¡Cumplimos 1 año!

Nuestro espacio dedicado a la calidad cumple su primer año de vida. Hemos tratado de brindarles desde el primer día algo diferente. A través de información útil y herramientas pretendemos convertirnos en un sitio de referencia para estudiantes y profesionales de todas las disciplinas vinculadas al maravilloso mundo de la calidad y la gestión. Estamos agradecidos por el apoyo de todos estos meses y orgullosos por poder contar con visitas de todos los países de habla hispana, Brasil, Estados Unidos, Canadá y Francia, entre otros. Visitas que hoy diariamente (¡y afortunadamente!) contamos de a miles.

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“Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”

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El equipo de Calidad Total

¿Hacia dónde va la Calidad realmente?

Si hay algo que la humanidad no es capaz de hacer (¿aún?) es predecir qué sucederá en el futuro. Podemos estimar, especular, suponer. Pero no podemos asegurar exactamente lo que va a ocurrir en el próximo minuto, la próxima hora, la semana que viene o (mucho menos) el próximo siglo. Es tan complejo e infinito el número de factores que intervienen, que poder predecir el futuro con un grado relativamente confiable es un desafío por demás arduo. Quizás utópico.

Muchas ciencias dispares sientan sus bases en predicciones: la economía, la meteorología, la sismología, la sociología. La mecánica es generalmente la misma. Utilizamos mucha información estadística del pasado y algunos indicadores del presente. Un cóctel que puede darnos indicios, marcarnos tendencia, inducirnos. Las variables son realmente infinitas, así como infinita es la interacción entre ellas. En ciencias donde hay presencia del factor humano el tema se torna aún más intrincado. Lo que podamos prever, así suceda, estará condicionado por el contexto. Ese contexto es lo que cuesta más trabajo predecir. Es decir, que podemos determinar qué pasaría hoy si sucede algún hecho particular, pero no podemos saber qué sucederá si ese mismo hecho se produce en el futuro, ya que el contexto será diferente y desconocido.

El hombre tiene cada vez mayor acceso a la información. Y, para complicar un poco las cosas, se sabe por estudios confiables que el volumen de información disponible se duplica cada dos años (otros sostienen que lo hace en sólo 18 meses). Algo así como la Ley de Moore, pero aplicada al volumen de información. ¿Esto es positivo? Con un alto volumen de información tenemos dos problemas: la veracidad de la información y la capacidad de analizar la información. Si bien existen formas de acotar las fuentes de información a través de la búsqueda de sitios o autores confiables, podemos caer en información falsa, tergiversada o influida por intereses. Esto sólo confunde nuestro análisis. Por otro lado, el elevado volumen de información hace que sea imposible de ser analizada en tiempo real. Supongamos que contamos con el tiempo y los recursos necesarios para leer, comprender y sacar conclusiones sobre toda la información disponible acerca de un tema determinado. Esto nos llevará un tiempo. Seguramente transcurrieron días, meses o años. El contexto cambió. Todo lo que podamos aplicar en función de nuestro análisis es obsoleto.

La calidad no está ajena a esta problemática. Existen numerosos estudios sobre el tema, algunos más conservadores que otros. El futuro de la calidad es tan impredecible como intrigante. Su impredecibilidad se ve acentuada por la dependencia que esta disciplina posee con respecto a factores completamente dinámicos como la economía, la globalización y el avance de la tecnología. Luego de un siglo XX signado por la cultura de la mejora continua, esto no parece ser suficiente en las organizaciones actuales. Hoy no podemos prescindir de la mejora continua, pero debemos avanzar un poco. El mayor desafío con el que se enfrenta la calidad en la actualidad es que los consumidores poseen un conocimiento muy avanzado de lo que quieren y de la oferta que existe. El acceso a la tecnología les permite comparar, evaluar y escoger productos de infinidad de oferentes, sin las limitaciones geográficas que existían en el pasado. El mero cumplimiento de requisitos queda obsoleto frente a toda la información con la que cuenta el cliente. El consumidor compara productos en función de las prestaciones, observa opiniones y experiencias de otros consumidores en otras partes del mundo. En resumen, optimizar procesos, minimizar los desperdicios y los costos, y aumentar la productividad está muy bien. Pero esto nos pone en igualdad de condiciones con la mayoría de nuestros competidores. La búsqueda principal sigue siendo la satisfacción del cliente, cuya interpretación es precisamente lo que varía con mayor dinamismo. El peso de la percepción de la calidad por sobre el cumplimiento de requisitos es cada vez mayor.

Las organizaciones tampoco son lo que eran. Hoy en día, las distancias geográficas casi no existen, las jerarquías están desdibujadas y el mercado ya se no circunscribe al entorno cercano. La avidez de las empresas en comprender a tiempo lo que sucede externamente marca su permanencia en el medio. Quien primero perciba qué pide el mercado y actúe rápida y consistentemente será quien siga en juego. Si no lo hace, seguramente alguien actuará antes y los dejará fuera de competencia. Innovar es el lema.

