¿Kaizen o Innovación?

Como ya es bien sabido, uno de los secretos del éxito del kaizen japonés es el de implementar pequeñas mejoras, graduales en el tiempo, de manera incremental y sostenida. Los grandes cambios son, en realidad, suma de pequeños cambios en un período de tiempo. Estos pequeños cambios pueden ser hasta imperceptibles en sí mismos, pero al aplicarse sistemáticamente, el resultado final es apreciable y medible. Por otro lado, aquí en Occidente hablamos generalmente de mejorar y adaptarnos a los cambios a través de la innovación. La innovación, como tal, implica cambios más drásticos y abruptos. Es decir, que debemos obtener resultados en el corto plazo y éstos deben ser visibles. No hay nada de malo de ella, al contrario. Quizás funcione mejor en contextos que varían muy dinámicamente, aunque requiere de esfuerzos puntuales muy importantes. Kaizen, en cambio, requiere de poco esfuerzo relativo pero de mucha constancia y compromiso. Masaaki Imai, quien difundió de manera masiva la filosofía del kaizen, realizó una interesante comparativa entre kaizen oriental e innovación occidental. La compartimos a continuación, para ayudar a comprender las diferencias entre una y otra:

Características del kaizen y de la innovación.
FUENTE "Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa." (Masaaki Imai, 1986)

Defini

Definitivamente, el autor de la comparativa tiene una posición muy marcada, ¿no?. Además, pasaron más de treinta años de esto, y hasta el propio Imai redefinió su visión sobre el kaizen.. ya lo veremos en otro momento. No vamos a ser tan extremistas. Quizás podamos obtener un poco de cada una para lograr mejores resultados..

En primer lugar, debemos conocer el contexto en el que nos encontramos. Muchas veces es difícil implementar numerosos pequeños cambios, ya que la Dirección no está dispuesta a realizar inversiones (por mínimas que sean) en las que resultados no sean visibles. Si bien también cuesta presentar proyectos para grandes mejoras o cambios, es más fácil de tener la aprobación porque podemos mostrar resultados notorios en un tiempo relativamente corto, "justificando" el accionar. 

Otro aspecto que cuesta mantener es la constancia. Tener una manera sistemática y sostenida de hacer las cosas "todos los días un poco mejor" no es sencillo. El "día a día" nos termina venciendo muchas veces, y hay que tener mucho compromiso propio, así como debe existir un marcado liderazgo en integrantes claves de la organización. La innovación puede parecer que llega para establecer mejoras sustanciales, que se mantienen en el tiempo, hasta que aparezca otra innovación. Pero esto en la realidad no es tan así. Una vez establecida la innovación, va sufriendo un deterioro natural. La innovación en el tiempo puede verse como una serie de escalones bien definidos. El estado ideal sería que los cambios introducidos por la innovación se mantuvieran en el tiempo. La realidad es otra, y estos empiezan a degradarse en el tiempo, por lo que el esfuerzo para una nueva innovación es mayor al que se piensa:

Imai sostenía al respecto: "(...) aun cuando una innovación forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable, el nuevo nivel de desempeño declinará, a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente."

Entonces, en vez de preguntarnos ¿kaizen o innovación?, mejor pensemos ¿por qué no kaizen + innovación?. Kaizen puede ser perfectamente una manera de hacer los esfuerzos necesarios para mantener y mejorar el desempeño de una innovación. Pensándolo de manera análoga, su comportamiento seguiría una gráfica de este estilo:

Kaizen tiene la ventaja de tener efectos acumulativos. Es fundamental, sí, el involucramiento de la Dirección y de todo el personal. Kaizen está orientado, sin dudas, a la gente y no a la rentabilidad. La rentabilidad viene por añadidura cuando las cosas se hacen correctamente. Definitivamente, hay que desterrar el cortoplacismo. Para obtener excelentes resultados, debemos actuar. Pero no de manera intermitente y con gran esfuerzo. Un poco cada día, superándonos de manera gradual. El tiempo nos dará la razón.

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Método SCAMPER para la generación de nuevas ideas

Contamos con numerosas herramientas de diseño para productos nuevos, algunas de las cuales ya hemos visto en publicaciones anteriores. Pero, ¿qué sucede con productos que no nos convencen o que queremos mejorar o aggiornar? Para esto, aparece una técnica conocida como el Método SCAMPER, nombre que surge de las iniciales (en inglés, como casi siempre...) de las acciones que debemos llevar a cabo para analizar el estado actual de un producto (¡no necesariamente tangible!), y poder llevarlo al estado deseado. 

