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lunes, 15 de abril de 2019

¿Qué son los Círculos de Calidad?

A principios de los años '60 del siglo pasado, Kaoru Ishikawa definió al Control de la Calidad (QC) como la actividad destinada a "comprobar si el trabajo se está haciendo de acuerdo con las políticas, las órdenes, los planes y las normas y, si no, adoptar la acción para corregir cualquier desviación y evitar su reaparición, y luego seguir con el plan". Esto representaba un cambio de paradigma sobre lo que se conocía hasta el momento como "control", en donde la mayor parte de las personas de la organización sólo acataban órdenes y poco sabían sobre la importancia de su función y cómo se interrelacionaba con el resto de los procesos. Los canales de comunicación no estaban bien definidos, y existían muchas veces contradicciones entre órdenes por el mismo desconocimiento. Sólo directivos y mandos medios conocían los procesos, mientras que los operarios se limitaban a su tarea. Ishikawa planteó que esta nueva definición de QC estaba íntimamente relacionada con la mejora. No había mejora sin QC. Al aplicar los conceptos del QC, la mejora aparecería de manera natural. Existían, además, dos tipos de mejora. Por un lado, la mejora del entorno inmediato. Es decir, cualquier mejora sobre nuestro proceso o espacio de trabajo, de manera aislada. Por el otro, las mejoras a escala total. Estas últimas, implicaban una mejora para la organización de manera global, y estaba basada en las prioridades de esta. 

En el caso de la mejora del entorno inmediato, se definieron los Círculos de Calidad. Un Círculo de Calidad (CC) no es más que un grupo de trabajo formado por personas de un mismo área, bajo supervisión común, que se reúne con una periodicidad predefinida para tratar algún tema relacionado a una mejora o a resolución de problemas. Esta actividad es voluntaria, y debe contar con algún líder o facilitador que promueva la realización de las reuniones, así como la participación activa de todos los integrantes. Este facilitador deberá, a su vez, tener llegada a la Dirección. Esto garantiza que, de surgir alguna necesidad, se contará con los recursos necesarios para la mejora o la resolución del problema.



¿Por dónde comenzamos?


Como toda iniciativa pro mejora, debemos empezar por convencer a la Dirección. Sin su apoyo o comprensión, difícil será que funcione. Debemos ser claros a la hora de mostrar la sencillez de la implementación y las ventajas que puede traer aparejadas.

Luego, cada área deberá encargarse de convocar a quienes les interese. ¡Recordemos que es voluntario!. La participación debe ser desinteresada (más allá del interés por mejorar, claro) y espontánea.

Una vez definidos los CC por área, cada uno de ellos deberá establecer su forma de trabajar. Se tendrá que definir una metodología de trabajo, así como la frecuencia de reunión y la duración de las mismas. Es muy importante este punto, para que la técnica sea efectiva. Todo esto depende mucho del tipo de organización o la actividad del área. Un formato típico, por ejemplo, es realizar una reunión semanal de una hora de duración y tratar un único tema. Si existen muchos problemas a resolver, se deberá establecer alguna manera de priorizarlos. El prioritario es el único que será tratado en esa reunión, lo que permitirá tener mayor foco y ser más efectivos. Es importante evitar distracciones sobre otros temas, que el que está siendo tocado. Esta duración preestablecida nos da una cota, para no extendernos más allá de lo necesario. Si vemos que, sistemáticamente, el tiempo no es suficiente, lo extendemos en las próximas reuniones. O viceversa.  Una vez que comiencen a funcionar, parte del tiempo seguramente se irá analizando resultados de acciones previas y otra parte en el tratamiento de nuevos temas. Esto debería sistemátizarse también, definiendo tiempos disponible para cada actividad.

Para el análisis y resolución de problemas, podemos utilizar cualquiera de las técnicas que ya venimos viendo en otras publicaciones (Diagramas de Ishikawa, 5 ¿por qué?, Diagrama de Pareto, 7 pasos de Toyota, etc). Habitualmente, cuando son creados los CC se tratarán temas más sencillos. Con el tiempo, y la formación adecuada, se adquirirá una madurez tal que permitirá resolver situaciones más complejas.

