Cómo influir positivamente en tu jefe

¿Cómo podemos obtener lo mejor de nuestros jefes? ¿Cómo podemos detectar las diferencias y apalancarnos con ellas?. No se trata de manipulación ni obsecuencia. Se trata de sinergizar, de reconocer que tenemos puntos de vista y maneras diferentes de encarar nuestras tareas diarias, y así lograr resultados ganar-ganar que beneficien no sólo a ambas partes sino a la organización en su conjunto. Gestionar a nuestros jefes nos permite acceder abiertamente a ellos y obtener mayores recursos. A través del entendimiento mutuo se construye una relación saludable, basada en el respeto y en el reconocimiento de nuestras fortalezas y debilidades.

"La reunión de dos personalidades es como el contacto de dos sustancias químicas: si hay reacción, ambas se transforman." Carl Jung

Está claro que una relación débil u hostil con los jefes nos lleva a problemas de comunicación, a malos entendidos, a conflicto de intereses y a un incumplimiento de metas y objetivos. Todos salimos perdiendo.

Cómo construimos una relación positiva con nuestro jefe

El primer paso para construir o recuperar la relación con nuestro jefe es reconocer que existe una diferencia de poder. En pocas palabras: tu jefe puede despedirte, pero tú no puedes despedirlo a él. Cuando existe una mala relación, las personas suelen tomar dos caminos bien definidos:

• Ser contradependientes: Reaccionamos ante todo de manera negativa, buscando siempre la discusión y el disenso.
• Ser dependientes: Nos volvemos completamente dóciles y sumisos, acatando toda orden, aún sabiendo que es incorrecta.

Más allá de la diferencia de poder, podemos comenzar a pensar la relación como una sociedad en donde existen objetivos compartidos y expectativas mutuas bien claras. Aquí pueden ayudarnos las siguientes acciones:

• Utiliza el tiempo del jefe en asuntos realmente importantes, sobre temas alineados con los objetivos.
• Evita las interrupciones permanentes.
• Anticípate a problemas potenciales que puedan existir, antes de que se desate una crisis. Ve con, al menos, una propuesta. Trabajen juntos y sinérgicamente para solucionarlo.
• Bríndele la información importante a su jefe de la manera en que él mejor la interpreta y aprovecha. 
• Sé honesto y transparente.

La empatía es uno de los principales secretos. Tenemos que lograr entender cómo piensa nuestro jefe, identificar sus fortalezas y debilidades, sus intereses personales y su estilo preferido de trabajo. Sé claro y pregúntale abiertamente por sus expectativas. También observa inteligentemente cómo interactúa contigo y con los demás. 

5 preguntas fundamentales para entender a nuestro jefe

Existen cinco preguntas básicas que nos ayudan a conocer en detalle el estilo de trabajo de nuestro jefe, permitiéndonos replantear la forma de llevar adelante nuestras tareas:

• ¿Tu jefe prefiere un enfoque formal y organizado? Planifica las reuniones y los temas a tratar.
• ¿Se pone impaciente o distraido si te desvías del tema que están tratando? Evita las disgresiones y las conversaciones informales.
• ¿Cuál es la mejor forma en que tu jefe procesa la información? Entrégala de esa forma, ya sea por escrito o personalmente, por mail o impresa.
• ¿Cuál es su estilo para tomar decisiones? Sí le gusta involucrarse mantente comunicado permanentemente con él, si prefiere delegar sólo comunícale los cambios significativos y maneja los detalles tú mismo.
• ¿Cómo maneja el conflicto? Si el conflicto lo motiva, prepárate para un intercambio fluido e intenso de información con él. Si tiende a minimizar el conflicto, respételo, pero no caigas en la trampa de transmitir sólo lo bueno. 

Ahora trata de entenderte a ti mismo. Hazte las mismas preguntas que te hiciste con tu jefe. Tú eres el 50% de la relación. Cambia tu enfoque todo lo que sea posible, ya que podrás hacer más al respecto de tu manera de ver las cosas que sobre la de tu jefe. 