Substitute (Sustituir), Combine (Combinar), Adapt (Adaptar), Modify (Modificar), Put to other uses (Dar otro uso), Eliminate (Eliminar) y Reverse (Reordenar),

Veamos de qué se trata cada una de ellas, y qué debemos preguntarnos en cada caso:

• Sustituir: ¿qué característica del producto podemos sustituir? puede ser para reducir costos, para mejorar prestaciones, para simplificarlo, mejorarlo estéticamente, lo que sea.
• Combinar: ¿podemos combinar características? ¿podemos combinar uno o más productos similares y ofrecer un versión nueva?
• Adaptar: ¿qué podemos adaptar del producto para que funcione mejor, o tenga mayor aceptación? Adaptar es utilizar una característica existente con alguna pequeña modificación para que cambie o amplie su uso previsto. Dentro de las modificaciones posibles puede aparecer la idea de explotar una característica al máximo, por eso se la puede encontrar también como "Magnify" (magnificar).
• Dar otro uso: ¿se puede utilizar el producto o una característica del mismo para otra cosa? Darle un uso diferente al previsto originalmente nos permite abrir un abanico de posibilidades, aumentar su potencial en el mercado, llegar a más gente. Existen seguramente cuestiones ocultas, que no conocíamos de nuestro producto. Después de un tiempo en el mercado y de conocerlo mejor, podemos aprovechar estas características y darle un nuevo uso.
• Eliminar: ¿hay alguna característica del producto que pueda ser eliminada? esto puede ayudarnos a mejorar su desempeño o a simplificarlo (la simpleza suele ser la belleza más compleja de entender, según dicen). Aquí muchas veces no es posible eliminar completamente el aspecto en cuestión, aunque puede ser minimizado todo lo posible. Suele aparecer también como "Minify" (minimizar) por esta razón.
• Reordenar: ¿podemos cambiar el orden de los pasos de fabricación del producto para optimizar el proceso? ¿podemos realizar un servicio en diferente orden para mejorar algún aspecto?

SCAMPER es una manera ordenada de crear ideas, de innovar. Nos permite no tirar por la borda un producto o servicio que ya no funciona como antes, pero que con ideas sencillas puede convertirse en lo que precisamos. Como toda técnica de mejora o innovación, funciona mejor de manera grupal, con un líder moderador y utilizando una mente abierta. Ninguna idea, por absurda que parezca, debe dejar de plantearse ni analizarse. Después de todo, así surgen las grandes ideas que fueron cambiando al mundo.

“No puedo entender porqué la gente está asustada con las nuevas ideas. Yo lo estoy de las viejas” (John Cage)

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Industria y Lean 4.0: ¿Estamos realmente frente a una Cuarta Revolución Industrial?

En las últimas décadas, la tecnología se metió en nuestras vidas hasta volverse imprescindible en muchos aspectos. Qué puedas leer esta publicación desde cualquier lugar del mundo, segundos después de que se haya publicado, es sin duda algo que hubiera resultado impensado unos años atrás. Todo es dinámico y se vuelve obsoleto en cuestión de años, meses o días. Una tecnología que progresa, que se reinventa, que cambia paradigmas. 

La industria no es ajena a lo que sucede con la sociedad. Siempre fue el reflejo de ella. En la historia de la industria existieron momentos en los que se introdujeron cambios tan drásticos que nos obligaron a replantear nuestra forma de verla y entenderla. A estos hitos se los denominó revoluciones industriales. 

La Primera Revolución Industrial sucedió en Gran Bretaña en las últimas décadas del siglo XVIII y se extendió geográficamente en las primeras décadas del siglo XIX (hasta 1840 aproximadamente) por Europa Occidental y América Anglosajona. El principal cambio implicó pasar de una economía basada en la agricultura (economía rural) a una industrial y mecanizada (economía urbana). La utilización del agua y el vapor para obtener movimiento marcó un antes y un después en la capacidad de producción. La industria textil fue la precursora. A esto se le agregó, unas décadas después, la utilización de la energía eléctrica y el desarrollo de los motores de combustión. Esto permitió el desarrollo de líneas de producción en masa, dando lugar a una Segunda Revolución Industrial que tuvo su auge entre los años 1870 y 1930 aproximadamente en un contexto de globalización creciente. Durante esta época surgieron inventos que cambiarían la vida de la humanidad: el teléfono, la radio, el automóvil.. sólo por citar algunos. En la década de 1970 comenzó a aparecer la tecnología de la información como un arma poderosa que nos permitía tener un mayor control sobre nuestras operaciones y nos cambiaba la manera de planificar nuestra producción. Aparecían herramientas como el control numérico, el software para diseño, el software para control estadístico, el software de gestión empresarial (MRP/ERP) el desarrollo de robots más versátiles, la informatización de la información y la comunicación, etc. Estábamos ante una Tercera Revolución Industrial.

