control, tanto por atributos como por variables y calcular capacidad de procesos.

Idioma: Español

Autor: Fernando Haro (España)

Puntuación: 3,9 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: Encontramos a esta aplicación muy interesante, en primer lugar porque tiene todo lo que tiene que tener. Está en español, lo cual ayuda mucho para quienes no están familiarizados con el inglés. La interfaz de carga de datos es sencilla, y la calidad de los gráficos aceptable. Posee una pequeña sección muy útil con ayuda teórica sobre SPC. 

Desventajas: No encontramos grandes desventajas. Cumple con su cometido. Ni más, ni menos.

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App Recomendada #2: "Statistical Quality Control - Step By Step"

¿Para qué sirve?: Para aprender de manera interactiva conceptos sobre SPC.

Idioma: Inglés

Autor: NovelAnswer (India)

Puntuación: 4,0 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: Es bastante interactiva, lo que permite entender mejor los conceptos. Funciona sin problemas en modo off-line. Posee teoría y ejemplos para cada tipo de gráfica.

Desventajas: La información sobre capacidad de procesos requiere instalar la versión paga (la cual también posee más ejemplos sobre gráficas). Es bastante limitada, podría ser más completa. 

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App Recomendada #3: "Six Sigma Tools"

¿Para qué sirve?: Es un kit de herramientas completo para implementación de Six Sigma.

Idioma: Inglés

Autor: VnU Group (India)

Puntuación: 4,0 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: Posee varias aplicaciones para descargar en Excel, como calculadores de nivel Sigma, Diagramas de Pareto, Gantt, 5 ¿por qué?, entre otras técnicas. Permite el acceso a videos tutoriales, templates, evaluaciones para poner a prueba nuestro conocimiento.

Desventajas: Si bien es bastante completa, la información y acceso a herramientas es bastante desordenada. Funciona más como una serie de links a distintos sitios con distintos formatos, que como una aplicación integral. 

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App Recomendada #4: "Quality Essentials"

¿Para qué sirve?: Se trata de un kit paquete de herramientas e información completo sobre calidad, que incluye glosarios, guías, herramientas, templates, estudios  de caso, acceso a papers

Idioma: Inglés

Autor: Juran Global (Estados Unidos)

Puntuación: 4,6 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: De lo mejor que encontramos, muy completo y bien presentado. Los estudios de casos prácticos y el glosario son muy interesantes.

Desventajas: Requiere conexión permanente a internet. 

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App Recomendada #5: "iAuditoria"

¿Para qué sirve?: Funciona como un check list para la implementación de diferentes normas de calidad. 

Idioma: Español

Autor: iAuditoría (España)

Puntuación: 4,7 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: Muy práctica de usar. Permite registrar componentes multimedia en la auditoría, como imágenes y voz. Funciona on-line y off-line.

Desventajas: Esta aplicación gratuita sólo forma parte de un paquete muy completo para realización de auditorías (con una plataforma virtual que da soporte en una variedad importante de normas y con posibilidad de emitir informes específicos, realizar autoevaluaciones, etc), que por supuesto es pago.

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App Recomendada #6: "Auditorías ISO 9001:2015"

¿Para qué sirve?: Consiste en un check list dinámico para la realización de auditorías bajo ISO 9001:2015. 

Idioma: Español

Autor: QMA Consultores (España)

Puntuación: 4,8 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: Sumamente práctica e interactiva. Muy útil para auditores. El mismo desarrollador posee herramientas similares que son muy interesantes.

Desventajas: La aplicación posee la opción de emitir informes en PDF, y gestionar más de un cliente, pero sólo en la versión paga.

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App Recomendada #7: "KANBAN simulator DEMO"

¿Para qué sirve?: Para entender como funciona el sistema de tarjetas Kanban. 

Idioma: Inglés

Autor: Milan Cisár (República Checa)

Puntuación: 5,0 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: Algo acotado, pero nos resultó interesante por lo específico. Permite entender como funciona el sistema de manera simple, a través de un proceso sencillo de simulación.

Desventajas: Los gráficos no son de lo mejor, y es algo limitado.

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App Recomendada #8: "Lean Assist"

¿Para qué sirve?: Provee varias herramientas para implementación de Lean Manufacturing.