¿Qué espera tu jefe de ti?

Todo jefe, más allá de su estilo, tiene expectativas definidas sobre nosotros. En general, nuestro jefe esperará que:

• Propongamos ideas. No temas a ser creativo o incoherente.
• Nos involucremos en las dificultades de nuestro equipo. Interviene si existen problemas interpersonales o incumplimientos. Transmítele en persona la situación a tu jefe.
• Colaboremos con nuestros pares. Supera las diferencias con ellos, también empáticamente.
• Lideremos iniciativas. Participa en ideas nuevas.
• Desarrollemos a nuestros subordinados. Trabaja activamente sobre tus expectativas y la de la gente a nuestro cargo.
• Estemos actualizados. Mantente al tanto de lo que pasa en el mundo, con los clientes, con el mercado y el impacto que ésto puede tener en la organización.
• Impulsemos nuestro propio crecimiento. La necesidad de formación y la búsqueda permanente de crecimiento profesional nos darán credibilidad.
• Seamos un 'jugador a todo evento'. Demuestra una actitud positiva, aún en situaciones difíciles.

¿Cómo comunicarnos eficazmente con nuestro jefe?

Comunicarnos eficazmente con nuestro jefe nos permite construir una relación laboral positiva. Para esto debemos comenzar entendiendo el estilo de comunicación que él prefiere: ¿es oyente o lector? ¿prefiere noticias buenas a malas o está abierto a todo?.

Es importante tener en claro que los 'oyentes' prefieren que le brindes la información verbalmente, cara a cara. Los lectores, en cambio, reciben mejor la información de manera escrita. Adáptate en lo posible a esta preferencia. Cualquiera sea la forma elegida, debemos transmitir toda la información, aunque nuestro jefe trate de desviar o minimizar las malas noticias. 

Cuando la comunicación es eficaz podemos lograr mayor productividad. Siendo honestos y claros podemos solicitar mayores recursos, ya sea personal, mejoras en nuestro lugar de trabajo, o presupuesto. 

Al hablar de plazos, sé concreto. No des lugares a ambigüedades o subjetividades. Evita los 'tan pronto como sea posible'. Transmítele a tu jefe tus metas y objetivos. Déjale en claro que conoces los suyos y que buscas que ambos trabajen hacia el beneficio mutuo.

Cuando plantees problemas u oportunidades, descríbelo de manera ordenada y clara. Presenta tu punto de vista, propone posibles soluciones o enfoques, y hazte cargo de los resultados en caso de implementarlos.

Cuando estés en desacuerdo con él, piensa cómo aprovecharlo constructivamente. Plantea pequeños cambios positivos basados en tu postura, y no sólo objeciones.

La ecuación de la credibilidad

La credibilidad es la base de la negociación con tu jefe y de la influencia positiva que puedas ejercer sobre él. Puede resumirse a través de la siguiente ecuación:

CREDIBILIDAD = CONFIANZA + EXPERTICIA

Mientras más confianza ganes y experticia acumules, más creíble serás para tu jefe. La confianza se construye a través de la sinceridad y la franqueza. La experticia es tu grado de conocimiento sobre el tema o problema tratado.

Por último, para consolidar la relación, es importante que uses correctamente las palabras 'yo', 'usted' y 'nosotros' con tu jefe. Esto te permitirá ser claro en tu postura, transmitir que comprendes la suya y hablar de las expectativas y metas comunes.

Bibliografía recomendada

Katie Carlone, Linda A. Hill. "Managing Up".Harvard Business Press (2010)

John P. Kotter, John J. Gabarro. "Administre a su jefe". Harvard Business Review (Enero 2005)

Las 7 barreras para el aprendizaje en las organizaciones

Es un hecho: las empresas en general no sobreviven más allá de los 40 años, en promedio. Como agravante, gran parte de las que sobreviven quedan sumidas en una mediocridad propia de no saber cómo desarrollar su potencial. ¿En dónde radica el problema? Peter Senge sostiene que todo se debe a un mal aprendizaje organizacional. Las organizaciones no tienen la capacidad de interpretar algunas señales y síntomas crónicos, de advertir amenazas reales, de adaptarse. La manera de pensar de la administración clásica, la que aprendimos, agrava más aún la situación, y cualquier esfuerzo que hagamos no sólo no contribuirá sino que empeorará el problema.