La industria actual es más que eso. Con grados de desarrollo dispar entre diferentes países, se han agregado muchas características adicionales en las últimas décadas (finales del siglo XX hasta la actualidad). Hoy estamos ante un alto grado de automatización de las operaciones. Aparecen características nuevas, como el uso masivo de Internet como medio no sólo de comunicación entre personas, sino como sistema de interconexión de medios de producción. El concepto de Internet de las Cosas (IoT, Internet of Things) busca esto, la interconectividad absoluta mediante un único medio: Internet. Esto hace que se desdibujen los límites físicos y geográficos que podían existir anteriormente. Se descentraliza la información, todo está en la "nube", y se puede acceder a ella en tiempo real. También se hace un uso intensivo de herramientas y métodos basados en el concepto de inteligencia artificial. Mejoran aspectos relacionados a la seguridad de la información, la integración de los sistemas, y la simulación. Surgen conceptos nuevos como Big Data, realidad aumentada, o impresión 3D. Si tenemos en cuenta que todo esto se desarrolló en un período relativamente corto de tiempo, podemos afirmar que estamos ante (al menos) el comienzo de una nueva revolución industrial. Para muchos autores, nos encontramos hoy (2018) en una transición hacia una Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0. Es diferente a las anteriores, ya que estamos alineando nuestros esfuerzos en que se produzca. La tendencia mundial (en países desarrollados, con Alemania a la cabeza) es masificar lo que se conoce con la denominación de Fábricas Inteligentes (Smart Factories). Estas fábricas inteligentes poseen integradas de manera homogénea sistemas físicos de producción con tecnología IT. Por esta razón de los suele denominar Sistemas Ciberfísicos (Cyber Physical Systems) Los materiales y máquinas se comunican en tiempo real, a través de sistemas autónomos que pueden tomar decisiones por sí mismos sin intervención humana. 

La migración hacia esta manera de hacer las cosas es gradual, y se tiene previsto que esté difundido ampliamente a nivel mundial durante los próximos 20 años. 

¿Y Lean?

Muchos se preguntarán qué sucederá con Lean, cuyos principios se basan en la reducción de desperdicios. Básicamente, no sólo no desaparecerá, sino que tendremos herramientas más versátiles y eficientes. Lo que cambiará seguramente será la forma de aplicar Lean en nuestro proceso productivo. Pero la estrategia seguirá vigente, más con menos. Lo que no agrega valor, debe eliminarse y evitarse. Tener acceso a la información en tiempo real nos permitirá optimizar nuestros procesos, para adecuarnos a la demanda externa (mejorando nuestro desempeño just in time), tener mayor control sobre nuestro inventario, tomar decisiones con mayor rapidez, utilizar adecuadamente las capacidades de nuestras máquinas y el personal. No olvidemos que Lean es una manera de pensar las cosas, aunque cambie la manera de llevarlo a la práctica. Así aparecerá el concepto de Lean 4.0 que será la adecuación del pensamiento Lean a la nueva Industria 4.0.

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5 Principios Lean: del pensamiento a la acción

El pensamiento lean (lean thinking) se basa en cinco principios fundamentales. Para que podamos obtener los beneficios de esta metodología, es importante que estos principios se apliquen adecuadamente, y que actúen en conjunto. Tal como mencionamos en un artículo anterior, el objetivo principal de lean es siempre "hacer más con menos", eliminando el despilfarro (muda), llevando al mínimo posible todo lo que no agregue valor al producto en cuestión.

El primer principio es identificar qué consideramos valor para el producto específico que estamos analizando. En segundo lugar, debemos identificar claramente cuál es el flujo de valor de dicho producto. Es decir, cómo se va agregando valor en la cadena de fabricación. El tercer principio tiene que ver con garantizar que este flujo de valor no posea interrupciones. Como cuarto punto, debemos generar la necesidad en el cliente, y que sea él quien tire (jale) de la producción (producción pull, la base de Just In Time). Esto agrega valor al proceso de fabricación. Por último, como quinto principio, se encuentra la búsqueda de la perfección. Aunque sea utópica, debemos trabajar para aproximarnos todo lo posible a ella (cero defectos, cero desperdicios, procesos eficientes y eficaces).

Antes de dar una breve descripción de cada uno de estos conceptos, recordemos la definición del término japonés muda (無駄). Literalmente, puede traducirse como "basura" o "desperdicio". A efectos de su aplicación en la metodología lean, es una definición bastante acertada. Muda es todo lo que no me agrega valor al producto y puede ser eliminado o llevado al menor valor posible. Puede incluir tiempos inútiles (espera, demora, tiempos muertos), excesos (inventario, materia prima, procesamiento innecesario o redundante), defectos (material no conforme, retrabajo). Para evitar el muda, lean thinking propone trabajar minuciosamente en determinar la mejor secuencia para cada proceso, optimizando tiempos, espacios, métodos y materiales, evitando así la generación de desperdicios de cualquier tipo. Muchos desperdicios quizás no puedan evitarse, pero puedan ser convertidos a algo que genere valor.

