Un poco de historia... Las 4 Generaciones de la Calidad

Haciendo un poco de historia, la Calidad fue evolucionando notablemente con el paso del tiempo. El objetivo principal siempre fue el mismo: la satisfacción del cliente, el cumplimiento de las especificaciones. Entre la inspección visual basada en el criterio propio del fabricante y la mejora continua de las organizaciones actuales, se fueron incorporando diferentes conceptos fundamentales que harían lo que hoy conocemos como Calidad. 

Edwards, Shewhart, Deming y Juran
Cuatro personalidades fundamentales en la evolución de la Calidad

Se pueden definir claramente cuatro generaciones bien marcadas:

La Primera Generación: El Control de la Calidad por Inspección

Para garantizar que el cliente no recibiese productos defectuosos, se realizaba una inspección visual a cada uno de los productos fabricados. Sólo se trabajaba sobre los efectos. Existían claramente dos desventajas de este método: el porcentaje de rechazos era altísimo y los criterios para considerar si un producto era defectuoso o no los definía el propio fabricante (lo cual no necesariamente coincidía con la expectativa del cliente o con algún estándar preestablecido).

La Segunda Generación: Aseguramiento de la Calidad

Aquí aparecieron conceptos importantísimos, que hoy se mantienen vigentes:

• En primer lugar, se comenzaron a utilizar instrumentos de medición para la evaluación del producto final y productos intermedios. 
• Por otro lado se establecieron métodos de muestreo, evitando la inspección del 100% de los productos fabricados reduciendo los tiempos y los costos operativos.
• Se comenzaron a utilizar las gráficas de control, punto de partida del Control Estadístico de la Calidad (Walter A. Shewhart fue su principal diseñador).

Los motores principales de estos cambios fueron dos: un aporte bienintencionado de empleados de la Bell Telephone Laboratories por la mejora de los procesos y la demanda de calidad de los productos que exigía la Segunda Guerra Mundial.

Sumado a esto, dos personalidades muy influyentes comenzaron a brindar importantísimos conceptos:

• George D. Edwards definió alrededor de 1946 el concepto de Aseguramiento de la Calidad que establece que:
• La Calidad es la consecuencia de la actividad de todos los empleados, pero es responsabilidad de la Dirección.
• Los controles no se deben realizar únicamente sobre el producto final sino que deben comenzar desde la recepción de la materia prima, incluyendo los procesos intermedios. Se deben establecer, además, los puntos críticos de control.
• W. Edwards Deming tomó los conceptos de Shewhart de Control Estadístico, difundiéndolos y aplicándolos en la industria japonesa. Deming también fue uno de los socios fundadores de una organización clave en el Aseguramiento de la Calidad: la ASQC (Sociedad Americana de Control de la Calidad) que inició sus actividades en 1946. En la década del 50, Deming impartió sus conocimientos estadísticos en varias empresas de Estados Unidos y Japón, país que comenzó a convertirse en potencia industrial mundial a partir de esta influencia. En su análisis Deming destacó la responsabilidad de la Gerencia, de la Alta Dirección, en los resultados.

La Tercera Generación: Calidad Total

Sumado al aporte de Deming, Joseph M. Juran reforzó durante sus visitas a Japón la importancia del compromiso de la Alta Dirección en los resultados de la Calidad. La calidad empieza y termina en el cliente.

Con el paso de los años se fue entendiendo que la calidad no sólo era una cuestión de la línea de manufactura, del área productiva, sino que estaban involucradas todas las áreas de la organización. El involucramiento de todo el personal en la calidad, así como el desarrollo de proveedores, llevaron al concepto de Calidad Total.

La Cuarta Generación: Mejora Continua de los Procesos

Aquí aparecen conceptos de suma importancia: la formación sistémica del personal como base de la mejora de los procesos y la reducción de los costos que esto conlleva. Crece, además, la interrelación entre áreas de la organización.
Se le da mayor importancia a las expectativas del cliente, reduciendo notablemente la brecha con él y poniéndolo en la cima de la pirámide.