Como concepto, hace muchos años que la calidad dejó de ser propiedad de un departamento o de unos pocos para quedar impregnada en toda la organización. Pero esto no es nada nuevo. Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa (entre otros) se encargaron de crear, implementar y perfeccionar lo que conocemos como TQM, la Gestión de la Calidad Total: la calidad en cada rincón de la organización, aceptada y practicada por todos, lejos de toda distinción jerárquica y académica. TQM es un concepto vigente, casi mandatorio, pero que hoy (¡60 años después!) le cuesta comprender a muchas organizaciones. Estas organizaciones que aún no comprenden la importancia de esta idea difícilmente prosperen en un mundo cada vez más exigente. Hoy contamos con técnicas muy avanzadas de mejora, como por ejemplo Lean o Six Sigma. Son un excelente punto de partida, pero hoy ya no son suficientes.

De los diversos estudios que se vienen realizando desde hace años para anticiparse a la evolución de la calidad, se pueden destacar los que viene realizando sistemáticamente la ASQ (American Society for Quality). Desde 1995, la ASQ realiza informes con la intención de estimar el futuro de la calidad. En un comienzo, plantearon una visión a quince años. Pero luego se dieron cuenta que era un plazo demasiado largo y que la realidad avanzaba con mayor velocidad. Casi todo lo que planteaban se cumplía, con mayor o menor precisión, pero antes de lo previsto. Los últimos informes se vienen realizando con una frecuencia de tres años, aproximadamente. Paul Borawski, quien fuera director ejecutivo de ASQ planteó en 2009, con la ayuda de opiniones brindadas por más de cien personalidades destacadas, que existen siete fuerzas clave que determinan el futuro de la calidad:

• Globalización
• Responsabilidad social
• Nuevas dimensiones de la calidad
• Envejecimiento de la población
• Cuidado de la salud
• Inquietud por el medioambiente
• Tecnología del siglo XXI

La globalización es uno de los factores que aparece con mayor frecuencia en gran parte de los estudios de los últimos años pero es un concepto que, además, va mutando de manera permanente. El avance tecnológico de proporciones inesperadas es determinante en la reinterpretación del concepto de globalización.

Resumiendo, no podemos saber qué ocurrirá con la calidad, pero podemos acotar los factores que tendrán más peso en su destino. La calidad del futuro a corto y mediano plazo, la de las primeras décadas del siglo XXI, seguramente estará marcada por un mercado en el que el consumidor tendrá un rol preponderante. El cliente poseerá un conocimiento profundo de cuáles son sus expectativas y tendrá mayor acceso a la información que precisa para definirlas. El mercado se moverá por la 'voz del cliente'.  La tecnología será un arma de doble filo. Por un lado, seguirá siendo una herramienta poderosa para mejorar los procesos y aumentar la productividad. Por el otro, derribará casi por completo las fronteras geográficas y sociales, aumentando la complejidad y agregando competidores. El acceso instantáneo a prácticamente todo ya es un hecho, lo que seguramente se intensificará en los próximos años. Las organizaciones que logren adaptarse e innovar en esta era de cambios permanentes podrán seguir adelante.

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ISO 50001 y su importancia en la gestión eficiente de la energía

Ya son muchos los países y organizaciones que lograron comprender la verdadera importancia de una correcta gestión de su energía. Más allá de exigencias externas que puedan existir, el desempeño energético de una organización está directamente relacionado con sus costos y con su impacto al medio ambiente.

ISO 50001 es la Norma Internacional que viene a cumplir la función de estandarizar y sistematizar la gestión energética, en búsqueda de beneficios para los tres pilares del desarrollo sustentable: el cuidado medioambiental, la rentabilidad y la responsabilidad social. Fue desarrollada a pedido de una dependencia de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la ONUDI (Oficina de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial). Este organismo destacó desde un primer momento que los grandes cambios a nivel ambiental debían venir del sector industrial. La industria debía asumir un rol activo en la reducción del consumo energético global y el impacto al ambiente, en particular a la emisión de gases de efecto invernadero.  Su redacción original estuvo a cargo del comité ISO/PC 242 de Gestión de la Energía, con la colaboración de organismos nacionales de 44 países y de otros 14 países en calidad de observadores. El contenido fue desarrollado tomando como referencia muchos modelos de gestión de la energía, como normas o regulaciones que se venían aplicando a nivel nacional en muchos de esos países, incluyendo Estados Unidos, la Unión Europea, China, Dinamarca, Irlanda, Japón, República de Corea, Países Bajos, Suecia y Tailandia. Actualmente se encuentra en vigencia su versión de 2011 (ISO 50001:2011 Sistemas de gestión de la energía — Requisitos con orientación para su uso). 