Principio 1: Generar valor

El primer punto es el más crítico. ¿Qué agrega valor a mi producto? Esto sólo puede definirlo el cliente final, que es quien determina la necesidad real. El cliente especifica y el fabricante debe producir en función de esas especificaciones. El cliente define su concepto de valor para ese producto y nosotros lo creamos, desde el diseño mismo del producto y los procesos involucrados. Cualquier error en este punto, perjudicará al resto, condenando al fracaso al proceso de producción bajo el pensamiento lean.

Principio 2: Identificar el flujo de valor

Debemos tener en claro cuál es la serie de pasos consecutivos que debemos llevar a cabo para generar un flujo de valor acorde. Existen diversas técnicas para analizar correctamente un flujo de valor. El más conocido es el VSM (Mapeo de Flujo de Valor o Value Stream Mapping). Esto nos permite identificar con claridad posibles fuentes de muda, analizar y resolver problemas, conocer canales de comunicación e información y determinar los procesos en los cuales se produce alguna transformación útil a los fines productivos.

Principio 3: Flujo de valor sin interrupciones

Una vez definido el flujo de valor, debemos garantizar que este se desarrolle sin interrupciones, de manera (valga la redundancia) fluida. Debemos sacarnos la idea estructurada de una organización funcionando de manera jerárquica o con departamentos independientes, entendiéndola como un sistema  interdependiente (visión sistémica). Esto nos obliga a re-pensar funciones y procesos. Inclusive, nos permite adaptarnos de manera dinámica a los cambios en la demanda.

Principio 4: Producción pull

Basándonos en la filosofía del JIT, debemos generar una demanda por parte del cliente y que este tire de la producción. Esto nos permitirá evitar producir innecesariamente, o con tiempos de entrega fuera de lo acordado con él. Los procesos productivos, basados en el flujo de valor del producto, funcionarán así de manera armónica y versátil, adaptándose a cualquier cambio introducido en cuando a cantidades, tiempos o especificaciones.

Principio 5: Búsqueda de la perfección

Los cuatro puntos anteriores deberían funcionar como una especie de círculo virtuoso. A través de su aplicación sistemática, deberíamos ir perfeccionando la creación de valor. Al aplicarlos, naturalmente surgirán aspectos que no habían sido tenidos en cuenta, problemas, imprevistos, etc. Identificando estos aspectos y trabajando activamente sobre ellos, podemos garantizar que mejoramos de manera continua. La perfección es un norte, inalcanzable como concepto, pero podemos acercarnos cada vez más a ella si hacemos bien las cosas. Es cuestión de estar atentos a los detalles y a nuestras experiencias previas.

Como un buen punto de partida, recomendamos siempre la lectura de "Lean Thinking", de James P. Womach & Daniel T. Jones (2003).

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El Diagrama de Gantt y su vigencia. Software gratuito recomendado.

Pocas herramientas tan versátiles como el Diagrama de Gantt para poder exponer de manera gráfica y clara todas las actividades que conforman la realización de un proyecto. Con más de 100 años y antecedentes de métodos similares, sigue siendo hoy la manera más utilizada de graficar un proyecto. Llamemos proyecto a toda actividad o tarea que puede ser desglosada, a su vez en actividades o tareas menores, pero necesarias. Muchas actividades son entre sí dependientes, y esto también queda reflejado en el diagrama. Generalmente, se establecen precedencias. Es decir, que para poder realizar una actividad, debe haber finalizado una anterior. No sólo esto, el Diagrama de Gantt nos da una noción cronológica. No es un mero listado de actividades en secuencia, como una receta, sino que incluye el detalle de la duración de cada actividad, lo que permite estimar la duración del proyecto total. Vimos en artículos anteriores, técnicas para estimar los tiempos óptimos. En particular, hablamos de CPM y PERT.

No es el objeto de este artículo ahondar en el desarrollo del método ya que consideramos que hay información suficiente disponible al respecto. Sabemos también que hoy en día sería muy extraño encontrar un diagrama de Gantt realizado en forma manual y artesanal. Hoy se utilizan numerosas herramientas de software diseñadas para tal fin. Si bien el más popular y completo podría ser Microsoft Project™ que contempla un sinnúmero de herramientas para la Gestión de Proyectos, existen muchísimas alternativas más sencillas (y no tanto) que pueden ser obtenidas de manera gratuita (sin violar ninguna ley, claro). Algunos ejemplos que recomendamos:

GanttProject: Sencillo de utilizar, de código abierto, con lo justo para pequeños proyectos. Posee algunas limitaciones en cuanto a la administración del tiempo, solo se puede fraccionar en días. Permite importar y exportar desde y hacia MS Project. Más información en: www.ganttproject.biz. Disponible en español. 