Las 4 Generaciones de la Calidad

 

¿Mi proceso está bajo control? Gráficas de control y cómo detectar desvíos

El Control Estadístico de la Calidad es una poderosa herramienta para analizar cómo está funcionando nuestro proceso. Si bien se asocia habitualmente su aplicación a procesos de manufactura, puede ser utilizada en infinidad de aplicaciones. Uno de los grandes pilares de la Gestión de la Calidad Total (TQM) es la conformidad con las especificaciones. El Control Estadístico de la Calidad o Control Estadístico de los Procesos (SPC, por sus iniciales en inglés) nos permite conocer si el resultado de cualquier proceso que esté bajo análisis cumple con lo especificado o no. Sin mayor profundidad estadística ni matemática intentaremos dar una noción de su importancia y sus aplicaciones. En futuras publicaciones se ahondará más en sus detalles.

¿Cuál es el primer paso? Conocer la variabilidad de nuestro proceso.

Por más controlado que se encuentre nuestro proceso, posee indefectiblemente una variabilidad de los resultados que produce. Todas las piezas que salen de una lìnea son diferentes, todos los resultados de una campaña de marketing son diferentes, la facturación mes a mes es diferente. Podemos conocer las causas más importantes de esta variabilidad, estimarlas muy bien pero nunca conoceremos exactamente qué sucederá.

Podemos tener comportamientos aleatorios (causas comunes), que podemos representar a través de una distribución estadística. Logrando este comportamiento (mediante la eliminación de las causas sistemáticas o causas asignables), podemos avanzar en el conocimiento de nuestro proceso. Con esto estaremos seguros que la variabilidad del proceso sigue una distribución conocida.

Segundo paso: Eliminar las causas asignables.

Se deben identificar las causas asignables y se deben eliminar. Por ejemplo, si el proceso produce resultados erráticos porque una máquina esta funcionando incorrectamente, se debería reparar. Aquí desaparecería esta fuente de variabilidad que afecta a la distribución habitual.

Tercer paso: Conocer la distribución de las causas comunes

No es factible conocer cuáles son las causas comunes, pero se puede acotar su comportamiento a una distribución estadística. Esto permite contar con un patrón de comportamiento facilitando su análisis. En general, poseen una distribución normal.

La distribución de las causas comunes se caracteriza por 3 parámetros fundamentales:

• La media. Es el promedio aritmético de las observaciones.
• La dispersión. El desvío estàndar nos indica qué dispersión tienen los valores de todas las observaciones con respecto a la media.
• La simetría. Indica si el patrón de la distribución es simétrico con respecto a la media o es sesgado.

¿En qué consiste el Control Estadístico de los Procesos?

Consiste básicamente en medir los resultados de los procesos y determinar si los mismos se encuentran bajo control. Es decir, si los valores obtenidos en las mediciones correspondientes se encuentran dentro de los patrones esperados.

Existen dos maneras de medir la calidad de los procesos:

• Una es la medición por atributos. Aquí se mide una característica del producto (o servicio) y se determina si es aceptable o no. Es un pasa / no pasa.
• La otra es la medición por variables. Se mide de manera continua una variable del proceso. Aquí generalmente aparecen todas las variables que tomen valores continuos (por ejemplo: longitud, peso, temperatura, facturación, rentabilidad, número de accidentes, no conformidades, etc).

¿Cómo se utilizan las Gráficas de Control?

Las Gráficas de Control son diagramas ordenados en el tiempo en donde se representan los valores obtenidos durante la observación. Se determina un valor nominal, el que deseamos que la variable tome, el que esperamos.

Luego se determinan dos lìmites de control. Un acotamiento de control superior (UCL) y un acotamiento de control inferior (LCL). Su valores están directamente relacionados con la distribución estadística de la variable.Si los valores observados caen por fuera de estos límites, se considera que nuestro proceso está fuera de control. Se deben identificar las causas asignables que correspondan y se deben eliminar.

Algo importante a observar es que, muchas veces, es positivo que nuestro proceso se vaya por fuera de los límites. Por ejemplo, si lo que estamos graficando corresponde a la rentabilidad de una empresa no habrá problemas en tener puntos por encima del UCL.