Idioma: Inglés

Autor: Krysalis Consultancy Services Pvt. Ltd (India)

Puntuación: 5,0 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: Cuenta con un glosario, un calculador de OEE, una analizador de tiempos (takt time y cycle time). 
Desventajas: Si bien no esta mal para ser una aplicación gratuita, podría incorporar más herramientas bajo el mismo formato, ya que resulta práctico e intuitivo de usar

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App Recomendada #9: "QI Navigator"

¿Para qué sirve?: Para autoevaluación durante la implementación de DMAIC en Six Sigma. 

Idioma: Inglés

Autor: QI Navigator (Estados Unidos)

Puntuación: 4,0 sobre 5 (29/11/2016)

Ventajas: Bastante práctica para seguimiento de los pasos para implementación de la técnica DMAIC. 

Desventajas: Uso acotado a DMAIC, sin otras herramientas de Six Sigma o Lean.

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Como mencionamos anteriormente, estas son sólo algunas de las aplicaciones gratuitas disponibles, con las que tuvimos una mejor experiencia en algún aspecto. En total tuvimos la posibilidad de probar unas 30 aplicaciones, algunas que directamente eran inútiles y estaban atestadas de publicidades y pop-ups. Investigando un poco, vimos también que hay aplicaciones que se ven interesantes pero en idiomas como el portugués, el alemán o el francés, por lo que tratamos de ir a lo más habitual (inglés y español). Por supuesto, hay otras aplicaciones que tienen muy buena reputación, pero son pagas. Hemos analizado aplicaciones en Android porque consideramos que es hoy la tendencia. Sería muy útil que nuestros lectores nos sugirieran otras aplicaciones, tanto en Android como en iOS, Windows Phone, y cualquier otro sistema operativo móvil.

¿Qué es el Ciclo de Vida de un producto?

Muchas veces oímos hablar sobre el ciclo de vida de un producto. Desde el diseño y la definición de los "últimos detalles" antes de ser introducido al mercado, hasta su desaparición y obsolescencia, todos los productos pasan por cuatro fases bien diferenciadas durante su existencia. A esta existencia es a la que denominamos ciclo de vida, cuya longitud puede variar por diversas razones: por el tipo de producto, por el éxito que tuvo, por modas, etc. Está claro que si hablamos de un periódico, sabemos que su ciclo de vida está condenado a durar lo que esté estipulado (por ejemplo, un día). Si hablamos de vestimenta de moda, su duración puede ser sólo de una temporada, de  unos meses. En el caso de productos de tecnología, quizás no superemos el año sin tener que innovar. En cambio, si lanzamos al mercado un nuevo modelo de coche o de mueble (y somos exitosos), tendremos un ciclo de vida que puede durar años o tal vez décadas.

Ciclo de vida del producto, ventas, costo y utilidad
FUENTE: "Principios de Administración de Operaciones" (7a.Ed.) - Jay Heizer, Barry Render (2009)

La primera etapa por la que pasa el producto es la conocida como fase de introducción. Es la "infancia" del producto. Aquí la inversión es importante ya que se debe:

• estudiar el mercado y conocer las preferencias del cliente,
• investigar y desarrollar técnicamente al producto para cumplir con el uso previsto
• estudiar y optimizar los procesos,
• seleccionar, desarrollar y evaluar proveedores,

entre otras actividades de relevancia.

Luego, en segundo lugar, aparece la fase de crecimiento que equivaldría a la "adolescencia" del producto. A esta altura, el producto se encuentra suficientemente definido en su diseño y especificaciones. El foco durante esta etapa es optimizar los procesos, conocer su capacidad y establecer métodos para poder satisfacer a la demanda del mercado.

La tercera etapa, conocida como fase de madurez (la "adultez" del producto en nuestra analogía) aparece cuando el producto ya está establecido con firmeza en el mercado. Existen competidores bien definidos, y la "lucha" es ahora por reducir costos y minimizar el número de alternativas.

Cuando la "muerte" del producto es indefectible, nos encontramos en la fase de declinación. Ya no tiene sentido invertir demasiado en él, ni en costos ni en marketing (excepto que haya una necesidad estratégica en seguir haciéndolo).

Es habitual encontrar al ciclo de vida de un producto abreviado como CVP en español, o PLC por las iniciales en inglés de Product Life Cycle. A la estrategia de marketing relacionada con el ciclo de vida de un producto se la suele denominar PLM (Product Life Management).

Es importante que no sólo conozcamos nuestro producto, sino que entendamos realmente en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra y cómo actuar estratégicamente para que éste sea lo más prolongado posible, incurriendo en inversiones mínimas y logrando utilidades máximas.  Pero... ¿cómo nos damos cuenta en qué etapa se encuentra nuestro producto?. Daremos algunos indicios importantes a continuación.