No existe un tamaño definido para los CC. Habría que buscar un equilibrio. Entre 4 y 6 personas suele ser suficiente. 


La importancia de la formación


Al tratarse de un grupo heterogéneo, es probable que los niveles de formación sean muy diferentes. Para esto, deberá definirse una formación mínima para todos los integrantes. Es importante que el facilitador detecte estas diferencias y trabaje sobre ellas. Podemos comenzar con capacitaciones básicas sobre el uso de las herramientas de mejora. Luego, una vez que aumente el nivel general, podemos trabajar sobre cuestiones más complejas y específicas. El líder del círculo tendrá que realizar un seguimiento permanente de la formación de su CC, y corregir cualquier desvío.


Qué sí y qué no tratar en un CC


En las reuniones de los CC se deberán abordar temas netamente operativos. Por ejemplo, podemos trabajar sobre aspectos tales como costos, plazos, procesos que no agregan valor,  calidad de producto o procesos, seguridad o salud del trabajador, por mencionar algunos. 

Los CC no son el medio para tratar temas de índole personal, condiciones laborales, sindicales, así como quejas sobre compañeros, superiores o subordinados.




Apoyo externo y madurez de los CC


En un principio, es conveniente que exista alguien que supervise el funcionamiento de los CC de la organización. Generalmente, esto es realizado por algún responsable de gestión de la calidad. Si bien los CC poseen cierta autonomía, en un principio suele ser necesario que externamente sean controlados, para evitar desvíos o irregularidades. Cuando estos alcancen la madurez suficiente, es posible que se independicen y trabajen de manera autónoma.

Como toda técnica de origen japonesa, ha tenido aplicación dispar en occidente. Es extraño, ya que el concepto es muy sencillo de aplicar, útil e intuitivo. Con más de 50 años, se sigue aplicando, sin grandes cambios.




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lunes, 1 de abril de 2019

Calidad en Empresas Familiares

En esta oportunidad, vamos a entrar en un ámbito algo complejo. Sin ánimo de generalizar, podemos adelantar que la implementación de una iniciativa de mejora en una empresa familiar puede convertirse en un interesante desafío para quien esté a cargo del proyecto. Las empresas dirigidas por personas que posean familiares en igual jerarquía o cargos medios suele tener ingredientes adicionales a los de cualquier empresa convencional. Trataremos de ver cuáles son estos aspectos que la diferencian, y daremos algunas pautas para trabajar sobre ellos.

Para que entendamos la magnitud del problema, se calcula que el 80% de las empresas del mundo son familiares. ¿Increíble no? Tenemos casos como México en donde esto asciende al 90% (Fuente: Banamex), con cifras similares en España (89% estimado en 2018 por el Instituto de Empresas Familiares) y bajando en países como Argentina, en donde excede por muy poco a la media mundial (Fuente: CAME - Confederación Argentina de la Mediana Empresa‎). Estamos, por lo tanto, ante algo más masivo de lo que uno puede suponer. 


Pero, ¿qué características distinguen a una empresa familiar de una que no lo es?


En primer lugar, la empresa familiar está formada por muchos vínculos que no son estrictamente laborales. Eso hace que se pierda muchas veces la objetividad en la toma  de decisiones. Esto incluye la aptitud de algunas personas para ocupar ciertos cargos, seamos sinceros. La competencia es un aspecto fundamental para el éxito de una empresa, y cada uno debería estar en el lugar que corresponde. No de manera peyorativa, sino que deberíamos poder garantizar que cada integrante tiene la formación adecuada para cumplir con su puesto. Ni más, ni menos. En las empresas familiares, se suelen ver "hijos, hermanos o primos de..." en cargos que no ocuparían en otro tipo de organizaciones. Por otro lado, los canales de comunicación suelen ser más informales, ya que se mezclan con las formas personales. El ausentismo suele ser mayor, existe mayor flexibilidad. Un superior suele volverse más permisivo con un pariente (si la relación es buena, claro, ¡sino todo lo contrario!). La única forma de resolverlo es abstrayéndonos de la realidad, y viendo si esa persona fuera ajena a la empresa, ¿la contrataría para ese puesto?. Tampoco los niveles jerárquicos deberían seguir a los niveles familiares. Quizás un hijo tenga perfil para ser Gerente General y un padre estar en un rango medio. Es completamente relativo. 