Pero no sólo con puntos fuera de los acotamientos se puede determinar que un proceso se encuentra fuera de control. Existen algunos comportamientos predefinidos que siguen un patrón que pueden considerarse propios de un proceso fuera de control. 

Procesos bajo control

Un proceso con comportamiento normal debería verse armónico, con suaves variaciones, sin exceder las cotas y sin tendencias. Por ejemplo, la siguiente gráfica corresponde a un proceso bajo control:

Comportamiento Normal - Proceso bajo control

Procesos fuera de control

Existen diversos casos en los que se deben analizar las causas (y actuar sobre ello), en los que se considera que el proceso está fuera de control:

Comportamiento errático

Un punto fuera del lìmite inferior

Un punto fuera del lìmite superior

5 puntos consecutivos bajo la línea central

5 puntos consecutivos sobre la línea central

2 puntos consecutivos cerca del lìmite inferior 

2 puntos consecutivos cerca del lìmite superior

5 puntos consecutivos con tendencia ascendente

 5 puntos consecutivos con tendencia descendente

Errores en su uso

Las gráficas de control son una excelente herramienta orientativa acerca del estado de nuestro proceso. Pero no son infalibles. Podemos cometer errores en los criterios tomados. Existen dos tipos de errores en los que podemos caer:

Errores del Tipo I: Se rechaza un conjunto de datos o lote de buena calidad (que debería haber sido aceptado).

Errores del Tipo II: Se acepta un conjunto de datos o lote de mala calidad (que debería haber sido rechazado).

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¡ Ya se encuentra disponible el primer draft de la nueva ISO/IEC 17025 ! - Algunos comentarios y comparativas con su versión anterior.

Ing. Raúl Sejzer

NOTA DEL AUTOR (14/07/2017): Este artículo se publicó originalmente en noviembre de 2015, y hasta la fecha no se lanza oficialmente la nueva versión de la norma. Seguimos tomando como referencia el contenido de este draft, el cual puede variar ligeramente con lo que se publique de manera definitiva.

Tal como se venía anunciando, la Norma ISO/IEC 17025 se encuentra en su fase de revisión y está próxima a emitirse oficialmente. Ya está disponible para algunos organismos, a modo informativo únicamente, un primer borrador en inglés. En él ya se pueden apreciar diferencias sustanciales con su versión anterior, la que actualmente se encuentra vigente: ISO/IEC 17025:2005.

Cabe recordar que dicha Norma establece los requerimientos generales para la competencia de los laboratorios de calibración y ensayo. Se establecen todos los requerimientos de gestión de la calidad y se indican requisitos técnicos específicos de la actividad. Su estructura documental se asemeja a la ISO 9001, pero está marcadamente orientada a su uso en laboratorios metrológicos. Es hoy la Norma por excelencia en todo laboratorio de calibración y/o ensayos. Posee versiones adaptadas a diferentes idiomas, redactadas por organismos nacionales de normalización en diversos paises, que suelen ser prácticamente idénticas a la original con salvedades menores. Pueden consultar el siguiente artículo en donde se determinan las diferencias entre una Norma general como la ISO 9001 y la ISO/IEC 17025:

http://ctcalidad.blogspot.com/2015/10/por-que-iso-iec-17025-y-no-iso-9001-en.html

Si bien esta revisión estaba prevista para 2015, es probable que la Norma definitiva sea emitida en 2016, por lo que estaríamos frente a una versión "ISO/IEC 17025:2016". No es nada oficial, por lo que de aquí en adelante la mencionaremos como la nueva versión a diferencia de la versión anterior.

Estructura de la versión anterior ISO/IEC 17025:2005

La versión anterior contaba con 5 puntos y 2 anexos:

• El Punto 1 brindaba el Alcance.
• El Punto 2 indicaba las referencias normativas, todos los documentos que fueron tomados de base para la redacción de la Norma: ISO 17000 y VIM.
• El Punto 3 hacía referencia a las definiciones técnicas necesarias para la comprensión de la Norma, las cuales eran redireccionadas a dos documentos: la ISO/IEC 17000 y el VIM. 
• El Punto 4 establecía los requerimientos de gestión: la necesidad de un sistema de gestión de la calidad, el control de documentos, servicio al cliente, la mejora continua, etc.
• El Punto 5 era el que diferenciaba a esta Norma de otras de manera notoria. En él se definían todos los requerimientos técnicos que debía cumplimentar el laboratorio. La competencia del personal, el equipamiento adecuados, los métodos validados de calibración y ensayo y la manera de tomar y expresar los resultados eran los más importantes.

