Psicología y Calidad (Parte I)

Es sabido que el factor humano es fundamental a la hora de implementar Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) efectivos. Podemos estar técnicamente cubiertos en nuestras necesidades y tener definidos de manera óptima nuestros procesos, y de todas maneras no cumplir con las expectativas. Generalmente, el principal obstáculo en todo proceso de mejora es la propia gente. Estas limitaciones suelen provenir de problemas cuyo origen es complejo de analizar. Los humanos somos complejos por naturaleza, por el solo hecho de ser seres racionales. Miedos, intereses, percepciones, prejuicios, motivación, entre otros, conforman un cóctel por demás interesante. La impredecibilidad del comportamiento humano debe ser tenida en cuenta al hablar de calidad. La psicología, ciencia que trata el estudio y el análisis de la conducta y los procesos mentales de los individuos y de grupos humanos en distintas situaciones, y la calidad están íntimamente relacionadas. Ambas disciplinas son interdependientes y no podemos pensar objetivamente en calidad sin comprender algunos conceptos básicos de psicología y dimensionar su efecto en los procesos. Mencionaremos algunos aleatoriamente, de manera superficial y sin entrar en cuestiones demasiado técnicas, a modo de referencia de algunos de los factores que influyen en el desempeño de las organizaciones y, por supuesto, en el éxito de un SGC.

Facilitación y Holgazanería Social

Estos conceptos son sumamente interesantes, y aparecen con asombrosa frecuencia en  los grupos de trabajo. El rendimiento de un individuo suele verse modificado ante la presencia de otros. Propuesto por el psicólogo estadounidense Norman Triplett a fines del siglo XIX, la facilitación social es un fenómeno que ocurre cuando nuestro comportamiento es diferente al encontrarnos solos o al estar rodeados de gente. Triplett observó que un ciclista avanzaba más rápido cuando estaba circulando junto a otros ciclistas que cuando iba solo. Somos socialmente dependientes, la presencia del otro ejerce presión sobre nuestra conducta. Este efecto es notorio cuando realizamos tareas sencillas, no así cuando las tareas son difíciles, ya que entra en juego el miedo a ser juzgados.

Por el contrario, la holgazanería social, aparece cuando el resultado del esfuerzo colectivo (el del grupo de trabajo, por ejemplo) es menor al que produciría la suma de las partes. Puede producirse por ausencia de motivación, por falta de objetivos claros, por problemas de coordinación o débil exigencia externa. En resumen, no existe sinergia.

Resolución de Problemas

De manera cotidiana nos enfrentamos a situaciones en las que debemos resolver cuestiones, tenemos que enfrentar un problema, analizarlo y tomar acciones para solucionarlo. Existen numerosas maneras de hacerlo, cada una regida por un comportamiento diferente. Algunos ejemplos:

• Uno de los métodos más utilizados, y más peligrosos, es resolver los problemas por prueba y error: pruebo, si funciona avanzo, si no funciona pruebo otra cosa. Esto puede ser efectivo sólo en contados casos. En general, se trata de un método muy rudimentario y que puede salirnos demasiado caro. Estas pruebas suelen agravar el problema, o llevarnos a resultados irreversibles, sin segundas oportunidades. Por otro lado, si no analizamos el problema debidamente, es probable que tengamos que realizar un gran número de pruebas hasta dar con una solución más o menos aceptable.
• Otra manera de resolver problemas es utilizar la analogía. Resolvemos un problema de la misma manera que lo hicimos con un problema similar anterior. Esto, por supuesto, no nos garantiza el éxito.
• En algunas ocasiones, aparece la respuesta a un problema de manera súbita. Esa especie de «eureka» mágico que aclara de golpe nuestras ideas. No es más que un proceso mental que cambia el foco del problema, que nos hace verlo de otra manera y la solución se vuelve visible, sale a flote repentinamente.

Afortunadamente, existen hoy diversas técnicas probadas y aceptadas para sistematizar la resolución de problemas, basadas generalmente en un análisis exhaustivo de las causas raíz. Hemos tratado en varias publicaciones anteriores sobre ellas, y cómo deben implementarse.

La Pirámide de Maslow: de las necesidades básicas a la autorrealización

Con algunos detractores, y varios promotores, la teoría del estadounidense Abraham Maslow sigue aún vigente. Este psicólogo planteó a mediados de los cuarenta que existe un jerarquía de necesidades para el ser humano. Es decir, que existen necesidades que deben ser resueltas antes de aspirar a otras que se consideran superiores o más elevadas. Para esto, utilizó gráficamente una pirámide (la famosa Pirámide de Maslow) en donde se representan de manera ordenada las necesidades de toda persona, de menor a mayor jerarquía en sentido ascendente. 

