A principios de los años '60 del siglo pasado, Kaoru Ishikawa definió al Control de la Calidad (QC) como la actividad destinada a "comprobar si el trabajo se está haciendo de acuerdo con las políticas, las órdenes, los planes y las normas y, si no, adoptar la acción para corregir cualquier desviación y evitar su reaparición, y luego seguir con el plan". Esto representaba un cambio de paradigma sobre lo que se conocía hasta el momento como "control", en donde la mayor parte de las personas de la organización sólo acataban órdenes y poco sabían sobre la importancia de su función y cómo se interrelacionaba con el resto de los procesos. Los canales de comunicación no estaban bien definidos, y existían muchas veces contradicciones entre órdenes por el mismo desconocimiento. Sólo directivos y mandos medios conocían los procesos, mientras que los operarios se limitaban a su tarea. Ishikawa planteó que esta nueva definición de QC estaba íntimamente relacionada con la mejora. No había mejora sin QC. Al aplicar los conceptos del QC, la mejora aparecería de manera natural. Existían, además, dos tipos de mejora. Por un lado, la mejora del entorno inmediato. Es decir, cualquier mejora sobre nuestro proceso o espacio de trabajo, de manera aislada. Por el otro, las mejoras a escala total. Estas últimas, implicaban una mejora para la organización de manera global, y estaba basada en las prioridades de esta.
En el caso de la mejora del entorno inmediato, se definieron los Círculos de Calidad. Un Círculo de Calidad (CC) no es más que un grupo de trabajo formado por personas de un mismo área, bajo supervisión común, que se reúne con una periodicidad predefinida para tratar algún tema relacionado a una mejora o a resolución de problemas. Esta actividad es voluntaria, y debe contar con algún líder o facilitador que promueva la realización de las reuniones, así como la participación activa de todos los integrantes. Este facilitador deberá, a su vez, tener llegada a la Dirección. Esto garantiza que, de surgir alguna necesidad, se contará con los recursos necesarios para la mejora o la resolución del problema.
¿Por dónde comenzamos?
Como toda iniciativa pro mejora, debemos empezar por convencer a la Dirección. Sin su apoyo o comprensión, difícil será que funcione. Debemos ser claros a la hora de mostrar la sencillez de la implementación y las ventajas que puede traer aparejadas.
Luego, cada área deberá encargarse de convocar a quienes les interese. ¡Recordemos que es voluntario!. La participación debe ser desinteresada (más allá del interés por mejorar, claro) y espontánea.
Una vez definidos los CC por área, cada uno de ellos deberá establecer su forma de trabajar. Se tendrá que definir una metodología de trabajo, así como la frecuencia de reunión y la duración de las mismas. Es muy importante este punto, para que la técnica sea efectiva. Todo esto depende mucho del tipo de organización o la actividad del área. Un formato típico, por ejemplo, es realizar una reunión semanal de una hora de duración y tratar un único tema. Si existen muchos problemas a resolver, se deberá establecer alguna manera de priorizarlos. El prioritario es el único que será tratado en esa reunión, lo que permitirá tener mayor foco y ser más efectivos. Es importante evitar distracciones sobre otros temas, que el que está siendo tocado. Esta duración preestablecida nos da una cota, para no extendernos más allá de lo necesario. Si vemos que, sistemáticamente, el tiempo no es suficiente, lo extendemos en las próximas reuniones. O viceversa. Una vez que comiencen a funcionar, parte del tiempo seguramente se irá analizando resultados de acciones previas y otra parte en el tratamiento de nuevos temas. Esto debería sistemátizarse también, definiendo tiempos disponible para cada actividad.
Para el análisis y resolución de problemas, podemos utilizar cualquiera de las técnicas que ya venimos viendo en otras publicaciones (Diagramas de Ishikawa, 5 ¿por qué?, Diagrama de Pareto, 7 pasos de Toyota, etc). Habitualmente, cuando son creados los CC se tratarán temas más sencillos. Con el tiempo, y la formación adecuada, se adquirirá una madurez tal que permitirá resolver situaciones más complejas.
No existe un tamaño definido para los CC. Habría que buscar un equilibrio. Entre 4 y 6 personas suele ser suficiente.
La importancia de la formación
Al tratarse de un grupo heterogéneo, es probable que los niveles de formación sean muy diferentes. Para esto, deberá definirse una formación mínima para todos los integrantes. Es importante que el facilitador detecte estas diferencias y trabaje sobre ellas. Podemos comenzar con capacitaciones básicas sobre el uso de las herramientas de mejora. Luego, una vez que aumente el nivel general, podemos trabajar sobre cuestiones más complejas y específicas. El líder del círculo tendrá que realizar un seguimiento permanente de la formación de su CC, y corregir cualquier desvío.
Qué sí y qué no tratar en un CC
En las reuniones de los CC se deberán abordar temas netamente operativos. Por ejemplo, podemos trabajar sobre aspectos tales como costos, plazos, procesos que no agregan valor, calidad de producto o procesos, seguridad o salud del trabajador, por mencionar algunos.
Los CC no son el medio para tratar temas de índole personal, condiciones laborales, sindicales, así como quejas sobre compañeros, superiores o subordinados.
Apoyo externo y madurez de los CC
En un principio, es conveniente que exista alguien que supervise el funcionamiento de los CC de la organización. Generalmente, esto es realizado por algún responsable de gestión de la calidad. Si bien los CC poseen cierta autonomía, en un principio suele ser necesario que externamente sean controlados, para evitar desvíos o irregularidades. Cuando estos alcancen la madurez suficiente, es posible que se independicen y trabajen de manera autónoma.
Como toda técnica de origen japonesa, ha tenido aplicación dispar en occidente. Es extraño, ya que el concepto es muy sencillo de aplicar, útil e intuitivo. Con más de 50 años, se sigue aplicando, sin grandes cambios.
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