Como información adicional, la Norma contenía dos anexos:

• Anexo A con una tabla comparativa entre ISO/IEC 17025 e ISO 9001:2000 (la cual perdió validez con la revisión de la ISO 9001 en 2008 y se acentuó en 2015).
• Anexo B con una guía para establecer aplicaciones en campos específicos.

Estructura de la nueva versión

La nueva versión está conformada por 8 puntos y 2 anexos:

• El Punto 1 brinda el Alcance y, salvo algunos detalles menores y modificaciones en la redacción (quedó más sintético), es muy similar al de la versión anterior.
• El Punto 2 en esta oportunidad también hace mención a las referencias normativas. Se agrega la ISO 9000 como referencia y se mantienen las anteriores.
• El Punto 3 aquí también establece términos y definiciones, basándose en los documentos mencionados en el Punto 2, aunque por comodidad indica explícitamente las definiciones completas de varios términos de uso habitual. Quejas, comparación interlaboratorio, método y validación son sólo algunos ejemplos.

Aquí es donde comienzan las diferencias sustanciales en la estructura de la Norma.

• El Punto 4 habla de los requerimientos generales: la imparcialidad y la confidencialidad. Si bien estos puntos se mencionan en varias oportunidades en la versión anterior, aquí se les dedicó una sección completa. Son puntos sumamente importantes para un laboratorio libre de intereses ajenos a la propia actividad técnica.
• El Punto 5 establece los requerimientos estructurales. Aquí se define cómo debe estar organizado el laboratorio y cómo debe interactuar con el entorno: clientes, stakeholders, la legislación. Es casi idéntico al Punto 4.1 de la versión anterior.
• El Punto 6 define los requerimientos de los recursos: el personal, el equipamiento, las condiciones ambientales, la trazabilidad metrológica y las compras y subcontrataciones se incluyen en este punto. Corresponde a gran parte del Punto 5 de la versión anterior y algo del Punto 4.
• El Punto 7 indica los requerimientos de los procesos: revisión de los contratos, métodos de muestreo, evaluación de la incertidumbre, expresión de los resultados, manipulación de los ítems de calibración, validación de los métodos.Comprende el resto del Punto 5 de la versión anterior y poco del Punto 4 para completarlo. 
• El Punto 8, por último, detalla los requerimientos de gestión: control de documentos y registros, mejora, acciones correctivas, auditorías internas y revisión por la dirección. Gran parte del Punto 4 de la versión anterior se encuentra aquí. En este Punto 8 aparece la gran diferencia con la versión anterior, algo muy interesante. La Norma permite dos alternativas, en funciòn de la actividad de nuestro laboratorio. Una Opción A y una opción B están disponibles. Para cumplimentar con la ISO/IEC 17025 nueva versión debemos: 
• Opción A: Cumplir los requisitos de gestión indicados explícitamente (control de documentos y registros, mejora, acciones correctivas, auditorías internas y revisión por la dirección). Al igual que en la nueva versión de la ISO 9001 (ISO 9001:2015) desaparece el concepto de acción preventiva.
• Opción B: Contar con un sistema de gestión de la calidad existente bajo ISO 9001, lo que nos exceptúa de verificarlo en ISO 17025, ya que se se supone que con ISO 9001 ya se contemplan dichos requerimientos.

Los dos anexos que completan la Norma son del tipo informativo:

• El Anexo A brinda información sobre trazabilidad metrológica.
• El Anexo B lo hace con respecto a sistemas de gestión.

En concordancia con la reciente actualizaciòn de la ISO 9001:2015, esta nueva versión de ISO/IEC 17025 no exige que estén documentados la polìtica, los procedimientos, los instructivos ni los programas, como si lo hacìa su versión anterior. También deja de existir el concepto de acción preventiva.