OpenProject: También gratuito en su versión básica, es uno de los mejores. Comienza con la versión para un usuario sin costo. Luego permite mayor número de usuarios y funciones con un costo accesible (a la fecha ronda los 5 euros por mes, por usuario) y trabajo compartido en la nube. Para empresas, hay una versión también, con un costo similar por usuario y mayor seguridad y soporte. Más información en www.openproject.org

ProjeQtOr: Un organizador de proyectos bien completo, ya que incluye no sólo aspectos de planificación, como gestión de costos, riesgos y finanzas. Es también de código abierto, completamente gratuito. Más información en www.projeqtor.org

Antes teníamos Gantter, que era gratuita y cumplía con lo necesario. Pero desde hace un tiempo ya pasó a ser paga en todas sus versiones, aunque mejoró mucho su desempeño. La seguimos recomendando. Posee la ventaja de poder integrarse de manera bastante natural a Google y sus aplicaciones (por ejemplo, con Google Chrome). Más información en www.gantter.com

También destacamos ProjectLibre (www.projectlibre.com), que dejó de ser gratuito, pero sigue siendo una de las mejores opciones. Tiene orígenes en el ya desaparecido OpenProj, uno de los precursores en la materia.

¿Conoces alguno más? ¡Agrégalo en los comentarios!

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¿Qué es la Gestión del Conocimiento?

Dentro del contexto de las organizaciones, el concepto de gestión del conocimiento (knowledge management) abarca todas las actividades relacionadas con la administración del conocimiento desde su generación hasta su utilización. Cuando hablamos de "conocimiento" nos referimos al capital intelectual de la organización. El conocimiento se crea, se transmite, se transforma, se utiliza. La sistematización del uso de este activo intangible (el activo intelectual) es el principal objetivo de la gestión del conocimiento. Existen numerosas definiciones y alcances sobre este concepto, aunque todos giran sobre lo mismo. En general, se describen metodologías para la adquisición del conocimiento, y el posterior uso del mismo.

Cómo se administra la información, de manera efectiva y confiable, es uno de los puntos principales. Hay aspectos del conocimiento que son difíciles de gestionar, como la experiencia y factores propios de la cultura organizacional.

Podríamos decir que existen diferentes fases en la gestión del conocimiento. La primera es la de identificar claramente cuál es el conocimiento actual con el que cuenta la organización: conocer su activo intelectual. Esta es quizás la fase más compleja, ya que hay que recabar mucha información y organizarla de manera práctica para que pueda ser utilizada o transformada. Otra fase abarcaría la generación de nuevo conocimiento. Para esto, debería estar definida la metodología mediante la cual ese nuevo conocimiento se incorporará al capital intelectual de la organización. Por otro lado, debemos promover la innovación. Es decir, a partir del conocimiento actual, transformarlo para su utilización. Quizás alguna experiencia previa tenga que ser modificada de alguna manera para adaptarse al contexto actual.  

Gracias a los avances en la tecnología, hoy es más sencillo gestionar la información, ya que existen numerosas alternativas para el almacenaje y transmisión. Los sistemas de conectividad y el software siguen evolucionando. Aunque, paralelamente, las organizaciones y su contexto se han vuelto más complejos, al estar inmersos en un mundo dinámico e impredecible. Existen procesos en los que se debe manejar un volumen grande de información (big data). Para estos casos existen técnicas específicas basadas en la estadística y en la identificación de patrones, como sucede con la minería de datos (data mining) .

La norma más importante sobre gestión de la calidad, en su última versión, ISO 9001:2015 tiene como uno de sus requisitos la implementación de un sistema de gestión del conocimiento dentro de la organización. En su punto 7.1.6 establece (textual):

"La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos o servicios. Se mantendrán estos conocimientos, y serán puestos a disposición en la medida necesaria. Al abordar las necesidades y tendencias cambiantes, la organización debe considerar sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios." 

Aquí se considera que el conocimiento se adquiere con la experiencia, y que esta información es vital para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Además, establece dos fuentes de información diferentes: las fuentes internas (experiencia, resultados anteriores, casos de éxito y fracaso) y las fuentes externas (investigaciones académicas, casos de competidores, clientes o proveedores).

El conocimiento es, hoy en día, una de las principales ventajas competitivas. Saber aprovecharlo y administrarlo, es una de las tareas más importantes de una organización. Hablaremos en detalle de técnicas y más conceptos relacionados a la gestión del conocimiento en futuras publicaciones.

