¿En qué consiste la metodología APQP (Planificación Avanzada de la Calidad del Producto)?

Nacida como un acuerdo entre las tres grandes automotrices de los Estados Unidos (Chrysler, General Motors y Ford), APQP es una metodología que reúne una serie de técnicas y procedimientos necesarios para establecer un plan de calidad que permita un desarrollo del producto (o servicio) acorde a las necesidades de los clientes. APQP son las iniciales de Advanced Product Quality Planning, o Planificación Avanzada de la Calidad del Producto.

Las tres firmas automotrices fundaron en 1982 una organización sin fines de lucro denominada AIAG (Automotive Industry Action Group), a la que luego se acoplarían voluntarios pertenecientes a otros fabricantes, incluyendo empresas no estadounidenses (como las japonesas Toyota, Nissan y Honda). El objetivo de dicha organización era producir estándares de calidad y establecer regulaciones comunes para los miembros. Hoy en día, la función de AIAG es mucho más completa, abarcando temas relacionados a la cadena de suministro de la industria automotriz, el manejo de proveedores y la responsabilidad social empresarial, entre otros.

Los fundamentos de APQP están volcados en un manual, que suele utilizarse en conjunto con otros manuales redactados por la misma organización, entre los que se encuentran:

• Manual de Análisis Modal de Fallos y Efectos o AMFE (FMEA: Failure Mode and Effects Analysis)
• Manual de Control Estadístico de Procesos (SPC: Statistical Process Control)
• Manual de Análisis de Sistemas de Medición (MSA: Measurement Systems Analysis)
• Manual de Proceso de Aprobación de Partes de Producción (PPAP: Production Part Approval Process)

Este manual tiene como objeto principal obtener productos que satisfagan al cliente, cumpliendo los requisitos por él definidos e involucrándolo en el proceso de desarrollo. Los proveedores también cumplen un rol fundamental. 

La implementación de APQP se realiza en cinco fases bien definidas:

• Fase 1 (Planificación y definición del programa): En esta etapa se realiza todo el estudio de mercado, y se tiene en cuenta la «voz del cliente». Se realiza el plan de negocios y se establecen objetivos tanto de diseño como de calidad y confiabilidad. Se realizan también bocetos preliminares de procesos y productos.
• Fase 2 (Diseño del producto y verificación del desarrollo): Aquí se realiza un AMFE del diseño (DFMEA), el cual se verifica y revisa. Se suele fabricar un prototipo y se establecen requerimientos de ingeniería y materiales. Se establecen además cuáles serán las herramientas/máquinas necesarias para la fabricación, y para el ensayo de los productos.
• Fase 3 (Diseño del proceso y verificación del desarrollo): En esta fase se diseñan los procesos, incluyendo todo lo relacionado a layout de planta, embalaje, revisión de calidad de los procesos y productos y AMFE de proceso (PFMEA). También se establecen las instrucciones de proceso, se determina un plan de análisis de los sistemas de medición y se realiza un plan para el estudio preliminar de la capacidad. 
• Fase 4 (Validación de producto y proceso): Aquí se realizan todos los testeos finales necesarios para validar los productos y procesos, incluyendo la validación de los procesos productivos, el embalaje y los sistemas de medición.
• Fase 5 (Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas): En esta fase se hace énfasis en la satisfacción del cliente, mediante la minimización de la variación, y análisis de tiempos de entrega y servicio al cliente.

Como puede apreciarse, puede establecerse cierta analogía con un ciclo PDCA, siguiendo la misma lógica. También existe una relación con los requerimientos 8.1 y 8.3 de la Norma ISO 9001:2015.

Así como sucede con otros estándares o métodos que surgieron dentro de una actividad industrial específica (la automotriz siempre lleva la delantera), esta metodología puede aplicarse a cualquier tipo de producto o servicio.

Profundizaremos sobre varios puntos de este manual, y sobre conceptos de otros manuales de AIAG en futuras publicaciones.

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Cuando Japón miró hacia Occidente: el TWI (Entrenamiento Dentro de la Industria)

El estilo de administrar de las organizaciones japonesas fue siempre un modelo a seguir para el mundo occidental. Sigue siendo un desafío incorporar «de este lado del mundo» principios y técnicas que tienen raíces en cuestiones algo más profundas del pensamiento oriental, propias de una idiosincrasia ancestral, de siglos de historia. Su aplicación en países culturalmente tan lejanos como Estados Unidos, significa romper con numerosos paradigmas y abrirse a un mundo nuevo. También implica dejar un poco de lado el orgullo nacionalista y entender que no necesariamente se estuviesen haciendo las cosas de una manera correcta. 

Hablar de kaizen o hansei en Occidente requiere de un esfuerzo de comprensión adicional al que tiene en el propio Japón ya que involucra principios muy personales como la autorrealización, la búsqueda interior o el reconocimiento constructivo de errores, con el sólo fin de mejorar día a día.