A continuación, pueden ver la tabla comparativa entre la versiòn anterior ISO 17025:2005 y la nueva versión a emitirse en los próximos meses:

Comparativa ISO 17025:2005 versus nueva versión

NOTA: Esta comparativa fue realizada personalmente, por lo que puede contener alguna diferencia de apreciación. En caso de detectar algún error, rogamos nos lo hagan saber.

Las 33 estrategias de la guerra

Robert Greene es un reconocido autor de libros sobre estrategia. En particular Las 33 estrategias de la guerra de 2007 es una obra altamente recomendable. Se basa en una analogía entre la estrategia militar y la estrategia aplicada a diversos ámbitos. Con una marcada influencia de El Arte de la Guerra de Sun Tzu y de las biografías de personajes tales como Napoleón Bonaparte o George Patton, Greene plantea 33 polémicos puntos para comenzar a pensar estratégicamente y no tácticamente. El campo de batalla es la propia carrera profesional. 

Primero, se establecen reglas fundamentales del pensamiento estratégico a tener en cuenta, de uso permanente:

• Ver la vida desde un punto de vista realista
• No juzgar a los demás de acuerdo con lo que dicen, sino con lo que hacen.
• Depender sólo de uno mismo.
• No reaccionar con enojo sino con sabiduría.
• No tratar de imponer su punto de vista a la fuerza.
• Mantener el ánimo.

Parte I - La Guerra Autodirigida

El punto de partida es el autocontrol. Sin él, será imposible desarrollar una estrategia.

Estrategia Nº 1 - La estrategia de la polaridad. Evite la comodidad del centro. En los extremos hay mayor oportunidad de pelear.

Estrategia Nº 2 - La estrategia de la guerrilla mental. Ponga en duda sus creencias del pasado. Viva el presente y planifique.

Estrategia Nº 3 - La estrategia del contrapeso. El control mental es el contrapeso necesario para enfrentar cualquier reto o amenaza.

Estrategia Nº 4 - La estrategia de guerra a muerte. Defiéndase de cualquier manera cuando no haya otra opción.

Parte II - La Guerra Organizacional

Más allá de un general estratégico se precisa un ejército bien estructurado y con soldados dispuestos.

Estrategia Nº 5 - La estrategia del control. Coloque gente de confianza en los puestos subordinados.

Estrategia Nº 6 - La estrategia del caos controlado. Procure que su organización sea lo suficientemente flexible como para confundir a su oponente.

Estrategia Nº 7 - Estrategias para elevar la moral. Mantenga su equipo contento física y espiritualmente. Inspire confianza y pasión. Sea firme y, a la vez, justo.

Parte III - La Guerra Defensiva

Una postura defensiva clasica puede ser estratégicamente correcta.
Estrategia Nº 8 - La estrategia de la economía perfecta. Escoja sus batallas con sabiduría.
Estrategia Nº 9 - La estrategia del contraataque. Si el enemigo se mueve primero, hágase la víctima o "póngale una carnada" hasta que cometa algún error (a la manera napoleónica).

Estrategia Nº 10 - Estrategias de disuasión. Evite ataques contrarios haciendo algo impredecible o irracional. 

Estrategia Nº 11 - La estrategia de no comprometerse. A veces es mejor retirarse que atacar.

Parte IV - La Guerra Ofensiva

Los grandes generales siempre aprovecha la ofensiva. Logran controlar la situación y atacan.
Estrategia Nº 12 - La gran estrategia. La ferocidad de un gran ataque en un momento determinado puede acabar con la confianza del enemigo. 
Estrategia Nº 13 - La estrategia de inteligencia. Estudie cómo piensa su enemigo para poder engañarlo y controlarlo.

Estrategia Nº 14 - La estrategia de Blitzkrieg. Ataque con fuerza y rápidamente para que el enemigo no sepa qué le ocurrió. Blitzkrieg en alemán podría traducirse como "guerra relámpago".

Estrategia Nº 15 - Estrategias de fuerza. Luche en su propia batalla, no en la de los demás.