Otro punto importante es que las empresas familiares suelen ser más 'desprolijas' (digámoslo así) con relación a sus inversiones, tienen menor capacidad financiera. Existen numerosas excepciones, pero hablemos de lo habitual. Suele salir más dinero del que debería, muchas veces de manera descontrolada.

En las empresas familiares, los cargos directivos suelen ser vitalicios, y la sucesión suele darse siempre dentro de lo familiar. Esta herencia no necesariamente sigue una lógica real, basada en competencias, sino una lógica genealógica. Seguramente conozcan muchos casos en donde el cambio generacional, sin otro criterio más que el de sangre, hizo desaparecer una empresa. Se estima que entre el 10 y el 12% de las empresas no sobreviven a un cambio generacional. Por muchas razones. O porque la o las personas no poseen la competencia necesaria,  o porque simplemente no les interesa. Aunque suene duro. El ímpetu inicial de fundación de una empresa, corresponde precisamente al fundador, a sus sueños. En algunos casos, esto se transmite y en otros no. Esta permanencia en puestos directivos durante años suele atentar también contra la innovación. Si la persona no cuenta con la mente abierta, o apoyo externo influyente, la empresa puede morir de anacronismo.


¿Y la Calidad, qué papel juega? ¿Es posible?


Imaginemos cómo puede afectarnos el 'combo' de las características anteriores si pretendemos implementar un Sistema de Gestión de Calidad o alguna metodología de mejora. Si estamos ante una empresa familiar con estos síntomas crónicos, la respuesta no es muy alentadora. Dejando el pesimismo de lado, veamos algunas sugerencias que pueden funcionar:

  • Los puestos relacionados a tareas de gestión o control (calidad, finanzas, recursos humanos) deberían ser cubiertos por personas ajenas a la familia. Esto mejorará la objetividad en la toma de decisiones relacionadas a temas financieros y personal. Calidad, como área, deberá encargarse de los procesos.
  • Por otro lado, es bueno siempre contar con ayuda externa. Consultores o asesores externos nos pueden dar una visión más integral y objetiva. 
  • Una posible manera de asegurar la supervivencia a través de las generaciones, es apostando a la innovación. Es importante que la empresa no se encasille en un tipo de productos o servicios eternamente, sino que esté abierta a hacerle frente a los cambios del mercado. Si durante 30 años el fundador de la empresa se dedicó a la publicidad mediante letreros o impresión de folletos en papel, ya desde hace mucho tiempo debería haber incursionado en la publicidad web, por ejemplo. Esto puede hacer que las generaciones posteriores tengan mayor motivación y quieran darle continuidad al negocio, ya que su producto es más acorde a lo que demanda hoy el mercado. No siempre funciona, pero puede ayudar.
  • El paso previo antes de avanzar demasiado, es definir bien los procesos y los puestos. Utilizar el mismo criterio para incorporación de personal nuevo o ascensos de miembros de la familia o externos. Quienes pertenecen a la familia deben participar por igual de los procesos de formación, de las evaluaciones y de las auditorías. Los equipos de trabajo deben incluir miembros de la familia y no miembros, de manera intercalada, buscando el consenso por sobre todas las cosas.
  • La contabilidad de la empresa debe ser realizada, interna o externamente, pero un no miembro de la familia. Si existen egresos de dinero que no estén relacionados con la actividad, debe quedar registrado. Un mayor control sobre este tipo de egresos, o sobre los gastos, nos permitirá saber dónde estamos parados y cómo puede estar afectándonos a la rentabilidad.

Existen muchas situaciones particulares que se presentan en este tipo de organizaciones. Si quieres compartir alguna experiencia o proponer alguna idea, puedes utilizar los comentarios. 





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