Senge define 7 barreras para el aprendizaje de las organizaciones: 

1. “Yo soy mi puesto”

Cuando tenemos que describir a qué nos dedicamos, solemos hablar de nuestra actividad, de nuestro puesto. En general, no mencionamos qué aportamos a la organización y su propósito. Pensamos que no tenemos ningún tipo de influencia en el sistema en el que estamos inmersos. Cumplimos nuestra función, acatamos horarios y órdenes, y nada más. 

"Cuando las personas de una organización se concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. Más aún, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difícil saber por qué. Sólo se puede suponer que 'alguien cometió una falla'."

2. “El enemigo externo”

Cuando las cosas empiezan a salir mal, todos tenemos alguien a quien culpar. Así sucede generalmente en todos los ámbitos. Las organizaciones no son una excepción. Esto deriva de ver el mundo con un pensamiento asistémico. Lo que nosotros hacemos en nuestro puesto trasciende sus propios límites, aunque no lo reconozcamos. Es por eso que vemos lo que sucede externamente como algo ajeno a nuestra influencia. Por supuesto, las decisiones que deriven de esa manera incompleta de pensar serán ineficaces.

3. La ilusión de hacerse cargo

El término proactividad reviste hoy múltiples interpretaciones. Está de moda decir que somos 'proactivos'. Pero, ¿realmente lo aplicamos de manera correcta?. Si lo vemos como una salida a la reactividad, como un antídoto, estamos en un problema. Si atacamos al 'enemigo externo', estamos reaccionando. Esta actitud es totalmente reactiva, no proactiva como podríamos suponer. Pensamos que nos estamos haciendo cargo de lo que nos sucede. La verdadera proactividad no debe depender de nuestro estado emocional, sino de un cambio en nuestra manera de pensar y ver las cosas.

4. La fijación en los hechos

Nuestra explicación de los hechos se basa muchas veces en argumentos fácticos. Buscamos la respuesta a través de posibles razones recientes. Si bien muchas veces hay un cierto grado de realidad en este análisis, la mayor parte de los hechos actuales deriva de procesos lentos y graduales. Estos patrones son difíciles de detectar, pero son quienes rigen casi todo lo que hoy nos sucede.

5. La parábola de la rana hervida

Cuando las amenazas se van incrementando gradualmente, se hacen casi imperceptibles. Realmente vemos la gravedad del problema cuando alcanzó dimensiones importantes. A esta altura ya es tarde para tomar determinadas decisiones y las acciones requerirán de un esfuerzo extraordinario. Senge hace mención a la famosa parábola de la rana hervida en la que una rana es colocada en una olla al fuego con agua a temperatura ambiente. La rana no se resiste. La temperatura va subiendo lentamente, y la rana no nota el cambio, aunque comienza a sentirse más confortable. Al seguir aumentando la temperatura, la rana comienza a aturdirse. Tanto, que ya no está en condiciones de reaccionar. Finalmente, la rana permanece en la olla y hierve con el agua. Esta metáfora nos invita a prestar a atención a los síntomas sutiles, a los casi imperceptibles. Esa pequeña y valiosa información que debemos descifrar en un mundo cada vez más frenético.

6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”

Está claro que la experiencia es uno de los métodos más poderosos de aprendizaje, quizás el más reconocido y aceptado. Cuando aplicamos nuestra experiencia y vemos los resultados inmediatamente, todo funciona. El problema en el aprendizaje surge cuando las consecuencias de lo que estamos haciendo, basándonos en nuestra experiencia, están en un futuro distante. En general, tardan en manifestarse las consecuencias de las decisiones más trascendentales, y les 'perdemos el hilo'. Se trata de ciclos largos, medibles en años o décadas. Debemos ser sumamente cuidadosos. Aquí no aplica el aprendizaje por prueba y error.