En la base de la pirámide se encuentran las necesidades básicas, las fisiológicas. Sin que éstas estén cubiertas es difícil avanzar. En la cúspide de la pirámide se encuentra la mayor aspiración del ser humano, la autorrealización, la sensación de aprovechamiento pleno de nuestro potencial y la satisfacción absoluta. Un concepto que puede sonar algo utópico y que es altamente subjetivo. Entre el cumplimiento de las necesidades básicas y la autorrealización existen diferentes etapas que tienen que ver con la sensación de seguridad (personal, económica, salud), el sentimiento de amor y pertenencia y el reconocimiento social. 

Dentro de un SGC, las personas deben sentirse cubiertas en sus necesidades básicas para poder ir ascendiendo en la pirámide jerárquica de necesidades. Si, por ejemplo, el salario de un empleado no es suficiente, la necesidad de seguridad económica no estará satisfecha por lo que difícilmente se involucre activamente en la resolución de problemas o en la búsqueda de oportunidades de mejora de tipo organizacional. 

Motivación

Nuestras acciones suelen estar regidas por la motivación que tenemos para realizarlas. La motivación no es más que encontrar el equilibrio entre el costo de realizar una acción y la recompensa que esperamos obtener, nuestra expectativa. Es un proceso complejo, que debería existir en cada actividad. En primer lugar, los objetivos deben ser claros y libres de ambigüedad. Podemos tener objetivos poco ambiciosos, con recompensas de menor valor u objetivos mayores, pero con recompensas también superiores. Las recompensas no necesariamente son económicas, pueden tratarse de reconocimientos externos, sentimiento de autosuperación personal o profesional.

El Modelo de Expectativas (VIE) de Victor Vroom propone que toda acción está motivada por tres factores fundamentales: la valencia (V), la instrumentalidad (I) y la expectativa (E):

• La valencia es la búsqueda de la recompensa: ¿qué obtengo a cambio de realizar esta acción?
• La instrumentalidad es determinar si lo que hago me conducirá al resultado: ¿hacerlo de esta manera me permitirá obtener la recompensa?
• La expectativa es la relación que existe entre el esfuerzo realizado y el desempeño: ¿si hago este esfuerzo obtendré un resultado esperado de manera proporcional?

Es habitual en muchas organizaciones calcular lo que se conoce como Fuerza Motivacional (MF) a través de una ecuación que incluye a los tres factores. Para esto se debe cuantificar cada uno de ellos:

• Si el individuo es indiferente al resultado, se suele cuantificar a la valencia como V=-1. Si, en cambio, espera el resultado V=1.
• La expectativa es un valor que oscila entre 0 y 1 (ninguna expectativa y expectativa plena, respectivamente).
• La instrumentalidad también se representa entre 0 y 1 (la organización no valorará en absoluto mi accionar y no me recompensará representa al 0, y 1 representa la confianza absoluta en que la organización me recompensará).

El cálculo de la fuerza motivacional estará dado por:

Fuerza Motivacional (MF) = V x I x E

Resistencia al Cambio

Todo un tema, digno de una publicación aparte. Así será, pero veamos brevemente de qué se trata. La resistencia al cambio es, sin duda, el mayor enemigo de un proyecto de mejora, como por ejemplo la implementación de un SGC. Como el nombre lo dice, se trata de la resistencia u oposición de las personas, y de los grupos de personas, a modificar su manera de hacer las cosas. La incertidumbre ante nuevas situaciones o exigencias suele producir numerosos efectos en la gente. Mencionemos algunos interrogantes que suelen realizar las personas cuando la organización experimenta un proceso de cambio:

• ¿corre riesgo mi puesto de trabajo?
• ¿queda en evidencia alguna práctica o hábito actual que no quiero que se conozca?
• ¿tengo la competencia necesaria para realizar las cosas de una nueva manera?
• ¿me motiva realizar las cosas de una nueva manera?
• ¿por qué cambiar, si las cosas medianamente funcionan así como lo venimos haciendo?

La idiosincrasia occidental suele afectar en estos procesos. Nos cuesta estar real y sinceramente convencidos de la importancia de mejorar día a día, de cambiar o actualizar lo que no funciona o lo que podría funcionar mejor. Lo hacemos muchas veces por presiones externas, no por convicción propia, sino porque «no nos queda otra». 

«El cambio es ley de vida. Cualquiera que sólo mire al pasado o al presente, se perderá el futuro.»

John Fitzgerald Kennedy

Seguiremos en futuras publicaciones con esta temática, abordando cuestiones relacionadas con la conducta humana, con el objeto de identificar y comprender algunos comportamientos de las organizaciones.

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