La versatilidad de muchos sistemas productivos, como por ejemplo el Sistema de Producción Toyota que vimos en varias publicaciones anteriores, exige que muchos de sus recursos se adapten a la demanda variable de una gran diversidad de productos. El recurso humano no es una excepción. De nada sirve tener roles y actividades estrictamente definidos para cada integrante de la organización, si los procesos cambian dinámicamente, adaptándose a una necesidad puntual. Si el personal tiene una tarea definida, quizás en algunas situaciones tenga que estar ocioso, o en otras no pueda dar abasto. Para esto, aparece el concepto de shojinka (諸人家), o la «polivalencia del personal».
¿En qué consiste? Los operarios son capaces de realizar diversas funciones, dependiendo de la necesidad. Se forma al personal para que sea competente en diversos puestos, los cuales irá ocupando de manera dinámica a medida que se lo precise. Que una persona posea capacidad para cubrir diferentes puestos, no quiere decir que lo realice de manera simultánea. Es por esto, que debe diferenciarse del concepto de multi-tasking, que significa realizar diferentes actividades al mismo tiempo. Este no es el caso, ya que el shojinka busca que la persona esté formada en diferentes actividades, pero sólo realice la que corresponda en el momento adecuado. Podríamos decir que se trata de un multi-skill (múltiples habilidades).
Las ventajas del uso de shojinka son muchas. Por ejemplo, el empleado tiene una visión global y acabada de todos los procesos, ya que es partícipe activo de muchos de ellos. Al poseer formación permanente la persona se siente valorada, haciendo que se sienta orgullosa de su trabajo y de sus resultados. También se fomenta el trabajo en equipo, el aporte de ideas, la detección de oportunidades de mejora y la resolución de problemas. Al variar de puesto y de ubicación, el trabajador reduce la probabilidad de saturación o aburrimiento, situación que lo podría llevar a la desmotivación y la mediocridad. Todo esto permite una alta flexibilidad y una excelente respuesta a los cambios en la demanda.
Para el éxito del shojinka como metodología, es importante que estén bien definidas las capacidades de cada empleado, que se conozcan claramente las rutas operacionales y el layout de la planta (la distribución de los procesos y las personas físicamente dentro de ella). Se suelen utilizar flujogramas representando las diferentes posibilidades, los cuales deben estar accesibles a todos y utilizarse en función de la necesidad. Si todo esto se encuentra definido correctamente, con seguridad se reducirá la muda (el desperdicio), tanto en tiempos muertos, como en inventario inmovilizado. El mayor conocimiento de los procesos por parte del personal hará que también se reduzcan los accidentes. En general, los procesos se disponen en células de fabricación, en forma de «U», conocidas como chaku-chaku. Trataremos este tema más adelante, en otra publicación.
Como complemento de shojinka aparece el concepto de soifuku que consiste en que los empleados propongan nuevas ideas. El grado de involucramiento y compromiso que genera el shojinka, permite que los empleados aporten ideas con el fin de mejorar el desempeño de los procesos.
Uno de los objetivos principales de shojinka es utilizar el menor número de empleados posible, es decir, lograr un nivel de productividad determinado con la menor cantidad de personal involucrado, el óptimo. A esta reducción al mínimo del personal se la conoce como shoninka y es uno de los pilares de shojinka, junto a una maximización de las habilidades de cada persona.
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