"El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear."

7. El mito del equipo administrativo

Los equipos multidisciplinarios armados para resolver un problema suelen funcionar muy bien para tareas de rutina. En general, están compuestos por especialistas con un grado de conocimiento avanzado de los procesos de la organización y sus interrelaciones. Pero cuanto mayor es la complejidad del problema que nos amenaza, el equipo comienza a ser más ineficiente. Esto se debe a que hemos sido formados para tener todas las respuestas de manera sencilla. No nos permitimos ignorar la solución a un problema. Entonces, terminamos dando una respuesta sólo para tener un punto de vista que mostrar, sin indagar realmente lo que sucede. Esta situación sólo lleva a formar un equipo altamente calificado pero completamente cerrado al aprendizaje, dando lugar a lo que el autor define como 'incompetencia calificada'. 

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¿Nuevo/a en Calidad? ¡Empieza por estos 8 libros antes de seguir!

Algunos dirán que son anticuados, obsoletos, desactualizados. En un mundo tan cambiante, en donde la primera necesidad es adaptarnos, podría sorprendernos la vigencia que poseen numerosos conceptos planteados hace 20, 30 o 40 años. Sus autores fueron verdaderos visionarios. Rompieron esquemas, cambiaron paradigmas. No podríamos obviar la influencia de sus obras. No podríamos entender la Calidad actual si no analizáramos cómo fue evolucionando. 

En una selección algo subjetiva, y seguramente incompleta, les proponemos 8 publicaciones que toda persona que se quiera meter en el mundo de la Gestión de la Calidad debería leer. Obras fundamentales, y de posterior consulta. Libros de cabecera.

"Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)"

Autor: W. Edwards Deming

Título Original: Out of The Crisis (1986)

Sin duda, uno de los preferidos. Deming en su máxima expresión, volcando conceptos innovadores y revolucionarios en su época. Con un fuerte poder de crítica hacia el histórico modelo productivo americano, el autor muestra cómo Japón pudo pasar de ser un país devastado por la Segunda Guerra Mundial a ser una potencia productiva mundial. Más allá de la humildad propia de Deming, todos sabemos que él fue en el gran artífice de este cambio. Su planteo se centra en el papel preponderante y activo que debe tener la Alta Dirección dentro de las organizaciones. Su Plan de Acción para la Gerencia de 14 puntos es una excelente guía para comenzar a actuar, y la definición de las 7 Enfemedades Mortales de la Gerencia una prueba cabal de su alto grado de conocimiento sobre la realidad de las organizaciones.

"Juran y el Liderazgo para la Calidad: Un Manual para Directivos"

Autor: Joseph M. Juran

Título Original: Juran on Leadership for Quality (1989)

El indiscutible gurú de la Calidad presenta en esta obra, quizás la más representativa de su carrera, su visión sobre la evolución de la Calidad y los modelos productivos. En su altamente reconocida Trilogía de Juran, el autor basa el éxito de un proceso de gestión de la Calidad en tres pilares: la planificación, el control y la mejora. Un libro extenso pero con una densidad de contenidos muy importantes y concretos. 

"Introducción al Control de Calidad"

Autor: Kaoru Ishikawa

Título Original: Guide to Quality Control (1989)

Obra fundamental de Ishikawa, el mayor referente en lo que respecta a Control Estadístico de los Procesos (SPC). Impulsor del Control de Calidad Total, su publicación contiene numerosas herramientas estadísticas para el análisis y la mejora de los procesos. En esta obra Ishikawa establece los principios de la Garantía de Calidad y los métodos de inspección.