Estrategia Nº 16 - La estrategia del centro de gravedad. Ataque al centro de gravedad de su rival: ¿el dinero? ¿la posición?.

Estrategia Nº 17 - La estrategia de dividir y conquistar. Analice y desglose los problemas cuando quiera resolverlos.

Estrategia Nº 18 - La estrategia del giro. Los ataques frontales suelen fracasar. Cuando el enemigo se voltee para defenderse, perderá el balance. Ataque puntos débiles.

Estrategia Nº 19 - La estrategia de la aniquilación. Haga que sus enemigos caigan en la trampa.

Estrategia Nº 20 - La estrategia de preparar para la hoz. No deje que su enemigo tenga la libertad de movimientos que usted tiene. Procure que tenga sólo malas opciones.

Estrategia Nº 21 - La estrategia de la guerra diplomática. Conviértase en un guerrero y mantenga en raya a los enemigos.

Estrategia Nº 22 - La estrategia de la salida. El final que le demos a las cosas (una relación, una disputa) puede generar problemas en el futuro. Mírelo como una puerta hacia una nueva etapa. 

"Llegar demasiado lejos es tan malo como avanzar poco" Confucio.

Parte V - La Guerra Sucia (No Convencional)

La guerra no convencional se vale de la táctica de que no existan reglas. 

Estrategia Nº 23 - La estrategia de percepción errada. Filtre información falsa para confundir al enemigo y que tome decisiones equivocadas.

Estrategia Nº 24 - La estrategia de lo ordinario y lo extraordinario. Confunda a su enemigo con sorpresas, trucos y acciones inesperadas.

Estrategia Nº 25 - La estrategia de lo honrado. Intente convencer a la gente de que su causa es justa y correcta.

Estrategia Nº 26 - La estrategia del vacío. A veces, es mejor generar una pequeña molestia y desaparecer para pasar desapercibidos.

Estrategia Nº 27 - La estrategia de la alianza. Si no podemos obtener lo que queremos solos podemos aliarnos con alguien que nos pueda ayudar. Cuidado con los aliados que sonríen mientras nos apuñalan por la espalda.

Estrategia Nº 28 - La estrategia del subordinado. A veces debemos preocuparnos más por nuestros amigos que por nuestros enemigos. No desafíe abiertamente a los sospechosos y haga que no lo cuestionen a usted sino a sí mismos.

Estrategia Nº 29 - La estrategia de fait accompli. A veces, basta con moverse rápido para obtener lo que se quiere. Fait accompli en español es un "hecho consumado".

Estrategia Nº 30 - La estrategia de la comunicación. Nuestras palabras adquieren un gran poder cuando aprendemos a usarlas con precisión.

Estrategia Nº 31 - La estrategia del infiltrado. Para aminorar el paso de nuestro enemigo debemos infiltrarlo.

Estrategia Nº 32 - La estrategia de la agresión pasiva. No se necesita un gran ejército para ganar sino una buena estrategia y solvencia moral.

Estrategia Nº 33 - La estrategia de la reacción en cadena. No debemos estar siempre en guardia ya que sólo mostraremos que siempre tenemos miedo.

Aplicación en Excel para realizar Diagramas de Ishikawa (Espina de Pescado) de manera sencilla y automática

Comparto con Uds esta aplicación que desarrollé en Excel para facilitar la realización de Diagramas de Ishikawa. Sólo se deben cargar los datos necesarios y el formato se realiza de manera automática. 

Pueden descargar esta versión inicial del siguiente link:

https://drive.google.com/open?id=154dNkIch4iisuAGTz9GJygyvIjrW5jji

(A quienes hayan descargado el archivo antes el dìa 12/11/2015 les informo que existía un error en esa versión. Este link está actualizado a la versión corregida)

¿Cómo se utiliza?

Primero les recuerdo que un Diagrama de este tipo se utiliza para determinar las posibles causas de un problema planteado. Mediante la técnica de brainstorming el equipo de trabajo va proponiendo diferentes causas, las cuales son clasificadas según su origen: Hombre, Máquina, Entorno, Material, Método, Medida.

NOTA: El programa utiliza macros de Excel por lo que deberán habilitarlos para utilizarlo.