Como vimos en publicaciones anteriores, uno de las primeros acercamientos entre Oriente y Occidente se produjo luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón se encontraba prácticamente en ruinas. No sólo eso; Japón era símbolo mundial de productos de calidad inferior (no en el sentido técnico de calidad), ordinarios, de muy bajo costo y de fabricación masiva. La llegada de Deming, un estadounidense con una apertura mental atípica y un acérrimo crítico de la manera de trabajar de los gerentes de su país, representó para el pueblo nipón el empujón necesario para renacer luego de la devastación provocada por la guerra y para reivindicarse después de décadas de desprestigio industrial. Este fue sin duda el primer contacto entre «ambos mundos» a nivel de gestión empresarial. Deming fue protagonista activo de lo que se conoció como el Milagro Japonés, su presencia fue determinante. La industria japonesa en pocos años pasó a convertirse en símbolo de excelencia. Era un país que necesitaba ayuda y que se dejó ayudar. Las décadas posteriores a la guerra fueron quizás las más fértiles en cuanto a la aparición y desarrollo de conceptos y técnicas innovadoras en el mundo industrial del Japón. Aquí se destacó el trabajo realizado por Taiichi Ohno en la Toyota Motor Company, que se ve reflejado en el éxito del modelo de gestión conocido como Sistema de Producción Toyota (TPS).

Cuando Deming llegó a Japón con la intención de colaborar en su reconstrucción, lo primero que hizo fue escuchar, e intentar empatizar. Sabía que estaba dentro de una cultura muy diferente a la suya. Debía entender cómo pensaban los japoneses, qué precisaban, con qué herramientas contaban hasta el momento y qué se podía hacer con todo eso. Les habló de igual a igual, sin imposiciones. Se puso en la piel de ellos. Los empresarios japoneses también supieron escucharlo, con una paciencia y apertura que el propio Deming no lograba en sus pares estadounidenses. Debido a esto Deming se convirtió en el mayor crítico de la gestión tradicional americana, ganando cada vez más adeptos en el mundo empresarial occidental hasta convertirse en uno de los máximos referentes en gestión de la calidad.

En lineas generales, durante la segunda mitad del siglo XX América y Europa miraron a Japón como un modelo de gestión, intentaron aplicar sus técnicas y principios a sus industrias y organizaciones. Muchas fracasaron en el intento, pero otras supieron implementar los conceptos orientales con éxito, cambiando drásticamente su destino. Sobre todo, aquellas que entendieron la esencia de los principios que rigen estos conceptos. Durante la reconstrucción, los japoneses miraron con especial interés algo que provenía de los Estados Unidos: su manera de entrenar a la gente, en especial a los mandos medios. Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno estadounidense desarrolló un programa de entrenamiento muy completo para su ejército, cuya creciente demanda exigía un nivel de productividad muy alto. A este programa se lo conoció como Training Within Industry (TWI) (o Entrenamiento Dentro de la Industria). Lo que se hizo fue convocar a expertos de la industria estadounidense de ese momento e incorporarlos al ejército para que pudieran difundir sus conocimientos. Con esto se buscaba principalmente desarrollar a los mandos medios, que tuvieran tareas de supervisión. 

Cuando Deming y un grupo de expertos estadounidenses participaron del resurgimiento de la industria japonesa, llevaron consigo los conceptos del TWI. Estos fueron mirados con buenos ojos por los empresarios nipones. A tal punto que Ohno lo adaptó y aplicó en la Toyota con gran éxito, convirtiéndose en uno de las características más importantes de su sistema de gestión (TPS). El concepto de trabajo estandarizado fue el qué más peso tuvo, y el que mejor se supo aprovechar. Hoy, el TWI es el considerado como precursor del pensamiento esbelto (Lean Thinking).

¿En qué consistía TWI originalmente?

TWI originalmente fue un programa destinado a desarrollar habilidades específicas para los mandos medios. Principalmente, se trabajó sobre tres habilidades bien definidas:

• La Habilidad de Instrucción del Trabajo (Job Instructions)
• La Habilidad de las Relaciones del Trabajo (Job Relations)
• La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo (Job Methods)

Es decir, se hizo foco en que los trabajadores conocieran muy bien su función, que aprendieran a resolver problemas vinculados a las relaciones personales y que participaran activamente de proyectos de mejora de los métodos de trabajo. La formación de cada una de estas habilidades se realiza, generalmente, a través de cursos de 10 horas de duración.

De manera resumida, podemos decir que la Habilidad de Instrucción del Trabajo busca (entre otros aspectos) reducir los desperdicios, las no conformidades, los tiempos muertos, los accidentes laborales. También apunta a la polivalencia del personal (el famoso shojinka japonés).

La Habilidad de las Relaciones del Trabajo busca mejorar las relaciones interpersonales dentro de la organización, prevenir y solucionar conflictos, y lograr que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo y sean leales a su puesto.

La Habilidad de Mejorar los Métodos del Trabajo tiene como objetivo primordial la optimización de los métodos utilizados para producir, aprovechando al máximo el potencial de la maquinaria, el personal y otros recursos. Todo esto, para conseguir productos de mayor calidad en tiempos menores.

Existen otras habilidades más que suelen desarrollarse mediante TWI, pero no serán tratadas en esta oportunidad. Más adelante, veremos cómo Toyota adaptó TWI con éxito a su sistema de gestión con sólo unas pequeñas adaptaciones.

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