"La Meta"

Autor: Eliyahu M. Goldratt

Título Original: The Goal (1984)

Una original novela; un caso práctico de lo que puede suceder en las organizaciones. Mediante el uso de la ficción, Goldratt describe un ejemplo (con un notable nivel de detalle) de cómo la operatividad de una empresa puede verse afectada por cuellos de botella, procesos que introducen demoras en la producción. Establece así su famosa Teoría de las Restricciones, cuyo principal objetivo es detectar esos cuellos de botella y eliminarlos para mejorar la capacidad real de los procesos. 

"La Quinta Disciplina"

Autor: Peter Senge

Título Original: The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1990)

Es el manual del Pensamiento Sistémico, que nos permite ver a la organización con sus áreas interrelacionadas e interdependientes. Senge plantea que las organizaciones son sistemas formados por elementos interrelacionados mediante 'conexiones invisibles' en donde el factor humano juega un papel crucial. Aparecen así lo que él define como organizaciones inteligentes, en donde se desdibuja el rol del líder clásico para llegar a una visión compartida mediante la cual se explota al máximo el talento de cada integrante, hasta llegar a objetivos comunes.

"Calidad sin lágrimas: El arte de administrar sin problemas"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Without Tears: The Art of Hassle-Free Management (1987) 

¿Cuáles son los síntomas de una empresa 'enferma' de No Conformidades? ¿Cuán 'enfermos' estamos? ¿Existe alguna 'vacuna' para protegernos del incumplimiento de especificaciones y la consecuente insatisfacción del cliente? Éstos y otros interrogantes, con su respuesta, en una obra amena y que invita a reflexionar. Incluye, además, un test para ver en dónde se encuentra nuestra organización.

"La calidad no cuesta: El arte de cerciorarse de la calidad"

Autor: Philip B. Crosby

Título Original: Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain (1979)

Una excelente introducción al tema de los Costos de la Calidad. Con un planteo muy claro, Crosby nos muestra que hacer Calidad no cuesta ("no es un regalo, pero es gratuita"), lo que cuesta es asumir las consecuencias de no hacerla. El secreto es hacer bien las cosas desde el principio. 

"Control Total de Calidad"

Autor: Armand V. Feigenbaum

Título Original: Total Quality Control (1991)

Feigenbaum es hoy uno de los mayores referentes en el campo de la Calidad. Su vasta experiencia desde los años 1940 lo llevó a difundir, junto a Ishikawa, conceptos tan importantes como el Control Total de Calidad, con una visión sistémica de las organizaciones (qué más adelante profundizaría Senge). A partir de su planteo, la Calidad deja de ser un tema del área de producción para convertirse en responsabilidad de la organización en su conjunto. También le debemos al autor una filosofía de administración con una marcada orientación al cliente. Luego, el concepto de Control Total de Calidad nos llevaría a lo que hoy conocemos como Administración Total de Calidad (TQM), la cual se debe llevar a cabo a través de pautas bien establecidas. 

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Seguramente muchas obras fundamentales quedaron por fuera de esta selección. Los invitamos a proponer otras publicaciones que deberían estar en la biblioteca de quienes nos apasionamos por la Calidad.

Taylorismo, Fordismo, Toyotismo y Postfordismo: las corrientes que cambiaron la industria, la vida de los trabajadores y la sociedad

Grandes cambios de paradigma en los procesos productivos se iniciaron con la industria automotriz. Personalidades visionarias e innovadoras han introducido cambios radicales en la manera de pensar acerca de la industria y el consumo. Esto no sólo afectó a la manera de realizar las tareas dentro de la industria en general. Además, modificó para siempre la vida de los trabajadores y de la sociedad en su conjunto. 

Hoy haremos un breve resumen acerca de los modelos productivos más importantes que existieron en la historia reciente, luego de la profunda transformación producida por la Revolución Industrial a fines del Siglo XVIII y a comienzos del Siglo XIX.

