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lunes, 31 de octubre de 2016

Análisis CAME: trabajando estratégicamente con el FODA

En una publicación anterior analizamos en qué consiste el Análisis FODA (también conocido en español como DAFO, o SWOT en inglés), una técnica ampliamente difundida que nos permite obtener una fotografía de la situación actual, ya sea de una organización completa como de un proceso específico, una persona o un grupo de personas. Recordemos que FODA son las iniciales de los cuatro parámetros que caracterizan a lo que estamos analizando:
  • Fortalezas (Strengths)
  • Oportunidades (Opportunities)
  • Debilidades (Weaknesses)
  • Amenazas (Threats)
Estos datos, tal como mencionamos, son vertidos en una matriz (la Matriz FODA). Ahora bien, ya sabemos en dónde estamos parados. Conocemos nuestras fortalezas, pero también nuestras debilidades. Sabemos qué nos amenaza desde el exterior, y podemos identificar qué oportunidades existen para explotar. Pero, ¿qué hacemos con eso?. El Análisis CAME aparece como una herramienta complementaria al Análisis FODA. En sus propias iniciales está la explicación. Con CAME se busca:
  • Corregir las debilidades
  • Afrontar las amenazas
  • Mantener las fortalezas
  • Explotar las oportunidades
La aplicación de esta técnica puede ser parcial, y estar orientada a nuestra necesidad específica. 

Supongamos que sólo queremos quedarnos en el lugar en donde estamos. Es decir, continuar trabajando de igual manera. Lo que sí precisamos es que nuestras fortalezas se mantengan y que podamos afrontar las amenazas. Esto sólo nos coloca en una posición defensiva, con el único objetivo de no empeorar. Aquí no hay lugar para la mejora.

Si, en cambio, deseamos mejorar, apuntaremos a mantener las fortalezas y a explotar las oportunidades. Aumentar nuestra presencia en el mercado a través, por ejemplo, un nuevo producto o una versión mejorada de un producto existente. Esta posición ofensiva nos permite avanzar hacia una mejor situación. Es probable que si logramos un aprovechamiento exitoso de las oportunidades, nuestras fortalezas se verán reforzadas o aumentadas.

Existen otros casos en los que deseamos trabajar en la eliminación o mitigación de los aspectos negativos, nos dedicaremos a corregir las debilidades y afrontar las amenazas. Estamos adoptando así una posición de supervivencia

Si sólo buscamos trabajar sobre los aspectos internos, sobre los que tenemos control, podemos rediseñar nuestros procesos a través de cambios específicos. Estos cambios deben buscar la eliminación de las debilidades y su transformación en nuevas fortalezas


En resumen...


El Análisis CAME es una excelente manera de aprovechar los datos valiosos que nos brinda un buen Análisis FODA. A la hora de buscar la mejora, existen infinidad de herramientas que pueden utilizarse. Para el análisis de los aspectos negativos se pueden utilizar herramientas de resolución de problemas, para detectar la causa raíz de los mismos. Así podemos determinar por qué tenemos determinada debilidad o por qué nos representa una amenaza un aspecto externo en particular. Sobre las fortalezas con las que contamos, y las oportunidades que se nos presentan podemos utilizar muchas técnicas de mejora. Podemos, además, convertir debilidades en fortalezas, o amenazas en oportunidades. La versatilidad de este análisis nos permite adaptarlo a nuestra realidad y aplicarlo de la mejor manera, a través de la estrategia particular que consideremos adecuada.



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martes, 18 de octubre de 2016

Nemawashi: toma de decisiones por consenso

Uno de los grandes secretos del éxito empresarial japonés es el de tomar decisiones con un grado de análisis previo muy importante. Aparece así la filosofía del nemawashi. Nemawashi (根回し) es una expresión japonesa que podría traducirse como 'revolver las raíces' y que se utiliza habitualmente para denominar a los procesos de cambio dentro de las organizaciones en los que se realiza un estudio exhaustivo de la situación. Antes de tomar cualquier decisión, todas las partes afectadas son consultadas. Se plantean las posibles soluciones y alternativas, y se toma el tiempo que sea necesario hasta que se llegue a un consenso. Una vez definida la solución más adecuada, a través de la búsqueda de un equilibrio, la implementación debe ser inmediata, rápida y efectiva. Eso es lo maravilloso del método. El tiempo no es un condicionante a la hora de llegar a un consenso, a una mejor solución en las que todos estén de acuerdo. Pero una vez encontrada, la aplicación debe ser ya. Habiéndose analizado todas las opciones previamente, el riesgo de fracaso es mínimo.