El principal objetivo de ISO 50001 es desarrollar, mantener y mejorar sistemáticamente un Sistema de Gestión de la Energía (comúnmente abreviado como SGEn). Cada organización debe establecer objetivos de desempeño energético y un plan de acción para alcanzarlos. Al igual que en otras normas de gestión ISO se utiliza el enfoque de mejora continua PDCA / PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Los objetivos planteados deben estar alineados con las normativas legales que apliquen a la actividad y ubicación de la organización. Es una norma versátil, ya que se adapta a la complejidad de cada compañía, ya sea por tamaño o por tipo de actividad. No hay metas genéricas a nivel cuantitativo, dado que sería muy difícil de estandarizar. Sólo se pide que cada organización cumpla con lo que preestableció. Como en otros sistemas de gestión basados en la mejora continua, la correcta implementación de ISO 50001 requiere de un alto compromiso del personal y, en particular, de la Alta Dirección.

 "Esta Norma Internacional es aplicable a todos los tipos y tamaños de organizaciones, independientemente de las condiciones geográficas, culturales o sociales. La implementación exitosa depende del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización, y en especial de la alta dirección." Extracto del Prefacio de ISO 50001:2011

El desempeño energético de las organizaciones se mide mediante indicadores específicos, que se conocen con el nombre de EnPIS (Energy Performance Indicators), los cuales deben ser definidos en la etapa de planificación y monitoreados en la etapa de verificación.

No es mandatorio que se certifique la Norma, a excepción de casos en los que alguna regulación lo exija. En muchos casos son los propios clientes quienes verifican el cumplimiento de la misma, a través de auditorías.

Uno de los principales puntos a cumplimentar es la redacción de una política sobre el uso eficiente de la energía. En base a esta política se definen los objetivos, se establece el plan de acción y se comparan los resultados obtenidos con los esperado. La detección de desvíos u oportunidades de mejora permiten revisarla de manera continua y sistemática con el fin de optimizarla y adaptarla a la realidad actual de la organización.

¿Cómo está estructurada la Norma ISO 50001:2011?

El contenido de la Norma está estructurado en cuatro puntos, con un formato muy similar a otras normas de gestión ISO. El Punto 1 habla sobre el alcance. En el Punto 2 se enumeran las referencias normativas que se tienen en cuenta. El Punto 3 contiene términos específicos necesarios para la comprensión de esta norma en particular. El Punto 4 contiene todo el desarrollo de los requisitos con los que debe contar el SGEn. Este punto está subdividido en siete partes: Requisitos Generales, Responsabilidad de la Dirección, Política Energética, Planificación Energética, Aplicación y Funcionamiento, Verificación y Revisión por la Dirección. Estos últimos cuatro puntos corresponden a cada una de las etapas del ciclo PHVA mencionado anteriormente. 

En detalle, la Norma ISO 50001:2011 posee la siguiente estructura:

1 Ámbito de aplicación

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Requisitos del sistema de gestión de la energía

4.1 Requisitos generales

4.2 Responsabilidad de la dirección

4.2.1 Alta dirección

4.2.2 Representante de la dirección

4.3 Política energética

4.4 Planificación energética

4.4.1 Generalidades

4.4.2 Requisitos legales y otros

4.4.3 Revisión de la energía

4.4.4 Línea de base de la energía

4.4.5 Indicadores de eficiencia energética

4.4.6 Objetivos de la energía, metas energéticas y planes de acción de

gestión de la energía

4.5 Aplicación y funcionamiento

4.5.1 Generalidades

4.5.2 Competencia, formación y sensibilización

4.5.3 Comunicación

4.5.4 Documentación

4.5.5 Control operacional

4.5.6 Diseño

4.5.7 Contratación de servicios energéticos, productos, equipos y

energía

4.6 Verificación

4.6.1 Monitoreo, medición y análisis

4.6.2 Evaluación de los requisitos legales y otros requisitos

4.6.3 Auditoría interna del SGEn

4.6.4 No conformidades, acciones inmediatas, correctivas, y preventivas

4.6.5 Control de registros

4.7 Revisión por la dirección

4.7.1 Generalidades

4.7.2 Entradas para revisión de la gestión

4.7.3 Salidas del análisis de la gestión

De manera adicional, la norma brinda un anexo con información orientativa sobre la implementación y un cuadro comparativo con otras normas de gestión ISO en sus versiones vigentes para esa época:

• ISO 9001:2008
• ISO 14001:2004
• ISO 22000:2005

Modelo del Sistema de Gestión de la Energía según ISO 50001:2011
Fuente: www.iso.org

¿Qué es la Planificación Energética?