Nuestro producto se encuentra en la fase de introducción cuando:

• nuestro costo es elevado y el volumen de ventas crece lentamente,
• no hay demanda (la debemos crear),
• la competencia es baja o nula,
• las utilidades son bajas,

Nos encontramos en la fase de crecimiento si:

• los costos ya no son tan altos como antes,
• las ventas aumentan, así como la utilidad,
• aparece competencia y la demanda es concreta

La fase de madurez se alcanza cuando:

• alcanzamos un pico en las ventas,
• los costos se siguen reduciendo, aunque en menor medida,
• saturamos al mercado,
• los precios tienen a caer por presencia de la competencia,
• las utilidades comienzan a caer,
• debemos realizar un trabajo más exhaustivo de diferenciación de marca

Por ultimo, los principales indicios de que nos encontramos en la fase de declinación aparecen cuando:

• comienza a desaparecer la demanda,
• las ventas bajan,
• la rentabilidad se disminuye notablemente, y los costos se incrementan.

Aquí ya no hay más opciones: o innovamos o dejamos de producirlo. 

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Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad

Además de las conocidas 7 Herramientas Básicas de la Calidad que fueran descritas en una publicación anterior, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) agregó, luego de años de análisis y aplicación, siete nuevas herramientas. Si bien las herramientas clásicas se siguen utilizando masivamente y con mucho éxito, sólo funcionan bien en los casos en los que contemos con suficiente información cuantitativa. 

Las denominadas 7 Nuevas Herramientas de la Calidad fueron diseñadas para cubrir necesidades de complejidad considerable, permitiendo un alto nivel de detalle en el análisis de tipo cualitativo.

En este resumen intentaremos dar a conocer en qué consiste cada una de ellas y cuáles son sus aplicaciones principales. Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad son las siguientes:

• Diagrama de Relaciones
• Diagrama de Afinidad
• Diagrama de Árbol
• Diagrama Matriz
• Matriz de Priorización
• Diagrama de Proceso de Decisiones
• Diagrama de Flechas

Diagrama de Relaciones

Esta herramienta es sumamente útil para el análisis de un problema en el cual sus causas se encuentran relacionadas entre sí de manera compleja. Su implementación se realiza generalmente de manera grupal mediante el uso de tarjetas. 

Para comenzar, se define el problema a analizar y se lo escribe en una tarjeta que irá colocada en el centro del diagrama. Luego, los integrantes del grupo deben colocar sus ideas aisladas sobre posibles causas en tarjetas. Cuando se cuente con todas las tarjetas, se las debe agrupar por similitud o relación entre sí. A las que se les determine una relación más directa con el problema, se las considerará causas principales o primarias. Las tarjetas correspondientes deberán ser colocadas cerca de la tarjeta central con el problema. Con el mismo criterio, cerca de las causas primarias se deben colocar las tarjetas con mayor relación a ellas (causas secundarias, terciarias, etc) alejándose del centro. Una vez distribuidas por completo las tarjetas, se procede a relacionarlas entre sí mediante el criterio de causa-efecto, a través de flechas. Esto permite representar la relación que pueda existir entre una causa y otra. Es decir, si una causa es originada por otra causa.

El siguiente ejemplo permite una mayor comprensión:

Por último, con el gráfico completo, el grupo puede realizar un análisis de las relaciones existentes que le permita identificar con mayor claridad las causas reales del problema.

Diagrama de Afinidad

Este diagrama es conocido también como Diagrama KJ por las iniciales de su creador, Kawakita Jiro. Surgido en la década de 1980, constituye una herramienta esencial para ordenar grandes cantidades de datos. El criterio utilizado es el de agrupar los datos en función de la afinidad, de alguna relación que exista entre ellos. Esto permite clarificar mejor las ideas a la hora de determinar la causa de un problema. En mucho de los casos, su resultado puede no ser determinante pero sí orientativo. Es decir, puede no brindarnos la respuesta exacta sobre la causa del problema aunque sí guiarnos hacia la dirección correcta. 

Una de las maneras más habituales de implementación de esta herramienta es también a través del uso de tarjetas. Se forma un grupo de trabajo, con un moderador. Se plantea grupalmente el tema a tratar y cada uno expresa sus ideas de manera escrita en tarjetas. Una vez que todas las ideas son volcadas, se trabaja en grupo para agrupar todas las tarjetas según su afinidad.