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Construye tu Cuadro de Mando Integral en 4 Pasos

Bien sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de control visual en donde tenemos de manera ordenada y sintetizada todos nuestros principales indicadores, que van más allá de los clásicos indicadores financieros. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton lo vieron como un completo sistema de gestión estratégica, en donde podemos tener una noción acabada del estado de nuestra organización, de cuán alineada se encuentra con sus objetivos. El BSC permite definir un plan estratégico y mostrar en tiempo real cómo estamos con respecto a dicho plan, dejando en evidencia posibles desviaciones. No sólo se tienen en cuenta típicos indicadores financieros, como ingresos, gastos o existencias, sino que se obtiene una visión más integral contemplando aspectos tales como la satisfacción del cliente, la motivación del personal, la evaluación de los proveedores o indicadores de calidad, sólo por nombrar algunos ejemplos.

En su libro "Cuadro de Mando Integral" de 1996, Kaplan y Norton desarrollan al detalle todo el potencial de esta herramienta. El secreto de desarrollar un BSC útil y completo está en saber "traducir" la estrategia y la visión en objetivos específicos y representativos, mediante una comunicación interna acorde, una planificación adecuada y la formación, lo que nos proporciona el feedback necesario.

El BSC propuesto por Kaplan y Norton, contempla cuatro perspectivas que componen una visión estratégica integral. Cada una de ellas responde a una pregunta en particular:

• ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? (Perspectiva del Cliente)
• ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero? (Perspectiva Financiera)
• ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? (Perspectiva de Procesos Internos)
• ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión? (Perspectiva de Formación y Crecimiento)

La estructura de un BSC permite desglosar una organización en unidades de negocio (BU), para hacer un análisis más minucioso. Hay mucho para ahondar en el tema, y se ha avanzado y perfeccionado la técnica en estos últimos (casi) 30 años. Hoy queremos mencionar los pasos sugeridos por los autores para realizar ordenadamente un BSC. El mismo puede ser volcado de manera cronológica a un Diagrama de Gantt o similar.

Cada paso, incluye más de una tarea durante su ejecución. Pasemos a describirlos brevemente.

PASO I: Arquitectura del programa de indicadores

Como primer paso, debemos conocer el alcance de nuestro BSC, saber cuál o cuáles BU estamos analizando. Para esto, se realizan dos tareas:

Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deben definir de manera clara y objetiva.

Tarea 2: Identificar las vinculaciones entre la organización y las BU. Es fundamental que conozcamos cómo se interrelacionan las BU a analizar con el resto de la organización, para que exista coherencia en la estrategia.

PASO II: Definir los objetivos estratégicos

Aquí se busca el consenso de todas las partes interesadas, para establecer objetivos adecuados y representativos. Se debe definir un líder del proyecto, al que los autores denominan el "arquitecto". De ahora en más, lo seguiremos llamando líder, por practicidad. Este líder, además, puede contar con un grupo de trabajo que colabore en el diseño del BSC.

Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El líder debe reunirse con la Alta Dirección para conocer a fondo la estrategia, y poder orientar la definición de objetivos e indicadores. En general se realizan varias entrevistas. Otra de las finalidades de estas entrevistas es que la Alta Dirección comprenda la importancia de contar con un BSC bien desarrollado.

Tarea 4: Sesión de síntesis. Aquí el equipo diseñador discutirá los resultados de las entrevistas, y realizará un boceto de los objetivos tentativos. Estos objetivos, a su vez, deberán ser separados según a qué perspectiva correspondan. Se preparará un primer resumen, el cual será presentado en la próxima tarea.

Tarea 5: Taller ejecutivo - Primera ronda. Mediante una reunión, se muestra a la Alta Dirección, la primera versión del BSC. Se busca con esto el consenso. Se describen todos los potenciales objetivos con los que contará el BSC, aguardando la aprobación de los directivos. Además. se establecen cuáles son los objetivos más representativos por cada perspectiva, quedando sólo unos pocos para cada una de ellas (no más de tres o cuatro). Por cada perspectiva de deben definir subgrupos de personas dentro de la organización, para que cada uno de ellos hagan foco en un grupo determinado de objetivos. Cada subgrupo, a su vez, deberá definir su propio líder.

PASO III: Seleccionar los indicadores estratégicos

Tarea 6: Reuniones de subgrupos. El líder se debe reunir con cada subgrupo para pulir los objetivos finales que contendrá el BSC. Una vez que cada objetivo es correctamente redactado y comprendido por las partes, se procede a identificar el o los indicadores que proporcionen una medida de desempeño contra la cual comparar el objetivo. La definición de los indicadores adecuados es fundamental para el éxito de un BSC. Recomendamos leer una publicación anterior al respecto.