Taylorismo

Con la clara intención de optimizar el potencial productivo de los procesos, Frederick W. Taylor planteó su teoría, a la que luego conoceríamos como organización científica del trabajo. Esta se basaba principalmente en eliminar el alto grado de improvisación con el que se venían realizando las tareas, sin control alguno sobre los tiempos ni las formas, sólo en los resultados. El taylorismo como estructura introdujo la división de las tareas (división del trabajo), la necesidad de que los procesos estuvieran claramente definidos, y que los tiempos de ejecución fueran controlados estrictamente (al punto de ser cronometrados).

La división de las tareas permitió un alto grado de especialización técnica de los operarios, así como un sistema ordenado de premios por desempeño de cada puesto. Esto se volvió contraproducente, ya que las industrias disminuían los salarios para que el operario se viera obligado a producir cada vez más con tal de acceder a un ingreso digno. El sistema taylorista se ganó la enemistad con el proletariado por esta razón. El principal cambio laboral, cultural y social que trajo este sistema fue la desaparición del artesano como figura. En un modelo con alto grado de especificación y tiempos de ejecución no había lugar para improvisados y creativos.

Fordismo

El mundo como hoy lo conocemos seguramente sería muy distinto sin el extraordinario aporte que Henry Ford hizo a la industria y sus procesos. Está claro que él no inventó un producto, sino un sistema de producción innovador de ese producto, permitiendo una drástica reducción de los costos y una masificación impensada para la época. Ford buscó desde el comienzo hacer que el automóvil dejara de ser un bien suntuoso, una excentricidad de algunos millonarios, para convertirse en una herramienta popular para uso de todas las personas. Una herramienta que cambiaría el mundo para siempre, que acortaría distancias, con todo lo que eso implica. Para esto debía producirlo en forma masiva y a un muy bajo costo. Observando a los fabricantes de automóviles que existían en ese momento, se dio cuenta que uno de los grandes problemas era que las piezas procedían de lugares diferentes y que, además, los operarios participaban en todo el proceso de producción, con diversas tareas asignadas a una misma persona. En esto se basan las principales modificaciones que Ford introdujo en el proceso de producción. Su modelo consistía en una línea continua de ensamble, lo que permitía una producción en serie, reforzando lo propuesto por Taylor. 

En primer lugar, para reducir los tiempos de ejecución se realizó una fuerte división del trabajo. No sólo se le asignó a cada operario una tarea sumamente específica (ajustar determinada pieza, pintar determinada pieza) de manera repetitiva y sistemática, sino que se le quitó al operario la posibilidad de control de los tiempos que le insumía cada tarea. Está claro que esto hacía que no fuera tan exigente el grado de formación del operario, ya que su tarea era sumamente sencilla de aprender y repetir indefinidamente. La fabricación de un automóvil era una secuencia totalmente mecánica formada por el aporte de cada operario con su pequeña función. Esta situación volvía sumamente monótona y rutinaria la jornada laboral, produciendo desmotivación y angustia que Ford rápidamente compensaba con aumentos salariales a niveles superiores a los lógicos (lo que permitía, inclusive, que cada operario pueda acceder a la compra de su propio Ford T). La realidad de la época se ve reflejada en el film Tiempos Modernos (1936) de Charles Chaplin en donde el actor personifica a un operario que pasa toda su jornada laboral ajustando una misma tuerca, sólo realizando una parte del ajuste, sólo una fracción de vuelta. Eso lo lleva a obsesionarse con esa tarea y a reaccionar de manera desopilante y extremista, en un contexto tan nefasto para la economía de los Estados Unidos como fue la Gran Depresión originada por la crisis de 1929, en donde el estrés y la opresión estaban a la orden del día. 

Cuando la capacidad de producción de la Ford se volvió mayor a la demanda, su fundador se convirtió en un impulsor de mejorar el poder adquisitivo de la población y así poder aumentar su mercado, a través de un muy alto nivel de consumo. 