En el siguiente gráfico podemos observar una distribución típica de las tarjetas, desde las ideas sueltas en un brainstorming, hasta su ordenamiento por afinidad:

Diagrama de Árbol

Esta es quizás una de las herramientas más sencillas, aunque no por eso menos útil. Permite obtener una visión sistemática del problema (razón por la que también se lo conoce como Diagrama Sistemático). Su estructura es similar a la del organigrama de una organización en el que se plantea una relación jerárquica. En el nivel superior se coloca el objetivo principal a alcanzar y luego se va desglosando en ramas. De cada objetivo se van desprendiendo los medios posibles para alcanzarlo y un nuevo objetivo del cual se desprenderán nuevos medios, y así sucesivamente. Una mejor comprensión puede obtenerse a través del siguiente esquema:

La principal ventaja sobre los dos métodos anteriores es que el diagrama de árbol impide que existan "cabos sueltos", exige una continuidad lógica en el análisis. Tanto en el Diagrama de Afinidad como en el de Relaciones se agrupan datos por similitud y se establecen relaciones entre causas identificadas. El problema es que no necesariamente, están todas las causas que deberían estar. El diagrama de árbol ayuda a establecer una dependencia ininterrumpida como una cadena.

Diagrama de Matriz

Es quizás la mejor manera de volcar gráficamente la relación que hay entre dos aspectos o variables a analizar. Se pueden vincular opciones con criterios, causas con efectos, etc. Uno de los aspectos se coloca en las filas de la matriz, y el otro en las columnas. En la celda que resulta de la intersección de ambas se coloca generalmente un símbolo que suele representar el grado de relación existente: fuerte, media o débil. Esto nos permite tener referencia del grado de vinculación o conexión que existe entre ambos aspectos.

Con estos símbolos suele representarse el grado de vinculación entre aspectos.
De izquierda a derecha: relación fuerte o alta, relación media y relación débil o baja

Existen diferentes configuraciones de matrices dependiendo de la cantidad de dimensiones simultáneas que se están analizando. 

La más habitual es la matriz tipo L, que vincula dos dimensiones. 

Las otras matrices disponibles son generalmente combinaciones de esta, entre las que se encuentran:

La matriz tipo T (dos matrices L combinadas: un listado comparado en simultáneo con otros dos).

La matriz tipo X (cuatro matrices L combinadas: cuatro listados, comparados cada uno con otros dos, de a pares):

Luego se encuentran otras combinaciones para tres listados: La matriz tipo Y (tres matrices L combinadas: cada listado comparado con los otros dos) y la matriz tipo C (los tres listados comparados entre sí, en simultáneo, dando un gráfico en tres dimensiones).

De izquierda a derecha: Matriz tipo C y matriz tipo Y

Matriz de Priorización

Esta herramienta se utiliza para escoger entre varias opciones, en función de criterios predefinidos y de manera ponderada. El grupo de trabajo es quien determina cuáles son las opciones disponibles y qué criterios se tendrán en cuenta. Estos criterios deben ser diferentes entre sí. Es importante escoger un número prudente de criterios, sólo los más importantes, para reducir la complejidad del análisis. Tres o cuatro criterios suelen ser aceptables. Para elaborar una Matriz de Priorización, en primer lugar, se debe definir claramente el objetivo. Luego se deben determinar las opciones disponibles. A continuación, se deberán especificar los criterios sobre los cuales se decidirá. Seguramente no todos los criterios tienen igual importancia (igual "peso"). Por lo tanto, se deben ponderar los criterios para que no todos impacten de igual manera a la hora de tomar la decisión final.

Un ejemplo de Matriz de Priorización es el que vimos en una publicación anterior con un caso práctico: la Matriz de Pugh.

Diagrama de Proceso de Decisiones

Es una herramienta, también conocida por las siglas PDPC (Process Decision Program Chart) muy útil para detectar posibles obstáculos o inconvenientes al implementar un plan de acción, permitiéndonos tomar decisiones a tiempo para solucionarlos. Se parte desde la actividad inicial y se va descendiendo. En primer lugar encontramos a las fases, que son las tareas fundamentales que deben realizarse para alcanzar el objetivo. De cada una de ellas se plantean problemas que puedan surgir (problemas potenciales) los cuales aparecen en el nivel inmediato inferior. Para cada problema se determinan medidas para contrarrestarlos. Las medidas aparecen en el nivel inferior. Si la medida es efectiva, se coloca un círculo (O) debajo. Si no lo es, una cruz (X). Se implementan, entonces, sólo las medidas que llevan un círculo.