Tarea 7: Taller ejecutivo - Segunda ronda. Se muestran los resultados de las reuniones de subgrupos a la Dirección. Generalmente se realizan reuniones con presentaciones en donde se expongan los objetivos seleccionados, los indicadores asociados, y se comiencen a proponer planes de implementación de los mismos.

PASO IV: Construir un plan de implementación (*)
Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados, sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y sencillos de obtener (medir).

Tarea 8: Desarrollar el plan de implementación. En esta etapa se integra todo lo obtenido hasta ahora, y se definen los pasos para la implementación definitiva del BSC con los indicadores definidos. También se debe determinar cómo se vincularán los resultados al sistema de gestión existente, así como al software utilizado. 

Tarea 9: Taller ejecutivo - Tercera ronda. Esta tercera reunión con la Alta Dirección tiene como misión, que ésta conozca cuál será la estructura final del BSC y cuál son las metas con respecto a la implementación (tiempos, recursos, etc.).

Tarea 10: Finalizar el plan de implementación. El último paso es definir un plazo de puesta en marcha del BSC, supongamos 60 días y evaluar los resultados. Como toda iniciativa de este estilo, esto no es estático. Puede y debe ser revisado sistemáticamente, en función de la necesidad. Siempre buscando la mejora continua y la optimización de los resultados.

Ejemplo de Implementación en el Tiempo

Por supuesto que existen tantas variantes como organizaciones hay, pero queríamos explicarles de manera sencilla cómo los propios autores del concepto de BSC recomiendan que realicemos el nuestro.

(*) NOTA: En numerosas publicaciones de este blog aparece el termino "implementación", o el infinitivo "implementar". Este es el término que se utiliza con mayor frecuencia aquí en Argentina. En la mayor parte de los países de habla hispana se los suele encontrar como "implantación" o su infinitivo "implantar", a la hora de poner en práctica alguna técnica o metodología (ej "implantar un sistema de gestión de la calidad", "implantar una acción correctiva"). Implantar, en realidad, indica una imposición. A efectos de estos artículos, y para no entrar en cuestiones lingüísticas profundas, el lector puede utilizarlos indistintamente. De todas maneras, hablaremos del tema y su connotación en una publicación futura.

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Ringi-Sho: Toma y Aprobación de Decisiones

Hoy hablaremos brevemente de un concepto bien difundido en las organizaciones japonesas que muchos asocian a Toyota, pero que proviene de otro ámbito. Ringi-sho (稟議書) es un proceso de toma de decisiones y aprobaciones de manera sistemática. Surgió dentro de la administración pública japonesa, marcadamente burocrática, y luego fue adoptada por organizaciones vinculadas a la manufactura. 

Si analizamos su nombre original, podemos intuir de qué se trata. Si tuviésemos que traducirlo en una sola expresión, ringi-sho podría ser un "documento de aprobación". Pero es más que eso a nivel conceptual.

Rin (稟) significa reportar o hacer una petición a un superior, solicitarle aprobación o revisión.

Gi (議) es debatir, discutir.

Sho (書) es un documento, un escrito, o un libro.

En otras palabras, podemos suponer que se trata de un documento que se eleva a un superior para debatir o proponer alguna cosa. Y eso es, en resumidas cuentas. Es un documento que contiene toda la información necesaria para tomar una decisión con respecto a algún cambio que se desee proponer. En general se utiliza para cambios importantes, o inversiones considerables. Ringi-sho busca resolver dos aspectos fundamentales en una decisión: el consenso de todas las partes interesadas y el compromiso por parte de quienes aprueban la propuesta. En Japón, es habitual que los superiores cuenten con un pequeño sello llamado hanko, con el que manifiestan su acuerdo o desacuerdo con la propuesta, en función de cómo lo colocan en el documento. Este hanko (判子) es único para cada persona (o empresa) y posee un importante valor simbólico, aunque legalmente también puede ser utilizado, de ser necesario. El uso del hanko se extiende a la vida cotidiana japonesa, y puede suplir a la firma, por ejemplo, en la firma de un contrato. Aunque está cayendo en desuso, sigue siendo un verdadero arte. 

El ringi-sho circula por toda la cadena de aprobación, "vuela", metafóricamente hablando. Si no hay consenso, quien lo origina debe replantear su propuesta y comenzar el ciclo de aceptación nuevamente.