En el Punto 4.4 se describen los requisitos que debe cumplimentar el SGEn en materia de planificación. La planificación energética consiste, básicamente, en analizar cuál es el uso y consumo de energía actual e identificar oportunidades de mejora para reducirlo. 

Diagrama conceptual del proceso de planificación energética
FUENTE: ISO 50001:2011

La planificación energética busca establecer las actividades necesarias para el mejoramiento del desempeño energético de la organización. En proceso de planificación debe ser acorde a la política energética establecida. Los objetivos, metas y planes de acción también deben estar alineados con la política Uno de los grandes secretos de una planificación energética exitosa radica en la correcta selección de los IDE (Indicadores de Desempeño Energético), equivalentes a los EnPIs mencionados anteriormente.

¿Cómo implementar ISO 50001 correctamente?

La implementación adecuada del SGEn está relacionada con el grado de involucramiento de todo el personal de la organización. Esto se logra brindándoles la competencia necesaria mediante formación y toma de conciencia. La Dirección nuevamente tiene la responsabilidad de garantizar la formación y de detectar posibles falencias en ella, asignando los recursos que sean necesarios para revertirlo.

La organización no está obligada a comunicar y difundir externamente su política y sus indicadores energéticos. Aunque si lo hace debe documentarlo debidamente. En general, la ISO 50001 tiene una exigencia documental importante. La política, los objetivos y metas, el alcance y los registros mínimos exigidos por la norma deben estar documentados, además de los que la organización considere conveniente. Todo esto, a través de un estricto control de documentos y registros.

Son fundamentales los procesos de verificación, de control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas, las auditorías internas y la revisión periódica y sistemática del SGEn por parte de la dirección.

En resumen...

La energía es un recurso de vital importancia en las organizaciones. Para algunas más y para otras menos, dependiendo de la actividad y la ubicación geográfica. Pero difícilmente no represente un costo considerable. Y este costo no tiene que ver sólo con lo económico. El impacto en el medio ambiente y en la sociedad también está en juego. Mejorar el desempeño energético es, seguramente, la mejor decisión que podemos tomar para garantizar un desarrollo sustentable real. Los beneficios económicos quizás lleguen en el mediano plazo, pero debemos comenzar cuanto antes a pensar en la importancia de implementar este tipo de normas por el bien de la organización, la comunidad en la que estamos inmersos y el planeta en su conjunto. Hoy más que nunca.

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Seis sombreros para pensar, por Edward de Bono

El psicólogo maltés Edward de Bono es el creador del concepto de pensamiento lateral, que implica la resolución de los problemas a través de ideas que escapan al pensamiento lógico típico. El pensamiento lateral invita a romper los esquemas convencionales y pensar en alternativas más creativas. Si nuestras respuestas siempre están basadas en estructuras con fundamento lógico, la cantidad de opciones que tenemos es muy acotada, impidiéndonos quizás resolver el problema en cuestión. Este enfoque surgido en una publicación de De Bono en 1967 ('New Think: The Use of Lateral Thinking') se encuentra ampliamente aceptado y cuenta con fervientes seguidores. No es ninguna novedad, aunque se sigue aplicando en infinidad de disciplinas.

Casi dos décadas después, en 1985, Edward de Bono publicó ‘Seis sombreros para pensar’ (‘Six Thinking Hats’). En esta obra, su best seller, el autor aplica  la idea del pensamiento lateral a la toma de decisiones. En particular, se trata de un método para la toma de decisiones en un grupo de trabajo. La idea del método es muy sencilla. Existen seis tipos de sombreros. Cada uno con un color diferente. Cada color representa una manera diferente de ver la realidad, bajo los criterios más habituales con los que nos podemos encontrar en una discusión de un grupo de personas. Se busca evitar una discusión innecesaria basada en criterios infundados o en prejuicios. La técnica se basa en lograr una empatía profunda, en ´ponerse en el lugar del otro'. Cada vez que nos ‘colocamos un sombrero’ determinado debemos ver la realidad bajo una óptica específica por más que contradiga nuestra manera lógica de percibirla. Cada sombrero nos obliga a pensar de manera concreta bajo un criterio preestablecido.

¿Qué significa cada tipo de sombrero?

Como mencionamos, existen 6 tipos de sombreros o líneas de pensamiento definidas:

• Sombrero blanco: nos llama a pensar de manera neutral y objetiva. Debemos descartar, dentro de lo posible, toda subjetividad que pueda aparecer. Se basa en datos concretos, en hechos, en indicadores estadísticos.
• Sombrero azul: es quien imparte orden. Controla al resto de los sombreros y establece los tiempos.
• Sombrero rojo: nos invita a expresar libremente nuestros sentimientos, sin miedo a sentirnos expuestos y sin necesidad de justificarnos. Es el sombrero emocional.
• Sombrero verde: es el sombrero de la creatividad. Es el que nos obliga a utilizar el pensamiento lateral, a que planteemos soluciones alternativas fuera de toda estructura lógica.
• Sombrero amarillo: busca sólo destacar los aspectos positivos de lo que se está analizando.
• Sombrero negro: este sombrero, por el contrario, sólo pretende resaltar los aspectos negativos de lo que se está analizando.