Diagrama de Flechas

El Diagrama de Flechas se utiliza para representar de manera gráfica una red compuesta por la secuencia lógica de las actividades que se precisan realizar para resolver un problema o alcanzar una meta. Nos permite, por ejemplo, determinar posibles "cuellos de botella" o hallar los caminos más cortos.

Como en todos los casos, antes de comenzar el grupo de trabajo debe identificar claramente cuál es el objetivo del uso de la herramienta y definir los límites y el alcance. Los eventos o situaciones son representadas por círculos y las actividades necesarias para pasar de un evento a otro, por flechas. 

Es muy habitual encontrar este tipo de gráficas en la gestión de proyectos, en donde se suelen utilizar dos técnicas muy importantes: PERT  (Program Evaluation and Review Technics) y CPM (Critical Path Method). PERT es básicamente una técnica utilizada para revisar y evaluar proyectos, en donde el parámetro principal a evaluar es el tiempo que se utiliza para realizar cada tarea, siempre en búsqueda de su optimización. CPM también persigue el mismo fin, intentanto determinar la "ruta" más corta para alcanzar el objetivo (completar el proyecto). Hablaremos, en mayor detalle, sobre estas dos técnicas en otra publicación.

En resumen....

Las 7 Nuevas Herramientas de la Calidad no son en realidad tan nuevas, sólo seguimos utilizando el término para diferenciarlas de las clásicas. En todos los casos, se trata de un conjunto de herramientas sumamente poderoso y versátil. La posibilidad de ser utilizadas en infinidad de actividades, en un sinnúmero de aplicaciones, las hace imprescindibles. Su vigencia es absoluta. Sólo debe seleccionarse la más adecuada para cada necesidad. En futuras publicaciones seguiremos profundizando este tema a través de ejemplos y aplicaciones.

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Las 3 Leyes Fundamentales de Parkinson

¿Cuántas veces sentimos que si nos dan más tiempo para realizar una tarea lo terminamos ocupando por completo de todas maneras? ¿Cuántas veces hemos tenido ingresos superiores en un período y el dinero nos rindió de la igual forma? Éstas y otras preguntas son las que tomó como base el historiador británico Cyril Northcote Parkinson para formular sus famosas leyes. De aplicación directa en la vida cotidiana y en las organizaciones, estas verdades casi absolutas pueden ser observadas en infinidad de situaciones. De todos sus planteos se destacan 3 leyes principales, a las que se conoce como las 3 Leyes Fundamentales de Parkinson que detallaremos a continuación.

Primera Ley de Parkinson

"El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización"

Es su principal postulado. Se la conoce sencillamente como la Ley de Parkinson. No importa de cuánto tiempo dispongamos para realizar una tarea determinada. Buscaremos siempre actividades o pasos innecesarios hasta ocupar el tiempo en su totalidad. Esto sucede generalmente de manera inconsciente. Presentar un informe, preparar un examen u organizar una actividad con plazos fijados son los casos típicos en los que aparece con mayor fuerza esta ley. Existen varias herramientas para "romper" con esto y no estar predestinados al mal aprovechamiento de este recurso escaso y no renovable. Una correcta planificación, la segmentación del tiempo disponible y una administración adecuada de las prioridades ("primero lo primero" como reza el tercer hábito de Stephen R. Covey) son el antídoto.  

Segunda Ley de Parkinson

"Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos"

Con una lógica similar a la que se utiliza para explicar el mal aprovechamiento del tiempo de la Primera Ley, aparece esta Segunda Ley aplicada al dinero. No importan cómo varíen nuestros ingresos, nuestra condición financiera tiende a permanecer estable. Si llegamos a fin de mes o quincena a duras penas, por más que aumente nuestro ingreso llegaremos ajustadamente de igual manera. Ésto sólo se combate con una educación financiera adecuada: saber diferenciar un bien pasivo de uno activo, entender qué tipo de ingresos son los que tenemos y establecer prioridades financieras, entre otras medidas básicas. Qué mejor que la "biblia" de la educación financiera para vencer esta tendencia: "Padre Rico, Padre Pobre" de Robert Kiyosaki. 