El documento contiene información tal como:

• una explicación de la situación actual, de lo que desea solucionar o mejorar; 
• una descripción clara y concisa de las acciones necesarias para llevar a cabo el cambio
• un análisis de recursos y de ventajas y desventajas de la propuesta (costo-beneficio)

Lo suficiente para que se tomen decisiones objetivas. Guarda un especial vínculo con el Reporte A3, una herramienta visual que vimos en otra publicación, en el que con una sola hoja de papel teníamos toda la información que necesitábamos para analizar la realidad de una organización o de un proceso en particular.

Ringo-sho quizás suene demasiado estructurado o burocrático por este lado del mundo, en donde se requieren métodos algo más versátiles y abiertos. Pero no podíamos dejar de mencionarlo.

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La Cultura y el Fracaso de la Calidad

"La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad." sostenía Phil Crosby. Más vigente que nunca, esta frase puede ser el disparador de una pregunta con muchas aristas, con tantas respuestas como organizaciones existen: ¿por qué no funciona la calidad en gran parte de las empresas?. Vamos a tratar de correr el velo, al menos de las razones más habituales, de las que más se repiten. Si tuviéramos que dar una única respuesta de por qué no o por qué sí funciona la calidad como concepto dentro de una organización, podemos decir que la cultura organizacional es que la que manda. Joseph Juran afirmaba que existe una cultura de la calidad en cada empresa, que depende de varios factores, entre los que se encuentran: las tradiciones, las opiniones, las creencias, las experiencias y las prácticas. Es fundamental que comprendamos la cultura de calidad de cada empresa para que se puedan obtener los resultados esperados en materia de calidad. Algo que puede funcionar en una organización, puede no aplicar o llevar a los mismos resultados que en otra. Sencillamente, porque poseen diferentes culturas de calidad.

Para definir la cultura de calidad de una organización, debemos responder a diversas cuestiones importantes:

¿hay compromiso por parte de la Alta Dirección en aspectos relacionados a gestión de la calidad y mejora?

¿están identificadas las posibles barreras para alcanzar los objetivos?

¿están definidos los objetivos de la calidad? ¿son representativos?

¿qué factores internos impiden el desarrollo de una cultura de calidad?

¿qué factores externos afectan?

¿todo el personal comprende el por qué de buscar objetivos de calidad?

¿todo el personal tiene la formación necesaria para entenderlo?

¿se miden y evalúan las actividades de calidad?

¿se comprenden los resultados y su implicancia?

¿existen mecanismos para detectar problemas?

¿existen métodos para analizarlos y actuar sobre ellos?

¿están bien definidos los procesos y las funciones?

¿existen conflictos de interés?

¿hay resistencia al cambio?


Hoy en día, muchas de las normas internacionales de gestión de la calidad incluyen aspectos concernientes a la cultura de la organización. Por ejemplo ISO 9001:2015 aborda esta temática en el punto 4.1, tomando a la cultura como factor importante al definir el contexto de la organización. La cultura de calidad es parte integrante de la cultura organizacional o corporativa. Son aquellos aspectos de la cultura organizacional que afectan o se ven afectados por la calidad de los productos o servicios.

Gryna, Chua y Defeo (2007) aclaran que existen dos tipos diametralmente opuestos de cultura de calidad. Por un lado, una cultura de calidad negativa, en donde se tiende a esconder los problemas, a manipular resultados, a "barrer debajo de la alfombra". En el otro extremo, una cultura de calidad positiva en donde las acciones buscan la mejora y la superación de manera permanente, por encima de las expectativas y de manera natural.

En otra clasificación, Cameron y Sine (1999) nos hablan de cuatro tipos diferentes de cultura de la calidad: ausencia del énfasis de calidad, detección de errores, prevención de errores y calidad creativa.

No hay cultura de calidad sin convicción, sin compromiso y, fundamentalmente, si no hay un marcado rol de liderazgo por parte de la Dirección. SI no se cumplen estos requisitos, cualquier sistema de aseguramiento de la calidad está condenado al fracaso. Un sistema de gestión de la calidad diseñado exclusivamente para diferenciarnos de la competencia, para ostentar, o para satisfacer a un cliente o proveedor es fútil. Debemos comenzar por entender que el desarrollo de una verdadera cultura de calidad busca que la organización mejore día  a día. La rentabilidad y el éxito vienen por añadidura.

¿Se puede mejorar una organización sin cultura de calidad? Claro. Deben haber evidencias de liderazgo por parte de la Dirección. Se debe empoderar y promover el reconocimiento al personal implicado. El desafío es grande, pero no imposible. Es primordial que los objetivos sean claros y (valga la redundancia) objetivos. Otro tema a tenerse en cuenta es el "idioma" a través del cual se realiza la comunicación interna. Recordemos que los mandos superiores hablan en términos monetarios, los inferiores en terminos técnicos. Los mandos medios tienen la difícil tarea de integrar ambos aspectos, convirtiéndose en bilingües.

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