Nemawashi es uno de los 14 Principios de la filosofía Toyota, base de los Sistemas de Producción Toyota (TPS), que estableciera Jeffrey Liker en su afamado libro 'The Toyota Way' (2004).  El Principio N° 13 indica que se deben "tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones detalladamente, e implementar decisiones rápidamente". 
Métodos alternativos de toma de decisiones de Toyota
FUENTE: 'The Toyota Way' - Jeffrey Liker (2004)
Alex Warren, quien fuera vice-presidente de la Toyota Motor Manufacturing en su planta de Kentucky (Estados Unidos) fue determinante en su comparativa de la filosofía japonesa con la su contrapartida occidental:
"Si tú tienes un proyecto que se espera tener implementado completamente en un año, considero que la compañía americana típica gastará alrededor de tres meses en planificar, luego comenzará a implementar. Pero encontrará todo tipo de problemas después de la implementación, y perderán el resto del año corrigiéndolos. En cambio, dándole el mismo proyecto de un año de duración, Toyota gastará diez meses planificando, luego implementará una pequeña prueba piloto y lo tendrá completamente implementado al final del año con, virtualmente, ningún problema pendiente."
Esto es nemawashi. Para Toyota, el cómo llegar a una decisión es tan importante como la calidad misma de la decisión. Para esto, se tienen en cuenta cinco puntos fundamentales:
  • Determinar qué está sucediendo realmente, a través de genchi genbutsu.
  • Comprender las causas subyacentes que explican los problemas que emergen a la superficie preguntándose ¿por qué? cinco veces
  • Considerar abiertamente soluciones alternativas y desarrollar un análisis racional y detallado de la solución preferida.
  • Construir consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y partners externos.
  • Usar medios de comunicación altamente eficiente, preferente una única hoja de papel (por ejemplo mediante un Reporte A3).


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viernes, 14 de octubre de 2016

La Matriz de Pugh para la toma de decisiones

A la hora de tomar decisiones es fundamental que dejemos de lado la subjetividad. Existen numerosas técnicas para lograr objetividad en las decisiones. Una de ellas es la denominada Matriz de Pugh, en honor a su creador: el británico Stuart Pugh. Pugh fue un reconocido ingeniero de diseño, responsable de acuñar el concepto de diseño totalEl diseño total es la actividad sistemática necesaria que va desde la identificación de la necesidad del mercado/usuario hasta la venta exitosa del producto para satisfacerla. Una actividad que abarca productos, procesos, personas y organizaciones (Pugh, 1990).

La Matriz de Pugh es una herramienta cuantitativa que permite comparar opciones entre sí mediante un arreglo multidimensional (una matriz de decisiones). Su aplicación más habitual es durante la fase de diseño de un producto, ya sea completamente nuevo o una actualización de uno existente. El primer paso es identificar los criterios que serán evaluados. Los criterios son básicamente las necesidades del cliente. Estos son ubicados generalmente como filas de la matriz. Luego se deben especificar los posibles conceptos de diseño que apunten al cumplimiento de los criterios definidos. Los mismos aparecerán en las columnas de la matriz. 

En general, se utiliza la Matriz de Pugh cuando se desea realizar una mejora a un producto existente. El diseño actual del producto se toma como referencia, el cual aparece como una columna sobre la que se realizarán las comparaciones posteriores. Mediante el uso de técnicas grupales como el brainstorming se irá evaluando cada criterio para cada alternativa de diseño (concepto) comparándolo con el diseño de referencia, la situación actual. 

La mecánica es la siguiente: se toma la primera alternativa de diseño y se analiza criterio por criterio si su cumplimiento es superior al diseño actual, es inferior o es igual. Si es superior se coloca un signo "+", si es inferior un signo "-" y si es igual un "0". Para mayor comodidad, se suelen utilizar los números +1, -1 y 0 respectivamente ya que permiten operar en planillas de cálculo. Utilizaremos esta última nomenclatura de aquí en adelante. Una vez completada toda la tabla, se realiza la suma de cada columna. El concepto de diseño que obtenga un resultado mayor, producto del balance entre aspectos positivos y negativos, será la "mejor solución". 

Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que tenemos una empresa que fabrica calzado deportivo. Existen cinco criterios fundamentales que influyen en forma directa en la satisfacción del cliente:

  1. El peso del calzado
  2. Diseño anatómico
  3. La duración de la suela
  4. La disponibilidad de colores
  5. El precio

Para mejorar el modelo actual, se propusieron seis alternativas de diseño innovadoras. El grupo de trabajo comienza a trabajar y a comparar cada alternativa criterio a criterio. Todos los datos de la comparación se vuelcan en la tabla:
Si vemos en la tabla, por ejemplo, la alternativa de diseño n°4 posee mejor solución en el tema del peso del calzado que el resto de las alternativas y que el modelo de calzado actual, pero su diseño no es tan anatómico, la suela no dura tanto y el precio empeora. Realizando un balance entre aspectos positivos y negativos de cada alternativa llegamos a que el diseño n°3 es el más adecuado. Tan sencillo como eso.