Tercera Ley de Parkinson: La Ley de la Trivialidad

"El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia"

Las organizaciones tienden a ocupar gran parte de su energía y tiempo en asuntos triviales, evitando así asumir situaciones complejas y tomar acciones difíciles, aunque realmente importantes y fundamentales. Parkinson lo ejemplifica con un caso real: los diseñadores de una central nuclear que perdieron gran parte del tiempo disponible en discusiones sobre cómo debía ser el estacionamiento para bicicletas de la central, en vez de discutir sobre lo más crítico (la central nuclear en sí con sus procesos y riesgos). Debido a este ejemplo tan ilustrativo, se conoce a esta ley como bikeshedding o como el "Efecto del Estacionamiento de Bicicletas".

En resumen..

Planteadas a mediados del siglo pasado, las leyes de Parkinson siguen estando cada vez más vigentes. En particular, la primera se ve aún más acentuada en un mundo acelerado como el actual en donde el estrés, la procrastinación, la depresión y el multitasking son moneda corriente. 

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Hoshin Kanri: Administración por Políticas y Planeación Estratégica

Hoshin kanri es uno de los tantos secretos del éxito de las organizaciones japonesas. Un concepto que nació allá por la década de los '50 de la mano de Yoji Akao, hoy reconocido ampliamente como el creador del poderoso método de Despliegue de la Función Calidad (QFD). Antes de describir de qué se trata, analicemos qué significa la expresión. Hoshin significa "apuntar en una dirección", "dar curso a algo", o también se lo puede interpretar como "brújula". Kanri significa específicamente "administración". Hoshin kanri es precisamente eso, administrar en una dirección determinada, con un "norte". Para esto, este método o sistema de administración, busca el establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo además de planes de acción a corto plazo. Lo curioso y diferenciador es que estos objetivos no son sólo definidos por la Alta Dirección sino que son especificados por todo el personal de la organización. 

Definir objetivos y metas comunes, con consenso entre áreas, no es una tarea fácil pero es la única manera de lograr que todos se involucren en la mejora continua de la organización como unidad. Uno de los mayores desafíos, es logar estimular al personal, ya que es difícil mantenerlo motivado cuando los resultados no aparecen de manera inmediata. Si no hay una "recompensa" rápida, muchos pueden tender a perder su interés. Aquí es de suma importancia que los responsables de área, así como la Dirección tengan un sentido bien marcado de liderazgo. Toyota ha sabido implementarlo con éxito, sin duda. Sus gerentes han logrado comprender la esencia del método y transmitirlo de manera apasionada, contagiando a sus subordinados e involucrándolos activamente en la definición, medición y cumplimiento de objetivos.

A hoshin kanri también se la suele conocer como Administración por Políticas (Policy Deployment). Se suele desarrollar como una cascada de objetivos que parten de los mandos superiores y van descendiendo nivel a nivel, asignando en cada paso objetivos particulares que estén alineados con los de niveles superiores.  En todos los casos, los objetivos deben ser bien concisos y medibles. No hay lugar para las ambigüedades ni la subjetividad.

Proceso de Administración por Políticas
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)
Vinculación con el Ciclo PDCA

Es muy habitual ver en organizaciones con hoshin kanri implementado que los objetivos se planteen anualmente. Pero también pueden aparecer objetivos a plazos más largos. Toyota, por ejemplo, posee objetivos a tres años en algunas de sus áreas.

Cada persona de la organización conoce sus objetivos a la perfección y dedica su esfuerzo al logro de los mismos. Para poder informar a sus superiores de los resultados parciales que se van obteniendo, se suelen utilizar dos metodologías. Por un lado la técnica del hourensou, que es en sí misma una manera de comunicarse con los mandos de mayor jerarquía. Los superiores suelen disponer de poco tiempo, por lo que se les debe brindar de manera periódica información actualizada y sintetizada. Los gerentes suelen ir directamente a hablar con los trabajadores a sus puestos. La técnica de genchi genbutsu está sumamente relacionada con esta manera de trabajar. Otra manera de obtener feedback por parte de los subordinados es realizando reuniones periódicas y planificadas. Debe existir una comunicación sumamente fluida en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Hoshin kanri pasó a ser una las características distintivas de la Gestión de la Calidad Total (TQM). Como siempre, para que funcione como sistema debe existir un alto compromiso por parte de la Dirección. Se deben seleccionar pocos objetivos, pero que sean críticos y bien representativos. Se deben escoger los indicadores correctos para medir la consecución de los mismos así como detectar desvíos que deban ser corregidos con acciones concretas. 

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