¿Cómo funciona el método?

El método de los 6 sombreros funciona como una especie de brainstorming pero ordenado. Ordenado por la necesidad de ajustar nuestra respuesta al sombrero que actualmente tengamos colocado. El primer paso es formar un equipo. Luego se debe consensuar la temática o el problema a analizar. Una vez definido, y de manera secuencial, cada integrante va poniéndose un sombrero tras otro. Cada uno va pasando de rol en rol. Cada vez que alguien se coloca un sombrero determinado, replantea su visión sobre el objeto de estudio. Esto abre un abanico mucho más rico en alternativas. 

Por ejemplo, supongamos que estamos analizando un proyecto de ampliación de una planta industrial. En este caso, podríamos ver la necesidad de muchas maneras distintas, en función del sombrero que nos vayamos colocando:

• Al ponernos el sombrero blanco seguramente analizaremos las cifras. Cuánto dinero hace falta, cuánto espacio precisamos, cuál es la productividad con la superficie actual, cuántos accidentes se produjeron por la escasez de espacio físico.
• Cuando tengamos puesto el sombrero rojo podremos expresar nuestros sentimientos libremente.  Por ejemplo, la ampliación de la planta nos ayuda a estar más cómodos y motivados, lo cual nos alegra enormemente.
• Al colocarnos el sombrero amarillo, podemos resaltar lo positivo del proyecto, mediante una visión completamente optimista. Para el ejemplo, podemos suponer que ampliar la planta nos permitirá organizar mejor los procesos y aumentar la productividad.
• Cuando tengamos el sombrero negro podemos argumentar, como aspecto negativo, que la ampliación de la planta aumentará los costos fijos ya que será mayor la superficie a mantener. El sombrero negro describe uno de los modelos mentales más habituales. Bien utilizado, permite detectar potenciales problemas y planificar de tal manera que se prevenga su ocurrencia.
• El sombrero verde nos permitirá detectar oportunidades creativas, mediante soluciones poco ortodoxas. Por ejemplo, si ampliamos la planta hacia un lado quizás el comedor quede muy lejos para quienes estén en la nueva zona. Podemos aprovechar espacios muertos y colocar pequeños sectores con refrigerios y sillones para descansos cortos.
• Quien tenga el sombrero azul será el encargado de controlar y administrar los tiempos del resto de los sombreros. Es, básicamente, el líder del grupo.

Es importante tener en cuenta que la duración del uso de cada sombrero es determinante para la efectividad de la técnica. Cada persona debería utilizar más o menos el mismo tiempo un mismo sombrero. Si bien no hay limitaciones en cuanto a su uso, el sombrero rojo debería utilizarse poco tiempo (tal vez unos segundos) para obtener un resultado natural e instintivo de quien lo use. El que seguramente requerirá de mayor tiempo es el blanco, ya que implica analizar información estadística e indicadores.

En resumen

La técnica de los 6 sombreros nos ayuda a desarrollar procesos mentales diferentes a los que habitualmente utilizamos y suavizar los que tenemos más marcados. Nos permite escuchar empáticamente al otro con mayor facilidad. Nos ayuda a romper estructuras y paradigmas, a crear, a innovar. Los pesimistas, los optimistas, los calculadores, los autoritarios, los impulsivos y los creativos aprenderán a ver que existen otros modelos de pensamiento y a encontrar un equilibrio. La búsqueda del consenso a través del abordaje de un tema desde múltiples ópticas permite obtener resultados más confiables y efectivos. 

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Las 5 Fuerzas de Porter: Estrategia Competitiva

Este modelo fue diseñado por Michael Porter, economista e ingeniero estadounidense con un MBA en Harvard, para establecer el nivel de competencia de una organización a través de cinco fuerzas de su entorno cercano que influyen sobre ella. El modelo de las 5 fuerzas de Porter, como se lo suele conocer, permite identificar cómo factores externos de acción directa afectan a la competencia de la organización y así establecer una estrategia acorde.

Las 5 fuerzas de Porter son las siguientes:

• Fuerza 1: El poder de negociación con los clientes.
• Fuerza 2: El poder de negociación con los proveedores.
• Fuerza 3: La amenaza de nuevos competidores.
• Fuerza 4: La amenaza de productos sustitutos o alternativos.
• Fuerza 5:  La rivalidad entre competidores ya existentes.

Las dos primeras son consideradas fuerzas de competencia vertical, y las otras tres fuerzas de competencia horizontal.