Pasos a seguir:

El programa solicita los siguientes datos básicos:

• Denominación del Gráfico: este diagrama puede tomar distintos nombres: de Ishikawa, Causa-Efecto, Espina de Pescado, etc. Es sólo una cuestión de gustos, la gráfica y la técnica es idéntica en todos los casos.
• Describir sintética y claramente el problema objeto de análisis.
• Nombre de la Organización.
• Sector de la Organización (Se debe elegir una y sólo una opción de la lista desplegable).
• Integrantes: Aquí se deben colocar los nombres del equipo de trabajo que se encuentra analizando el problema.

Luego se realiza un brainstorming en donde se irán sugiriendo causas. Cada una deberá ser clasificada en el tipo de causa que corresponda. Por ejemplo, si la causa tiene origen humano, se debe colocar en la columna "Hombre". Se pueden colocar hasta un máximo de 5 (cinco) causas. 

Luego de colocadas todas las causas en la tabla se les debe asignar una prioridad en la columna "Orden": 1 para la más importante (puede definirse mediante votación) y 5 para la menos importante. En caso de no haber 5 causas, el criterio es el mismo. El nùmero más alto para la menos importante. En las celdas que queden vacías por no existir causas esta prioridad debe indicarse como "N". Estos valores pueden seleccionarse fácilmente ya que se trata de una lista desplegable, no deben tipearse.

¡Aquí ya tenemos toda la información necesaria!. Ahora sólo resta presionar el botón Realizar Diagrama. En la hoja "Diagrama" del libro aparecerá la información de manera ordenada en una gráfica de espina de pescado. La misma está lista para imprimir o para convertir a algùn formato como pdf, por ejemplo, ajustado para una hoja de tipo A4.

Las 3 causas más importantes de cada tipo aparecerán en el diagrama. Las restantes, si las hubiere, estarán detalladas abajo a la izquierda como causas secundarias.

En resumen, sólo deben rellenar las celdas de color blanco. En las de color celeste sólo deben desplegar la lista y seleccionar una opción válida. Caso contrario, les aparecerá un mensaje de error. Si realizan alguna modificación en los datos de origen deberán presionar nuevamente el botón de Realizar Diagrama para que los cambios se vean reflejados en el Diagrama.

Desde ya, agradeceré cualquier comentario o sugerencia de mejora. Lo mismo por si detectan alguna falla en el funcionamiento. ¡Espero que les sea útil!


Actualización 14/04/2019 *** NUEVA VERSIÓN EASYKAWA 2.0 ***
Durante 2019 estaremos publicando una versión mucho más completa, que permite agregar subcausas (una limitación importante de la versión anterior). También posee la opción de modificar colores de la fuente, la espina y el fondo. Permite agregar el logotipo de su organización. Algunas imágenes:

¡Sugerimos estar atentos a nuestro blog y redes sociales para estar al tanto de su publicación!

Las 8 reglas del ejecutivo eficaz

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orientados a los números. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.

1. Obtenga el conocimiento que necesita. Responder a la pregunta ¿qué hay que hacer? y tomarse el asunto en serio. Si bien esto no garantiza que se tome la decisión correcta, no hacerse la pregunta garantiza una decisión equivocada.
2. Escriba un Plan de Acción. El ejecutivo debe definir los resultados esperados y las posibles restricciones. Es fundamental la revisión permanente del Plan, el cual debe ser lo suficientemente flexible. Permite, además, una mejor administración del tiempo gerencial.
3. Actúe.
4. Asuma la responsabilidad por las decisiones. Se deben revisar periódicamente las decisiones. Las mejores personas de la organización deben estar asignadas a los puestos adecuados. Se debe garantizar la productividad de todos los puestos.
5. Asuma la responsabilidad de comunicar. Los planes de acción y la necesidad de información deben ser comunicados y se debe garantizar su comprensión en toda la organización.
6. Céntrese en las oportunidades. Un ejecutivo eficaz se centra en las oportunidades, nunca en los problemas. Hay 7 situaciones fundamentales que pueden generar una oportunidad (ver figura).
7. Haga que las reuniones sean productivas. Una reunión eficaz requiere de una preparación adecuada en función del objetivo de la misma.
8. Piense y diga “nosotros”. La máxima responsabilidad es la gerencial. Ésta no puede delegarse. Un ejecutivo eficaz deberá estrictamente asegurar que prioriza las necesidades de la organización por sobre las suyas personales.