Ahora supongamos que no todos los criterios poseen el mismo impacto sobre el cliente. Quizás la disponibilidad de colores no es tan crítica como el precio o la duración de la suela. En estos casos, y generalmente es así, se debe ponderar a cada criterio para que el impacto de cada comparación no tenga el mismo peso. Que no sea lo mismo hablar de un criterio de poca importancia que de uno más crítico. Volvemos al ejemplo, agregando una columna de peso para cada criterio:

Aplicando el peso a cada criterio, obtenemos la tabla ponderada:
En este caso, la alternativa de diseño n°3 vuelve a ser la mejor solución. ¡Pero podría no serlo!. Ponderar los criterios puede hacer que nos volquemos por otra alternativa.

La Matriz de Pugh funciona como una versión simplificada al extremo de la técnica de QFD (Despliegue de la Función Calidad) que analizaremos en detalle en publicaciones futuras.

martes, 4 de octubre de 2016

¿Qué es la Administración de Operaciones?

El funcionamiento de las organizaciones se basa en la interacción de numerosos procesos y áreas, actuando de manera armónica e interdependiente. En todo proceso productivo se crean bienes tangibles o servicios. Render y Heizer (2009) definieron a la Administración de Operaciones (AO) como "el conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados". Estas actividades son bastante evidentes cuando el bien producido es algo tangible, pero no lo son tanto cuando se trata de un servicio aunque el concepto es el mismo para ambos casos. Es más sencillo discriminar estas actividades en una empresa manufacturera. Pero también aplica a cualquier empresa que brinde un servicio, por más que éste aparezca como 'oculto' al cliente: bancos, universidades, empresas de transporte.

Toda organización desarrolla tres funciones principales para producir y ser rentable:
  • Marketing: sin ventas no hay nadie para quien producir. La función básica del marketing es generar demanda.
  • Producción y operaciones: son las que realmente participan en la creación/fabricación del producto o servicio.
  • Contabilidad y Finanzas: quienes permiten que la empresa subsista económicamente y que, además, sea rentable.

En general, cualquier mejora en los procesos productivos posee un impacto mayor en las utilidades que alguna mejora en funciones de marketing o finanzas. La reducción de costos de producción suele ser la mejor estrategia a la hora de buscar un aumento en la rentabilidad. 

Los administradores de operaciones son los encargados de tomar decisiones correctas y asignar inteligente y estratégicamente los recursos. Esta toma de decisiones se basa en 10 puntos concretos que deben ser tenidos en cuenta. Se debe actuar en 10 áreas específicas, cada una con su problemática particular:
  • Diseño: qué vamos a ofrecer y cómo lo diseñaremos
  • Calidad: qué representa la calidad y quién será responsable de ella
  • Diseño de los procesos y capacidad: qué equipamiento y tecnología precisaremos
  • Localización: en dónde nos conviene estar ubicados y en qué basamos esta decisión (costos por logística, beneficios impositivos)
  • Distribución de las instalaciones: cuál es el espacio que precisamos y cómo distribuiremos estratégicamente las instalaciones
  • Recursos humanos: qué esperamos de nuestros empleados y cómo podemos proporcionarles un lugar de trabajo acorde y seguro
  • Cadena de suministro: quiénes serán nuestros proveedores, qué nos proveeran y qué produciremos nosotros mismos
  • Inventario y planificación de requerimientos: cuánto inventario debemos tener de cada componente, cómo implementaremos un sistema de reposición (por ej. Just In Time)
  • Programación a mediano y corto plazos: cómo administraremos los recursos ante variaciones en la demanda o cambios estacionales
  • Mantenimiento: quién es el responsable del mantenimiento y cómo lo implementaremos

La AO de la actualidad es el resultado de un proceso evolutivo en la manera de ver las organizaciones. Este comienza desde la Revolución Industrial, que se inició a mediados del siglo XVIII y que duró hasta las primeras décadas del siglo siguiente. Aquí toda la atención estaba centrada en la reducción de los costos a través de un análisis exhaustivo de los procesos, los tiempos y los movimientos. La producción en masa fue el resultado de este estudio minucioso. Producir cantidades asombrosas de un mismo producto mediante lineas de ensamble continuas con empleados trabajando de manera repetitiva y sistemática, haciendo siempre la misma tarea. Durante el siglo XX se fueron mejorando algunos aspectos, sobre todo en planificación. En los años 1980 el concepto de calidad ya estaba arraigado en las organizaciones. La diversificación de los productos y servicios ya era una necesidad. El cliente especificaba lo que quería, cómo lo quería y había que satisfacerlo. El Just In Time llegó como la mejor solución. El enfoque estaba en la calidad y no en los costos. Las organizaciones comenzaron a comprender que mejorando la calidad, la reducción de los costos vendría por añadidura. En los últimos 20 años, el foco está en la personalización masiva (mass customization): el cliente es tratado de manera personalizada, satisfaciéndolo de manera individual mediante creación de valor y logrando una relación 'uno a uno'.

Eventos significativos en la Administración de Operaciones
FUENTE: "Principios de Administración de Operaciones" (7a.Ed.) - Jay Heizer, Barry Render (2009)

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