Fuerza 1: El poder de negociación con los clientes

Muchas veces los clientes, o compradores, son quienes tienen la capacidad de manejar los precios ya que pueden establecer cuánto están dispuestos a pagar. Si lo que pedimos no está acorde a los valores que esperan, es probable que no nos compren, que nos pidan un importante descuento o que finalmente compren a un mejor oferente. Esta amenaza se ve agravada cuando existe un mayor número de competidores en escena. La capacidad de negociación con los clientes es un aspecto muy poderoso, que hace a nuestro nivel de competitividad. 

Fuerza 2: El poder de negociación con los proveedores

Las reglas impuestas por los proveedores también pueden verse como una amenaza para nuestra organización. La dependencia con respecto a sus productos o servicios, ya sea por calidad o por disponibilidad, nos limita en nuestras decisiones. Es de suma importancia lograr desarrollar una capacidad de negociación con nuestros proveedores, logrando acuerdos de mutuo beneficio.

Fuerza 3: La amenaza de nuevos competidores

¿Qué debemos hacer cuándo un nuevo competidor aparece con un nuevo producto con ventajas sobre el nuestro? Lo que veníamos haciendo puede ya ser obsoleto, o no ser más rentable ya que debemos ajustar los precios al mercado para diferenciarnos. Tal como define Porter, existen siete barreras de entrada que, utilizadas inteligentemente, pueden permitirnos reposicionarnos competitivamente:

• Economía de escala del 'lado de la oferta'. Mayor volumen de producción lleva, de manera inexorable, a una reducción de los costos.
• Beneficios de la escala del 'lado de la demanda'. Hay que buscar la diferenciación de nuestro producto a través del agregado de valor y de mejorar la percepción de cliente sobre él.
• Cambio en los costos. Se debe lograr un precio final al cliente que sea difícil de lograr o emular por parte de los competidores.
• Necesidad de inversiones. Una inversión de capital adecuada, utilizada eficientemente en alguna mejora, puede lograr diferenciarnos de la competencia.
• Ventajas en la incumbencia más allá de la escala. Es importante determinar alguna ventaja que nos haga más competitivos, más allá del volumen de producción. Quizás nuestra ubicación geográfica sea estratégica, o contemos con algún beneficio adicional con respecto a nuestros proveedores o la legislación.
• Acceso desigual a los canales de distribución. Si poseemos un mayor número de canales de distribución, dificultaremos la aparición de competidores nuevos. Éstos no querrán compartir esfuerzos de promoción y ventas.
• Política gubernamental restrictiva. La política de gobierno puede afectar directamente a nuestra ventaja competitiva, ayudando o perjudicando con alguna medida a los competidores. Estas medidas pueden estar relacionadas a la disponibilidad o aceptación de nuevas patentes, a leyes antimonopolio, a la fijación de precios o al estancamiento de la industria. 

Fuerza 4: La amenaza de productos sustitutos o alternativos

¿Qué hacemos cuándo un competidor aparece con un producto sustituto, un reemplazo directo, de menor valor? Probablemente los costos no nos permitan modificar nuestro precio final, llevándonos a una baja rentabilidad.

Fuerza 5: La rivalidad entre competidores ya existentes

La presencia de competidores posee muchos aspectos positivos para el cliente, pero son generalmente una amenaza conocida para nosotros como proveedores. Si hay en el mercado muchas otras empresas ofreciendo lo mismo que nosotros, será más difícil fijar los precios que deseemos, definir la rentabilidad esperada y tomar decisiones sobre modificaciones en los productos existentes o lanzar nuevos productos. Debemos tener en cuenta que la presencia de numerosos oferentes puede saturar el mercado, y retrasar el crecimiento, tanto de nuestra organización como de la industria en la que nos desenvolvamos.

El aspecto olvidado: la acción del gobierno

Si bien se tiene en cuenta a la acción del gobierno como una barrera de entrada, por medidas que pueden beneficiarnos o perjudicarnos por completo, muchos detractores del modelo de las cinco fuerzas sostienen que el mismo es incompleto. Consideran que el gobierno debería ser la sexta fuerza, ya que su peso es tan importante como el de los otros actores que se tienen en cuenta: competidores, proveedores y clientes. La intervención del gobierno puede afectarnos de manera directa, ya que una medida gubernamental puede limitarnos en cuanto al crecimiento, puede fijarnos precios o restringir aumentos y puede quitarnos flexibilidad y versatilidad en los cambios. Muchas veces, estas decisiones están basadas en una visión macro de lo que se espera de la industria en la que estamos inmersos, y no en el desarrollo de las organizaciones (quienes generalmente buscan el beneficio propio).  

Recomendamos leer...