Una regla adicional y fundamental

Escuche primero, hable al último.

Basado en la publicación "Qué hace eficaz a un ejecutivo" Peter F. Drucker - Harvard Business Review América Latina (Junio de 2004)

7 situaciones para detectar oportunidades

¿Apóstoles o terroristas? Satisfacción del cliente vs. Lealtad del Cliente

"Cuando las compañías de servicio ponen a los empleados y a los clientes primero, un cambio radical sucede en la manera de administrar y medir el éxito." 

Un cliente muy satisfecho es leal. Esa es la máxima. Basado en un intento de la Xerox en medir la satisfacción del cliente mediante una escala numérica, se descubrió en los años 90 que la lealtad de los clientes estaba directamente relacionada con su satisfacción. No sólo eso, sino que la lealtad se volvía exponencial y aumentaba drásticamente entre un cliente satisfecho y otro muy satisfecho. La escala utilizada iba del 1 al 5 en Satisfacción (capacidad de la compañía en cumplir sus expectativas), y del 0 al 100% en Lealtad (capacidad de la compañía en reternerlos). Los estudios realizados sobre miles de clientes arrojaron la siguiente curva de relación entre la satisfacción del cliente y su lealtad:

El éxito radicaba en lograr que los clientes aumenten su satisfacción a través del agregado del valor al producto y al servicio, llevándolos al 100% de lealtad: los considerados apóstoles. En contraposición los clientes sumamente disconformes (los terroristas) se encargarán de hablar mal de nuestro servicio en toda oportunidad que se les presente con cientos de potenciales clientes. En la curva pueden observarse tres zonas: 

• La zona de rechazo: clientes insatisfechos y poco leales, los desertores que rara vez vuelven a comprar.
• La zona de indiferencia: clientes más bien neutrales, con bajo nivel de retención por parte de la compañía.
• La zona de lealtad: en donde se encuentran los clientes más satisfechos y leales.

También existe una relación entre el servicio y la satisfacción de los empleados. La cadena de beneficios del servicio relaciona rentabilidad, lealtad del cliente, satisfacción, lealtad y productividad del personal. 

Información adaptada de The Service-Profit Chain - James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser Jr. y Leonard A. Schlesinger - Harvard Business Review (Marzo-Abril 1994)

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

El genial Peter Senge en La Quinta Disciplina nos propone ver a las organizaciones de manera sistémica, con sus áreas interrelacionadas y no actuando como fuerzas separadas y desconectadas. Las que logren obtener esta visión son las que trascienden como organizaciones inteligentes. La disciplina es fundamental. El primer paso (Primer Disciplina) es lograr el dominio personal. Luego debemos dejar de actuar bajo la influencia de modelos mentales que sólo consiguen darnos una visión sesgada de la realidad (Segunda Disciplina).  Estos modelos nos llenan de prejuicios y percepciones incorrectas del mundo que nos rodea,  influyendo en nuestra conducta. La gente debe ser capaz de aprender. Una vez que logramos este desarrollo personal, debemos trabajar en nuestras organizaciones con dos premisas básicas: construir una visión compartida (Tercera Disciplina) y aprender en equipo (Cuarta Disciplina).

La Quinta Disciplina es el pensamiento sistémico: el todo puede superar la suma de las partes. Establece para su implementación las Leyes de la Quinta Disciplina:

"Tres ciegos encontraron un elefante. 'Es una cosa grande y áspera, ancha y extensa como una alfombra', dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la trompa, exclamó: 'Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco'. Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: 'Es poderoso y firme como una columna'. ¿Los tres ciegos son muy diferentes de los jefes de manufacturación, marketing e investigación de muchas compañías? Cada cual ve con claridad los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interacción de las políticas de su departamento con las de otros. [...] 'Dado el modo de conocer de estos hombres, jamás conocerán un elefante'." Peter Senge