Toyotismo

Luego de la Crisis del Petróleo de 1973, el modelo fordista iba perdiendo fuerza. Es ahí cuando el mundo occidental comenzó a prestar atención a lo que sucedía en la industria japonesa. El ingeniero Taiichi Ono de la fábrica automotriz japonesa Toyota fue el principal impulsor de una teoría que tenía grandes diferencias con el ya desgastado fordismo. Su característica distintiva era que se iba a producir exactamente, ni más ni menos, lo que ya se había vendido.  Mediante una secuencia conocida como Just In Time (JIT), desaparecieron prácticamente los tiempos entre subprocesos y el almacenaje. Si sólo se producía lo que se vendía, no había necesidad de stock (0 stock). Esto reducía notablemente los costos por inventario, así como la excesiva circulación del producto. Si el cliente pide, se produce. Otra característica notable era que si, por alguna mejora en los procesos, los costos bajaban, esto se reflejaba automáticamente en el precio al consumidor, fomentando el consumo. Esto lo diferenciaba con el fordismo, que aumentaba los salarios en vez de bajar los precios. Otra gran diferencia con el modelo fordista radicaba en que se tendía a producir una gran variedad de productos en cantidades relativamente bajas, contrario al modelo de producción masiva de un mismo artículo. Ford nunca entendió la necesidad de diversificación de los productos. Sólo prestaba atención a su uso funcional, a que sirviera para lo que fue fabricado. Él planteaba, basado en una visión algo limitada de la demanda real, que cualquiera podía elegir el color de su automóvil... ¡siempre y cuando ese color fuese negro!. Con esto demostraba claramente que no entendía lo que estaba pasando en el mercado.

El toyotismo (implementado a través del conocido Sistema de Producción Toyota), permitió que cada trabajador pudiera realizar diversas tareas, lo cual mejoraba notablemente su bienestar y su involucramiento en la producción, y le permitía al operario sentirse orgulloso y entender la importancia de su rol dentro de la organización. Además, todo estaba operando bajo un sistema de flexibilidad laboral que facilitaba la adecuación del número de empleados en función de la demanda. 

El trabajo en equipo cumplía un rol fundamental en el éxito del sistema toyotista. La automatización de los procesos críticos permitía un control de calidad más exhaustivo, con la posibilidad de detener productos defectuosos a tiempo.

En la actualidad, el sistema toyotista con algunas mejoras logradas con el tiempo, se sigue utilizando en innumerables industrias de manera global. La filosofía japonesa Kaizen y el modelo Lean manufacturing refuerzan este sistema. Estos temas serán tratados en otras publicaciones.

Postfordismo (Posfordismo)

El postfordismo es considerado el sistema de mayor uso en la actualidad. Su nombre proviene del fordismo, ya que posee muchas características en común con él, aunque tiene algunas diferencias específicas. En primer lugar, el postfordismo apunta a segmentos de consumidores en función de sus necesidades. El fordismo apuntaba a clases sociales determinadas con un único producto masivo. Este nuevo sistema permite, además, la diversificación de los productos. Cabe recordar que este fue uno de los principales motivos de decadencia del modelo fordista.

Como característica principal del postfordismo (y en clara oposición al fordismo) aparece el concepto de línea de producción fragmentada, con control de cada parte del proceso productivo por personal y equipos de trabajo especializados.

Taylorismo digital

Un párrafo aparte merece esta nueva interpretación, planteada en el libro "The Global Auction: The Broken Promises of Education, Jobs, and Incomes" (Brown P., Lauder H., Ashton D. - 2011). Los autores hacen una analogía con lo sucedido con los artesanos durante el taylorismo. Muchos procesos, que hasta el momento no eran mecanizables y que contaban con una dosis importante de creatividad e ingenio, hoy están siendo reemplazados por procesos informáticos con toma de decisiones. La informatización de los procesos posee diversas ventajas en cuanto a reducción de costos: es muy sencillo moverlos técnicamente de un lugar geográfico a otro, modificarlos y reemplazarlos. Como desventaja notable se encuentra la reducción de la demanda de mano de obra calificada. Esto, a su vez, se ve agravado por la facilidad de deslocalización que brinda la digitalización, con una consecuente reducción de los salarios asociados.

¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia!: El Gerente Integral

“¿Subiría usted a este avión si supiera que el piloto ha sido capacitado como nosotros capacitamos a los gerentes? ¡Yo no! Este piloto habría recibido un curso de 3 créditos sobre el manejo del volante, otro curso de 3 créditos sobre el manejo de los pedales, otro curso de 3 créditos sobre el manejo de los flaps, otro curso de 3 créditos sobre el manejo del tren de aterrizaje. Y al final, después de haber acumulado 48 créditos al piloto le hubieran dado su licencia de pilotar. ¿Usted subiría al avión, en esas condiciones? ¡Yo no!. Pero, de hecho, ¿cómo capacitamos a los gerentes? De igual forma.“

Con esta clara e impactante analogía, el autor canadiense Jean-Paul Sallenave pretende mostrarnos que la mayor parte de los gerentes actuales están formados en facultades de administración clásicas en donde los conocimientos se brindan de manera fragmentada: cursos de marketing, de finanzas, de recursos humanos. Lo que no se aprende es a ver las organizaciones de manera integral. Responsabiliza directamente al turco-francés Henri Fayol por el enfoque de la administración como hoy se aprende, con una total desvinculación de las áreas de la organización. Una especie de Torre de Babel en donde ningún área comprende lo que sucede en el resto. Esto se ve agravado por el hecho de que la mayoría de las personas subestimamos lo que no conocemos. Con esta concepción de las organizaciones, tendemos a poner etiquetas a los problemas. Decimos que un problema es 'de marketing', y buscamos 'soluciones de marketing', cuando quizás se traté de un tema originado en el área de finanzas.

Así surge la figura del Gerente Integral, un gerente que comprende realmente todos los aspectos del manejo de la organización. Para comenzar y llevar a cabo el proceso de comprender lo que Sallenave denomina la Acción Empresarial, el Gerente Integral debe plantearse tres preguntas:

• ¿Dónde estamos?
• ¿A dónde vamos?
• ¿Cómo lo vamos a lograr?

El conocimiento real y objetivo de la cultura de la empresa es fundamental para poder darle dinamismo a la estrategia. El proceso intelectual debe desarrollarse siguiendo 5 proposiciones planteadas por el autor:

Proposición 1: Principio de fragmentación del conocimiento.

La Acción Empresarial es incomprensible en su totalidad. Admite un gran número de interpretaciones válidas, o planteamientos. En general, son tres los tipos habituales de planteamientos:

• Planteamiento estratégico
• Planteamiento organizacional
• Planteamiento psicosociológico.

Lo interesante aquí es que todos los planteamientos son válidos.

Proposición 2: Principio de isofinalidad.

   a) No hay un planteamiento mejor

   b) No todos los planteamientos son igualmente válidos.

Aquí se agrega que ningún planteamiento es mejor que otro, y que no todos son válidos de igual manera, ya que estarán condicionados por los intereses de cada uno.

Proposición 3:  Principio de comprensión mínima.

El administrador tiende a comprender lo mínimo indispensable para poder tomar decisiones estratégicas. No necesariamente son soluciones óptimas, pero sí deben estar alineadas con la estrategia. 

Proposición 4: Principio de contingencia.

El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente.

El grado de cómo nosotros entendemos la Acción Empresarial depende enormemente de quién realiza el estudio, cuándo, bajo qué grado de motivación. Esta visión sesgada nos lleva a no conocer exactamente la Acción Empresarial real, con  el agravante de que ésta es dinámica. Así pudiésemos entenderla en forma completa, al momento de comprenderla ésta ya habrá variado.

Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión.

La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles diferentes:

• A nivel conceptual: basándonos en los principios.
• A nivel técnico: conociendo las técnicas.
• A nivel práctico: conociendo las herramientas.

Como resumen, podemos afirmar que la competitividad es el fin de la Acción Empresarial. A la larga, sólo sobreviven las empresas competitivas.

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