' The Five Competitive Forces That Shape Strategy '
Michael Porter - Harvard Business Review (Enero 2008)

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Genchi Genbutsu y el Círculo de Ohno

"Los datos en manufactura son importantes, por supuesto, pero le doy mayor énfasis a los hechos." TAIICHI OHNO

Genchi Genbutsu es uno de los conceptos más revolucionarios que introdujo el Sistema de Producción Toyota (TPS), y también uno de los más difíciles de asimilar y adoptar por los empresarios occidentales. La idea es muy sencilla: toda situación o problema es más fácil de comprender yendo al lugar real en dónde sucede. Esto permite obtener conclusiones mucho más objetivas que las que pueda entregarnos otra persona, o lo que veamos a través de indicadores o resultados. La expresión japonesa Genchi Genbutsu literalmente puede traducirse como 'lo local y lo real', aunque muchos lo asimilen como 'vaya y vea' o el ampliamente difundido 'go and see', denominación en inglés que adoptó esta filosofía. Al lugar real en donde suceden las cosas se lo denomina el genba (現場), término japonés cuyo significado es "el lugar de los hechos" o "la escena del crimen". Dentro de la filosofía lean, ir al genba (o gemba) y recorrerlo para analizar la situación es lo que se conoce como gemba walk (por la acción propia de 'caminarlo'), mezclando palabras del idioma inglés y el japones.

El Círculo de Ohno

"Observe la planta de producción sin preconceptos y con la mente en blanco. Repita '¿por qué?' cinco veces por cada problema." TAIICHI OHNO

Para muchos un mito, para otros no tanto. Se dice que Taiichi Ohno, destacado fundador del TPS junto a los Toyoda, instruía a los nuevos empleados de la planta con una técnica muy particular. Ohno dibujaba en el piso un círculo con tiza y hacía que el flamante empleado permaneciera parado durante horas dentro de él observando el proceso de fabricación. Lo curioso era que no daba un solo lineamiento, ni hacía comentario alguno al finalizar la jornada. Sólo se dirigía a ellos de manera cordial. Pero, ¿qué buscaba realmente? La respuesta está precisamente en la filosofía del genchi genbutsu. Ohno pretendía que el nuevo empleado viera por sí mismo los problemas en el propio lugar de ocurrencia. Esto hacía que su observación estuviera libre de subjetividad, del peso de opiniones ajenas, de teorización innecesaria. Por esta razón, el 'maestro' no hacía ningún comentario para no influir en el resultado. Real o no, el Círculo de Ohno no deja de ser sumamente interesante como concepto.

Jeffrey Liker, en su obra 'The Totoya Way' (2003) menciona a genchi genbutsu como uno de los 14 principios fundamentales del TPS. El reconocido autor tuvo la enriquecedora oportunidad de conocer en persona a Teruyuki Minoura, quien ocupó el puesto de presidente de Toyota Motor Manufacturing en los Estados Unidos. Transcribimos un extracto de la entrevista que Liker tuvo con Minoura, en la que se menciona el uso del círculo:

T.M.: El Sr. Ohno queria que dibujemos un círculo en el piso de la planta y luego nos decía que nos paremos dentro de él, miremos el proceso y pensemos por nosotros mismos.
J.L.: ¿Cuánto tiempo estuvo parado dentro del círculo?
T.M.: ¡8 horas!.
J.L.: ¡¿8 horas?!
T.M.: En la mañana, el Sr. Ohno nos pidió que permaneciésemos dentro del círculo hasta el almuerzo. Luego más tarde regresó el Sr. Ohno a chequear, y me preguntó qué veía. Y por supuesto, yo le respondí (reflexionando): "hubo muchos problemas con el proceso". Pero el Sr. Ohno no me oía. Sólo me observaba.
J.L.: ¿Y qué pasó al final del día?
T.M.: Ya se acercaba la hora de cena. El regresó a verme. No me dió ninguna retroalimentación, simplemente me dijo amablemente: "vete a casa".

(Fuente: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker, 2003)

Interesante, ¿no?. Más allá de ser una pieza irremplazable de la estructura del TPS, genchi genbutsu puede ser utilizado en infinidad de sistemas o procesos. Mirar en forma directa lo que está sucediendo nos permite reconocer, por ejemplo, fuentes de desperdicios (muda), tiempos mal utilizados, movimientos innecesarios u operarios con formación deficiente.

Algo a destacar es que la técnica aplica a todas las jerarquías dentro de la organización. Esto lo hace poderoso, ya que los gerentes y los altos directivos toman contacto directo con el proceso y no basan sus decisiones en comentarios de terceros. Gracias a esto, son posibles los cambios importantes y radicales. Los directivos deben 'ponerse las botas' y 'ensuciar sus manos' para comprender realmente lo que sucede y actuar en consecuencia, en pro de la mejora continua.

Recomendamos leer...

'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2003), versión original
'Las claves del éxito de Toyota' - Jeffrey Liker (2004), versión en español

'Toyota. Principios y fortalezas de un
 modelo de empresa' - María Daniela Pascual (2012)

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Análisis FODA: básico y necesario

Una de las técnicas más conocidas de análisis de situación actual es el denominado Análisis FODA (también conocido como DAFO en español, o SWOT en inglés). FODA (SWOT) son las iniciales de los cuatro parámetros que caracterizan una situación, ya sea de una persona, un equipo de personas o una organización: 

• Fortalezas (Strengths)
• Oportunidades (Opportunities)
• Debilidades (Weaknesses)
• Amenazas (Threats)

De ellas, dos son origen externo (las oportunidades y las amenazas) y dos de origen interno (las fortalezas y las debilidades). Esto se representa generalmente mediante una matriz. Una correcta interpretación de nuestro estado actual, de nuestra realidad objetiva, nos permitirá tomar decisiones de manera mucho más efectiva. Para facilitar la explicación, nos hemos orientado al análisis de situación de una organización, pero puede aplicarse sólo a un grupo de personas, una persona, o algún proceso o sistema. Es un método algo trillado y aparentemente trivial, pero nunca está de más recordar su importancia por su facilidad de uso y su versatilidad.

¿Qué contempla cada parámetro?

Las fortalezas son todas aquellas virtudes, esas ventajas que nos destacan del resto. Son las cualidades que posee la organización que la hacen competitiva y que permiten dar un valor agregado al producto o servicio que se entrega al cliente. Por ejemplo, un buen servicio postventa, una cartera variada de productos, o un precio competitivo son ejemplos de fortalezas que puede tener la organización. Por el contrario, las debilidades son todas aquellas falencias que posee la organización: la falta de recursos, la mala administración, la presencia de procesos que entregan productos defectuosos, o un personal incompetente son sólo ejemplos de debilidades. Éstas nos colocan en una situación desfavorable frente a los competidores. Tanto las fortalezas como las debilidades no dependen del contexto, sólo tienen que ver con decisiones internas, de la propia organización. 

Pero una organización no está aislada de su contexto. No es un ente completamente independiente. Su actividad se ve afectada, tanto positiva como negativamente por infinidad de factores externos. Una organización es propiamente interdependiente y no puede estar ajena a lo que sucede 'afuera'. Aquí aparecen los otros dos parámetros necesarios para el análisis FODA. Por un lado, las oportunidades son aquellas cuestiones relacionadas con lo que sucede externamente de las cuales podemos sacar alguna ventaja competitiva (hasta convertirla quizás en una fortaleza). Por ejemplo, un competidor que sale de escena, o algún cambio en el mercado o la legislación en el que nuestro producto quede mejor posicionado. También son oportunidades las mejoras en las condiciones impositivas, como exenciones o formas de pago. Estas nos permiten reducir los costos. Estos factores externos, cuando influyen negativamente se convierten en amenazas: un nuevo competidor, o un nuevo producto, una modificación impositiva que recargue al precio final, etc. Todo lo relacionado a mejoras salariales también puede verse como una amenaza porque afecta en forma directa a los costos. Las restricciones, tanto de compra de moneda extranjera como de importación, son una amenaza bastante habitual durante el último lustro en países como Argentina o Venezuela. Afectan directamente al buen desempeño de las organizaciones, y lo hacen de manera desproporcionada en función de la dependencia o no de insumos importados para el desarrollo de la actividad. Esta dependencia podría verse también como una debilidad ya que es una característica inherente a la empresa.

En resumen, debemos reforzar nuestras fortalezas actuales y crear nuevas, eliminar o reducir todo lo posible nuestras debilidades, aprovechar las oportunidades y establecer estrategias adecuadas para afrontar las amenazas. Si hacemos foco en aumentar nuestras fortalezas y reducir las debilidades, seguramente las oportunidades se convertirán en nuevas fortalezas y las amenazas dejarán de serlo. Una correcta determinación y combinación de las fortalezas y oportunidades pueden llevarnos a un cambio sumamente positivo y a mejorar continuamente. La combinación entre debilidades y amenazas, mal administrada, puede convertirse en una mezcla letal que pone en riesgo la actividad y continuidad de la organización. La limitación al crecimiento se encuentra aquí. 

El Análisis CAME: un complemento ideal

Existe una técnica complementaria ampliamente utilizada, denominada Análisis CAME que consiste en establecer la estrategia correcta para atacar todos los puntos que hayan surgido durante el Análisis FODA. Este tema será tratado en otra publicación. Sin el análisis CAME, la realización de un FODA da una sensación de incompletitud. De nada sirve tener tantos datos, si no se va a realizar ninguna acción en consecuencia. La sigla CAME corresponde a las acciones que deben tomarse para cada parámetro de FODA:

• Corregir las debilidades
• Afrontar las amenazas
• Mantener las fortalezas
• Explotar las oportunidades 

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